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1、案例,訓導處學務處 終身教育學院 資訊系統發展中心 教學卓越中心 公文流程電子化 一部與二部之行政單位合併 統一集團事業部之擴充 學校成立環安室、性學研究所、行銷與物流系,1,變革管理與創新,影響組織變革的類型,科技的 環境的 內在的 機器 法律 政策 設備 租稅 程序 製成 社會趨勢 新方法 自動化 流行趨勢 規章 電腦 政治趨勢 組織整修 新物原料 經濟趨勢 預算調整 機器人 利率 職位重編 消費者趨勢 人事 競爭 管理 供應商 所有權 人口趨勢 產品/服務銷售,2,變革管理與創新,組織變革,改變的驅力 外部驅力 產業與競爭環境、總體環境 內部驅力 經營策略、技術、員工組成、態度 變革促發
2、者(change agent) 中高階主管 專業幕僚 外界顧問,3,變革管理與創新,組織變革的兩種觀點(Peter Vaill),靜水觀 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻 航向、路線明確，努力即可達到目標 Kurt Lewin之變革三部曲 惡水觀 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇 環境不清、方向不明，未來不可測 管理者須具備全方位的技能與彈性，接受並導入新的觀念,4,變革管理與創新,計畫性變革與反應性變革,計畫性變革(planned change) 關於結構性創新、新的政策或目標，或者經營哲學、組織氣候與風格的改變等之深思熟慮的設計或執行。 反應性變革(reactive change)
3、指當事件發生時，公司採取一些片斷步驟來回應。,5,變革管理與創新,Kurt Lewin 變革三部曲,6,變革管理與創新,問題討論,遲到、早退扣鐘點費 vs. 任務導向之獎工制度 論件計酬 vs. 產品品質 加班之鐘點費為一般鐘點費之1.5倍 vs. 產出績效 設備財產歸各使用老師保管,7,變革管理與創新,組織變革的種類,改變組織結構 人員變革 技術變革 企業流程的變革 實體擺設變革,8,變革管理與創新,組織變革的種類組織結構的變革,透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為。組織結構的改變，使得一些正式的工作及職權的定義產生變化。 例如，當企業實施新的工作方法，包括工作豐富化(
4、Job Enrichment)、工作擴大化(Job Enlargement)等，以及引進新機器時，會使得工作本質及結構產生變化 。,9,變革管理與創新,組織變革的種類人員的變革,人員的變革是指，員工技術、態度、價值觀及行為的改變，其主要目的在於提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。,10,變革管理與創新,組織變革的種類技術的變革,技術變革是指將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用。 內容 新工作方法的引進 新設備的採用,11,變革管理與創新,組織變革的種類企業流程的變革1,企業流程變革(再造)(business process change (or reengineering)
5、，BPR)是指對企業各層面之程序進行徹底的重新設計，以達到在成本上、服務上或時間上的主要改進。,12,變革管理與創新,組織變革的種類企業流程的變革2,BPR的途徑 發展再造的目標與策略 強週高階管理當局對再造的承諾 在組織每一位成員之間創造出危機意識感 全新的重新出發：新的組織、流程 兼顧由上而下與由下而上的觀點,13,變革管理與創新,變革的種類實體擺設變革,管理當局考量工作的需要、正式互動的需要、以及社交需要，制定有關空間規劃、室內設計、以及設備擺置等決策。,14,變革管理與創新,案例,資訊工程+管理資訊管理 網際網路+企業經營電子商務 朗頌課文抄黑板投影機單機投射器e-learning e
6、-learning +Classroom 公文電子化 不喜歡會計愛上會計 教師休息室 師生研討室 教室的燈光、空調、座位等改善。,15,變革管理與創新,阻礙變革管理的因素,得不到高階管理的支持 不當的管理技巧 員工抗拒變革,16,變革管理與創新,問題,大學生涯由您玩四年 vs. k書考證照 組織效率 vs. 員工生存 學生是產品 vs. 學生是顧客 公營企業民營化 vs. 工作不保,17,變革管理與創新,組織成員抗拒變革的原因1,1.因變革威脅到傳統規範與價值的改變 2.因變革係由外界壓力所造成 3.因變革威脅到群體關係的改變 4.因變革威脅到個人經濟利益 5.因變革導致工作技術與方法改變,1
7、8,變革管理與創新,組織成員抗拒變革的原因2,6.因變革而產生不安全感覺(不確定性)擔心無法勝任新工作、工作職位的安全性受到威脅、不喜歡模糊不明的狀態 7.因變革威脅到權力結構的改變 8.因變革而產生不方便感覺 9.因變革目的、內涵及作法遭致誤解,19,變革管理與創新,案例,站立作業 E-learning的導入 老師，我對你太失望了,20,變革管理與創新,員工對變革的反應,若不能預見變革的影響員工將會抗拒變革，或充其量保持中立的角色。 若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們的需求與期望時員工將會抗拒變革。 若員工認為變革是無可避免的話他們起初會抗拒然後會順從變革。 若員工視變革符合其最大利益則會
8、被激勵使的變革順地進行。,21,變革管理與創新,組織產生抗拒的原因1,22,變革管理與創新,組織產生抗拒的原因2,結構慣性 例如，甄選適合組織的人訓練與社會化塑造新進員工應有的技能及行為維持組織穩定性 例如，轉學生較不易與班上成員融合？ 例如，倫理 vs. 職級 團體慣性 例如，參加工會的員工，雖然願意遵守公司新規定，但礙於工會反對的態度，可能會對新規定採抗拒的態度。 對專業人士產生威脅 導入ERP對採購、業務人員的影響,23,變革管理與創新,組織產生抗拒的原因3,對既有權力關係產生威脅 例如，引入自我管理的工作團隊，對中、低階管理者會產生威脅感。 對既有資源分配產生威脅 例如，建立KPI作為
