{企业管理诊断}企业诊断简纲ppt60

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1、企业诊断简纲,项目名称 ：智能达企业内部诊断 完成日期：2000.06.10,目 录,一、前 言 二、总 体 结 果 三、部门诊断和建议,企业诊断简纲,一、 前 言,前 言 （ 1 ）,2000年4月，深圳智能达电子有限公司与深圳采纳营销策划有限公司正式签定了智能达复读机营销策划服务合作协议。 为了对企业和产品有一个更深刻的了解和认识，采纳公司智能达项目组对智能达公司的相关人员进行了访谈。,前 言 （ 2 ）,这次企业内部访谈基本覆盖了智能达企业内部所有的部门，并与这些部门的经理进行了较为深入、广泛的沟通和了解，由此获得了一定的信息，最终形成此内部诊断简纲，希望能对下一步的工作有所帮助.,前

2、言 （ 3 ）,借此寄望智能达电子有限公司，这个迅速发展和成长的业界新秀，能成为中国电子产品行业的一个精英企业!,企业诊断简纲,二、总体的问题,导 语,经过对企业的观察、访谈，我们了解到智能达作为一家以电子产品的研究、开发、生产、销售为一体的民营企业，从创建之初（1998年）发展到今天,期间所经历的艰难曲折、甜酸苦辣，相信智能达的创办人和那些在默默工作的员工们自有更深切的感慨和体会!,导 语,正如任何一个事物都有其正反两个方面一样,智能达在飞速前进的同时,也出现了许许多多与企业健康发展极其不相协调的负面因素。有些问题看似无足轻重实际却隐藏着可怕的隐患，有些问题更是直接关系到智能达的进一步发展、

3、甚至未来企业的生死存亡。它们集中体现在企业内部管理体系的改革、企业文化的积累与沉淀、营销网络的建设和企业长远战略规划等方面。,总体结论（1）,那么在企业出现这些不和谐的因素时，我们不禁要反思：智能达经过两年的成长，都堆积了哪些问题呢？ 智能达的主要矛盾点： 我们感觉到，智能达公司的管理体系已完全无法满足企业在高速发展中的需求，这就引发了企业一系列的管理弊病。 我们同时还应该警醒，公司领导层受个人因素的制约，在面对讲求团队企业的管理时感到一定的局限性，以至于企业所有的问题总是在绕弯。,总体结论（2）,企业内部责权利不清晰： 由于领导层属于技术型人才，凭着自身的创业激情；对电子行业驾轻就熟的操作能

4、力；凭着对市场的贴切把握；利用小快灵的经营手段实现了迅速的积累。 可是随着企业的飞速发展，领导层对整个企业的驾驭能力受到了极大的挑战。特别是公司在处理部门以及人员的责权利问题时，显得犹豫不决，过分强调权力的集中，使很多员工失去工作积极性，工作效率每况愈下，严重制约了智能达的前进速度。,总体结论（3）,内部监督考核与激励机制流于形式： 智能达在的经营过程中，没有建立和形成相应的监督管理和考核机制，也没有建立起一套行之有效的激励机制。,总体结论（4）,人力资源的无序性： 在我们所接触的电子行业的公司中，智能达公司整体的人员的素质和能力相对于国内同业来讲，有着较大的优势。并且，这些较高质素人员为公司

5、的发展做出了很大的贡献。 遗憾的是，智能达在具有良好的人才资源背景下。却没有从企业发展战略的角度去规划人力资源，使得公司中、高层管理人员相互排斥、各自为政。同时也造成现有员工对公司及自己的未来产生疑惑。,总体结论（5）,公司在人力资源的储备；人力资源的开发、培训方面的投入力度虽然也在加强，但是由于工作目标不明确，各部门之间配合较差以及本位主义、个人英雄主义的盛行。使员工无法规划自己的职业生涯，短期行为于工作中无处不在。公司整体实力在无形中受到侵蚀，逐渐已影响到企业形象和品牌的延伸。,总体结论（6）,公司企业文化和理念的匮乏： 智能达经过两年的发展历程，应该说其间的创业辛酸和积累，可以为后来者提

