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1、企业中层骨干执行力特训班,执行力是中国企业管理中最薄弱 的环节 推动执行文化从何入手 成为善于执行的领导从何入手 如何建立善于执行的团队 如何执行部门工作计划 如何控制部门的执行,课 程 内 容,执行力是中国企业管理中最薄弱的环节,第一单元,执行力是中国企业管理中最 薄弱的环节 1没有执行力，哪有竞争力 2执行是领导人尤其是部门主管最重要 的工作 3执行不是战术，而是战略的一部分 4执行是甩开对手的关键,课 程 内 容,根据作者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。,good idea,v正如作者包熙迪所
2、说:当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea。 v如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。,许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。,执行力不彰,v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行官或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执
3、行层面。 v我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:发生了什么事?长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。,执行是一套纪律与系统,v许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更重大的课题。这种看法完全错误。 v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。 v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，
4、他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。,在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。,深入且积极参与组织事务,v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。 v最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。 v不论你是人企业的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。,变革与执行,v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum chang
5、e)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。 v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。,执行力成为显学,v现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开除前执行官费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在执行方面，我们的计划是加速决
6、策过程，让公司更有效率。 v朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行官麦克金(Richard McGinn)，他的继任者夏克特(Henry schacht)说:我们的课题在于执行与专注。,执行三关键,v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 2.执行是企业领导人首要的工作。 3.执行必须成为组织文化的核心成分。,执行是一种纪律,v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。 v执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 v流程中包含对企业环境提出假
7、设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。,欠缺执行力的基本原因,v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。 v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。,领导人必须亲自参与执行,v许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。 v在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双
8、手?,三项核心流程,v领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程， 1.挑选各级主管、 2.设定策略方向、 3.主导营运。 v这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。,“德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明,1、上进心、敬业精神、责任感 上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取； 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我； 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；,2、胸怀、眼界、大局观 胸 怀：善意理解对方，欣
9、赏对方、学 会宽容、妥协，任人唯贤，具 有合作精神；,2、胸怀、眼界、大局观 眼 界：退出画面看画，站位高远、立意高 远、超越环境； 大局观：是一项对干部的基本要求，个人利 益、局部利益服从整体利益，合作 和补台；,3、自知之明，超越自我 自知之明：正确评价自我，看到不足，经得 起批评和表扬 超越自我：超出现实，看未来 超出局部，看整体 超出自身，看发展,4、公正、廉洁自律、谦逊文明 公 正：不感情用事，不以偏盖全，心胸 坦荡只唯真； 廉洁自律：没有特权，起表率作用； 谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属 自知之明，礼仪友朋；,“才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精
10、神 带出一支过硬的队伍,1、敏锐的洞察力 由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力 概括讲：透过现象看本质 一眼看到底的能力,2、富有创新精神 不是盲动 充分论证后的果敢行动,3、善于总结提高 总结的过程： 再次锤炼思路，更深层次分析的过程 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训的过程,4、强烈的务实精神 脚踏实地； 不要只说不练的假把式； 有经营意识，投入产出效益观； 以目标为导向； 不唯上，不唯亲，只唯真,5、带出一支过硬的队伍 领导魅力； 指挥、协调能力； 指导、培训能力； 有效激励；,人员流程,v当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人
11、员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。 v在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。 v我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。 v接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。,四甩开竞争对手的关键,每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有这类的话。,如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切
12、实际的目标。,推动执行文化,v首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。 v他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。 v他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。 v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。,第二单元 推动执行文化从何入手,推动技术文化从何入手 1如何变革成功，让公司动起来 2以信心及行为改变企业文化 3建立执行力（业绩）为考核奖励 标准的制度 4上行下效,课 程 内 容,企业文化 -企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，
13、必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。 日本 土光敏夫,企业文化与价值观,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,什么是企业文化？什么是价值观？,企业文化与价值观,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观 在企业中的作用
14、,你的工作价值观? 1. 工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么? 2. 排出轻重顺序 3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作? 4. 当上项事件发生时,如何才能留住我? 5. 重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。 6. 明确定义价值规则。 7. 与企业的价值观融合 8. 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？,二改变文化，让公司动起来,软硬兼施,单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。 一如计算机末搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配
15、合，也会运作迟钝。,如何变革成功,v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。 v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。 v其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。 v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。,光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。,从信心及行为改变企业文化,个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。 有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。 价值观-基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是通用公司高举的
16、无远弗届(boundarylessnees)等-可能需要强化，但极少需要改变。 如果员工，特别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。,要展开强力的对话,没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。 因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。 强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。 最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。,强力的对话-开放的胸襟,v要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。 v大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。,强力的对话-真理高于和谐,v在坦率的言谈间，大家都会表达自己真