9、增班的依據，系極力反對。,24,變革管理與創新,問題討論,資訊學院成立的阻礙 總量管制下的科班調整,25,變革管理與創新,克服變革抗拒的方法1,26,變革管理與創新,克服變革抗拒的方法2,力場分析(force-field analysis) 在大多數變革的情境中，必定存在一些有利於變革的力量，亦存在一些抵抗變革的力量。為促使變革的成功，經理人應先列出這些力量，然後設法顛覆平衡狀態，使得促進變革的力量能夠壓阻礙變革的力量。,27,變革管理與創新,組織發展(organizational development，OD),包含一連串中介的計畫性變革，重視人性及民主，尋求增進組織效率及員工福利。 OD活
10、動是從高階層開始做起，使用行為科學的知識，作有計畫的干預，以期改變人員的態度、認知、行為與期望。 OD重視個人與組織的成長，強調合作及參與的過程以及不恥下問的精神。 變革驅動者在進行OD時不適合採用權力、職權、控制、衝突及高壓等觀念。,28,變革管理與創新,組織發展的假設,員工皆具有成長與發展的渴望。 員工有被組織內其他人員接納的強烈需要。 整個組織與其設計方式皆會影響組織內個人與群體的行為。,29,變革管理與創新,組織發展的基本理念,對人的尊敬 個人是有責任感有良知且會關懷他人的個體，因此要以禮相待，並維持其尊嚴。 信任與支持 權力平等 坦誠相對 參與,30,變革管理與創新,組織發展的程序,
11、診斷 檢視現有的紀錄 問卷調查 個別訪談 直接觀察 變革規劃 在診斷階段所搜集的資料，必須謹慎地加以分析，以決定組織改善之最佳計畫。,31,變革管理與創新,組織發展3,介入與教育 調查回饋法(survey feedback) 團隊建立法(team building) 敏感性訓練(sensitive training) 程序諮商(process consultation) 團隊關係發展(intergroup development) 評估 組織發展計畫執行成果的評估工作，應由其他的人士而非由組織發展的執行者進行，這樣才可以較為客觀。,32,變革管理與創新,組織發展管理模式,變革的力量 環境 市場
12、 技術 資源 內部 行為 過程,績效成果 組織 團體 個體,問題診斷 資訊 參與 變革推動者,選擇介入方式 結構 技能/態度 行為,限制條件 領導氣候 正式組織 組織文化,執行 時機 幅度 實驗,評估 回饋 調整 修正 強化,影響,集中,導致,受限於,提供,跟著,回饋,回饋,33,變革管理與創新,組織發展的技巧1,敏感性訓練(sensitive training)實驗室訓練(laboratory training) 、會心團體(encounter groups) 、T團體(T-groups) 、訓練團體(training groups) 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。 成員聚集
13、在一個自由而開放的環境下，由一位行為學家在旁引導進行討論及互動。 目的在於使個人更瞭解自己的行為，瞭解別人對自己看法，對別人言行更具敏感度，以及增進個人對團體程序的瞭解。 調查回饋(survey feedback) 設計問卷、調查，以評估組織成員的態度，指出成員知覺上的差異，以及解決這些差異。,34,變革管理與創新,組織發展的技巧2,程序諮商(process consultation) 藉由外界顧問的協助，幫助管理者去知覺及瞭解各種需耍處理的程序事件。 團隊建立(team building) 利用高度互動的團體活動，增進團隊成員間互信與彼此接納的程度。 團隊關係發展(intergroup de
14、velopment) 致力於改變某團體對另一團體所抱持的態度、刻板印象及知覺 。,35,變革管理與創新,組織文化,指組織成員所共享的價值觀，它是經由長時間累積而成的，組織文化的形成有助於組織的穩定。,36,變革管理與創新,案例,畢業專題成果展 拳擊過五關 vs. 正常操課 行政體系官僚 vs. 以客為尊,37,變革管理與創新,文化的層次1,無形層次核心文化(core culture) 內涵 價值觀 信念 假設 來源 願景假設與創始人的獨特見解 組織創立時期，員工根據所獲得經驗對未來展望的看法,38,變革管理與創新,文化的層次2,有形層次可觀察的文化(observable culture) 符號
15、(symbols) 是一個物件、行為、品質或事件，透過這些東西可以向他人傳遞某種意義。 例如，企業識別標章 故事(story) 根據真實事件的描述。 例如，王小慶喝豆漿,39,變革管理與創新,文化的層次3,有形層次可觀察的文化(observable culture) 英雄(hero) 其成就能夠彰顯組織價值的人。 例如，經營之神 典禮及儀式(rites and rituals) 慶祝重要場合及組織成就的一些活動。 例如，畢展開幕晚會,40,變革管理與創新,組織文化的內容,(Geert Hofstede),41,變革管理與創新,組織文化的功能,42,變革管理與創新,促成組織文化形成的因素1,1.歷史沿革(history): 員工對公司歷史的覺察與認知建立了公司文化，現在這裡的做事方式經常是以前如何做的延伸。 2.環境(environment): 所有組織均必須與其所處的環境產生互動關係，所以環境在組織文化的行程過程扮演著一定的角色。,43,變革管理與創新,促成組織文化形成的因素2,3.用人(staffing): 組織傾向於僱用、留用及晉陞的重要觀點上與現有員工相似的人。 4.新進社會化(entry socialization): 協助新進人員熟悉組織文化的程序稱之。 新進社會化可減少來自新加入者對組織的威脅，
