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1、,中期报告 xx集团公司发展定位与组织结构报告之三,目 录,A. 引言 B.报告摘要 xx集团发展定位 D. 业务发展策略 E. 上市公司治理 xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划,在xx集团的积极配合下，按照项目进度，尚道管理实施了第一阶段的工作,业务单元、业务板块的划分标准 业务板块的独立发展任务和战略配合作用 业务板块的定量指标（财务贡献） 现有业务和集团向目标方案的过渡,阶段一：内外分析,2003.12. 08-2003.01.08,项 目 启 动 和 前 期 准 备,外部环境(8大产业，4个重点),研究和分析（贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻黄草种植和深加工、焦炭、芳
2、香植物提取、农业综合开发） 市场规模（行业收入、销售数量、利润率） 市场结构（客户、竞争者、供应商） 市场特点（增长速度、集中程度、竞争状况） 业务潜力 成功要素,1,企业内部分析(集团、上市集团和15家集团）,3,财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析） 经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、集团细分分析） 集团核心能力 优势劣势总结,阶段三：组织结构和管理体系,2004.02.09-2004.03.08,集团结构和总部组织结构,7,业务体系,战略管理 行业研究 年度计划 控制和偏差分析 投资与股权管理,控制体系,财务管理 预算系统 汇报系统 控制系统,阶段二：发展定位和业务计划,200
3、4. 01.10-2004.02.08,发展定位（战略规划）,4,6,上市公司治理方案,上市公司业务整合目标 上市公司业务经营计划 上市公司资产配置和业务流程优化 上市公司组织结构 法人治理结构完善 构建母子公司管理模式 组织结构调整,集团远景 集团中长期的经营方向 长期发展目标,5,业务组合,投资管理 项目研究 投资决策 项目管理 后期评估,人力资源管理 报酬体系 业绩评价 招聘管理 员工培训,9,8,2,集团/总部结构的设计和职责界定 总部职能部门岗位描述、人员编制和要求 总部部门之间的协调 总部部门与下属公司的关系界定,本次报告主要是尚道管理在针对xx集团诊断分析基础上，建立xx集团发展
4、定位及相应的组织结构调整,阶段一：内外分析,xx,阶段三：组织结构和管理体系,阶段二：发展定位和业务计划,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,1,3,2,4,5,目 录,A. 引言 B.报告摘要 xx集团发展定位 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划,报告主要结论,目 录,A. 引言 B.报告摘要 xx集团发展定位 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划,xx集团战略规划的总体架构,业务层面,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外
5、部影响因素,集 团 层 面,目 录,A. 引言 B.报告摘要 xx集团发展定位 C1.集团愿景和战略目标 C2.集团战略 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划,xx集团可能愿景选择,xx集团战略目标,指标,2003年,2004年,2006年,2008年,经营收入,外贸自营比例, xx, xx, xx, xx,?,xx %,xx %,xx %,麻黄素比例,甘草比例,葡萄比例,房地产业务比例,煤焦化比例,植物资源板块,煤矿比例,能源板块,?,xx %,xx %,xx %,?,xx %,xx %,xx %,?,xx %,xx %,xx %,?,x
6、x %,xx %,xx %,?,xx %,xx %,xx %,?,xx %,xx %,xx %,外贸代理比例,内贸比例,贸易板块,?,xx %,xx %,xx %,?,xx %,xx %,xx %,(百万元),xx集团战略目标,毛利率,运作费用比例,净利率,xx%,净资产回报率,库存周转 (次),xx%,xx%,xx%,xx,指标,2003年,2004年,2006年,2008年,xx%,xx%,xx%,xx%,xx,xx%,xx%,xx%,xx%,xx,xx%,xx%,xx%,xx%,xx,xx集团在面对日益激烈的市场竞争的局势下，需要采取新的发展战略，通过多种业务组合来达到战略目标,以经营收
7、入额为标准制定战略目标（各项业务收入界定与各板块收入目标）,各业务板块关键措施及目标收入,植物资源板块战略目标,能源板块战略目标,贸易板块战略目标,房地产业务战略目标,植物资源中核心业务麻黄素业务和房地产业务的发展转变对集团经营绩效的贡献,目 录,A. 引言 B.报告摘要 xx集团发展定位 C1.集团愿景和战略目标 C2.集团发展战略 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划,xx集团基本战略要素,加强主营业务发展,1,组织效率,2,组织产业化网络,3,寻找合作伙伴/战略联盟,4,资本运作能力,人才能力发挥,加强主营业务发展,逐步培养自身核心能
8、力,将相关产业构建成产业化网络，发挥相互协同作用,寻求战略合作在共担风险的同时增强市场竞争力,目 录,A. 引言 B.报告摘要 xx集团发展定位 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划,目前xx集团总体经营业务（分xx集团总部、外经贸集团、国际实业三个模块分开分析）,各项业务按照各个指标进行评判发展参差不齐,xx集团将来应把重点放在三大业务板块和房地产业务并从其他业务领域退出（按照BCG矩阵和（集团愿景适应性-退出难度）矩阵分析）,通过战略性重组，使各业务形成合理健康的业务组合，在稳定发展的基础上实现突破，确立在中国能源市场中的竞争优势,同时
9、合理配置集团资源，促进合理集团战略定位顺利实施,行业关键成功要素,合理集团战略定位,竞争优势,业务组合管理战略,集团资源,无形资源,管理资源,有形资源,有形资源,信息资源 技术资源 政府关系 集团声誉,高层领导直接管理 有利的内部文化与激励 内部政策与管理机制 职能部门协助配合 协同效应,金融资源(资金投入、授信额度) 人力资源(业务骨干、专业培训) 物质支持(物资调配、后勤保证),对每个业务板块进行发展战略考察时，均基于市场发展机会和集团业务基础两方面条件，需要依据内外部条件，确定相应战略发展基调,原有模式,目标市场空间是否有吸引力,外部条件是否具备,转换行业关键成功要素是否具备,逐步退出,
10、获得关 键成功要素投入是否巨大,市场发展机会,集团业务基础,是,否,是,否,否,是,维持稳定,是,否,业务转型,继续发展,1,2,3,4,xx集团业务健康组合目标,构建由基础业务、战略业务和新兴业务相互关联的健康业务组合，推动xx集团业务持续发展,业务成长性 高 低,基础业务,战略业务,新兴业务,大 小 业务规模,基础业务,战略业务,新兴业务,占公司销售比重高 公司现金流重要来源 相对优势市场地位,市场前景好，能够迅速成长 具有成形且可行的业务模式 可以在市场中确立优势地位,有巨大成长潜力 但市场尚未明朗，风险高 尚没有成形的业务模式,界定,特征,集团现有业务中最主要部分，即业务规模和利润构成
11、的主体，是集团支柱业务 集团长期经营这些业务并熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式 这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能，维持对集团发展的资金贡献,战略业务是集团目前需要重点发展的业务，它们具有较高成长性，将成为集团新业务支柱 属于集团新进入的或准备进行经营模式调整的业务领域 这些业务的规模较小，集团对经营这些业务的行业环境已经有比较深入的了解，新的业务经营模式尚未成熟,新兴业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域，集团可以从中寻找新的战略业务 集团对这些领域业务投入进行严格限制和密切监控，并规定具体试验期 在此期间集团需要熟悉新兴业务所处的行业环境，探索合理的业务经营模式
12、,三种类型业务板块有各自特点，在集团现阶段业务经营中有着不同地位和贡献,基础业务,战略业务,新兴业务,发展策略,维持市场地位，明确战略控制点 适当追加投入，巩固竞争地位并强化造血机能 通过降低成本，优化流程及改进管理来提高经营效益,追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力 以业务扩张作为发展重心，迅速扩大市场份额 确立行业领先地位,广泛的点子筛选 业务模式的尝试及其完善 寻求市场机遇,战略重点,集团目前的业务支柱 提供公司现金流及利润 为其他业务发展提供技能支持及资源支持,集团明天的业务支柱 集团战略发展新的增长点 在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献,集团明天的战略
13、业务并可能成为未来的业务支柱 孕育新的发展机会,战略作用,稳健发展,重点突破,机会发掘,并在集团战略发展中发挥着不同作用，集团通过业务组合的战略调整可以实现整体业务持久健康的发展,使xx集团现有有限资源就可以得到合理配置,集团资源合理配置的重要原则,原则一,保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新的市场机会,原则二,优先考虑投入回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用外部资源,市场发展机会,集团业务基础,战略发展方向,根据集团各主要业务专业板块的内外部条件，确定战略发展方向,外贸自营,内贸 外贸代理,煤焦化,葡萄业务,甘草业务,麻黄素业务
14、,植物资源板块,能源板块,贸易板块,集团健康的业务组合在各业务板块都需要得到具体体现,房地产,房地产开发,煤矿,目 录,A. 引言 B.报告摘要 xx集团发展定位 D. 业务发展战略 D1.植物资源板块发展战略 D2.能源板块发展战略 D4.贸易板块业务 D5.房地产业务 E. 上市公司治理 xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划,发挥植物资源业务板块的协同性作用，强化整体业务能力，实现对整体业务的稳定支持,业务成长性 高 低,基础业务,战略业务,新兴业务,大 小 业务规模,麻黄素业务,甘草业务,葡萄业务,麻黄素业务,麻黄素全球市场趋于较稳定状态，排除特殊政策管制因素，需求量不会出
15、现很大增长，天然麻黄素正逐渐被人工合成麻黄素产品素所取代 内部通过资产重组方式获取资成本优势 集团积极关注国际市场的同时深度开辟国内潜在市场 通过与国外生产厂商合作，作为其加工基地,针对植物资源板块各业务特征，集团应采用不同的发展策略,葡萄业务,具有葡萄生产基地，拥有资源优势 行业吸引力较大，但竞争对手众多 集团尚不具备这一行业核心竞争能力，冒然进入可能导致集团经营风险陡升 因此集团应谨慎介入这一领域，短期以培养能力为主,甘草业务,甘草因其广泛用途在全球具有很大销量，但增长势头不大 集团本身拥有的甘草基地及所在地理区域的丰富资源，提供资源优势 但集团现阶段刚刚介入，还不具备较好的生产基地 可以
16、通过收购或使现有麻黄素厂转产方式直接获取技术和生产基地，缩短业务周期 通过高附加值产品获取高额现金流,集团基础业务之一的麻黄素业务整体发展状况不佳，在市场吸引力不很强的局势下，对其采取巩固和维持的发展策略,历史,集团现有麻黄素厂具有悠久的生产历史 在很长时间内，集团的天然麻黄素业务规模，在国内占绝对领先地位,现状,销售规模在经过波动后2003年开始上升，但与国内主要竞争对手相比已经不具备优势 天然生产工艺相比于人工合成生产工艺的成本劣势，使竞争优势正在被削弱 草资源供应不足，停产生产厂闲置资本带来的潜在附加生产成本是产业发展的致命伤,发展前景,利用现有业务基础和集团资源优势，积极争取灵活主动，这部分业务可以得到巩固和加强 但由于这一市场的增长空间很小，在这一领域获得高速发展的机会并不是很大