6、供一种可以被感知的内涵和动力。但是，在我们与所有被访谈的智能达员工进行沟通时，却吃惊地发现公司发展到现在，企业文化体现得非常的薄弱。在智能达工作和生活的员工，普遍对企业没有什么归宿感；公司整体的凝聚力非常缺乏；员工多是出于对个别领导的钦佩才在智能达工作的。,总体结论（7）,企业发展远景规划的意识淡薄： 作为一个处于创业初期的企业，应该对自身的发展作出明确的规划，但由于智能达对自身事业领域界定不清，摇摆不定，无法作出长远的战略性规划，从而也导致企业理念的不确定，使企业仍处在低水平扩张状态。缺乏核心竞争力，而且企业的短期规划、中长期规划没有得到重视，这些都会成为企业发展的障碍，增加企业发展的风险和

7、不确定性。,总体结论（8）,企业内部沟通与交流的阻梗： 由于智能达的用人政策，吸引了来自五湖四海的人才，为企业注入了活力，但同时也为彼此的沟通与交流带来了一些客观的阻碍，而且由于企业文化薄弱以及企业管理机制的不健全，使公司员工身上保留了过多原属企业的习惯和理念。造成了公司内部的不良沟通，严重影响了工作的有效开展。,SWOT分析,水桶理论 水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的。 因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！,SWOT分析之优势分析,我们最大的优势 对市场变化快速应

8、以及产品研究与开发能力。,特别提示.,SWOT分析之优势分析,有一个事业心强、眼光长远、勇于接受新事物、极具魄力的领导核心； 有一批优于其他 国内竞争对手的开发队伍。 作为民营企业，具有符合市场竞争需要的和较灵活的经营体制。,SWOT分析之劣势分析,我们最大的劣势 最大的劣势在于管理观念和管理模式上的落后。,SWOT分析之劣势分析,公司内部行政管理较为混乱，在对不同部门、不同岗位的管理上，存在着责、权、利划分不明确的现象，从而造成互相扯皮、推逶的现象。 营销管理缺乏系统性，网络建设和渠道管理有待加强。,SWOT分析之劣势分析,公司的所有工作都缺乏理性的计划，造成企业无序地发展。 公司产品与国内

9、同业相比技术差别不大，产品研发一直受销售和历史因素的束缚，难以实现业界领先的技术优势。 企业所有权和经营权模糊，流动资金状况较为紧张。 公司内部缺乏沟通和交流，特别是缺乏信息在各层面之间的平行流动。,SWOT分析之劣势分析,对员工的激励机制和培养规划存在很大不足，影响了员工工作的积极性和主观能动性. 过于强调降低成本,造成采购的原材料质量低劣,导致生产成本居高不下，产品缺乏市场竞争力。,SWOT分析之机遇分析,我们最大的机遇 电子产品行业的巨大市场,给企业的发展提供了广阔的空间和舞台.,特别提示.,SWOT分析之机遇分析,中国具有庞大的消费市场，众多的消费群体对电子产品的需求量极其宏大。 智能

10、达特有的行业和技术优势，可以吸引大批的专业人才前来公司，进一步增强企业实力。,SWOT分析之机遇分析,目前国内电子行业的经营管理水平普遍偏低，智能达完全有机会，以系统管理，科学的规划，取得行业的竞争优势，并在行业中占有更大的市场份额，成为行业的领先者。,SWOT分析之威胁分析,我们最大的威胁 主要来自于国内竞争对手，由于各电子产品厂家在经营管理、市场网络的强化以及推陈出新的技术创新不断加强，使该行业的竞争越来越激烈。,SWOT分析之威胁分析,由于企业文化的薄弱，员工没有归宿感，忠诚度低。使企业发展的根基不牢，机体不健全。 公司快速发展和扩张后，管理和资源无法与之配套，而导致的严重的发展障碍。

11、目前国内电子产品因技术含量不高，产品的同质化很高，公司产品难以在市场中对同业形成威胁。,SWOT分析之威胁分析,公司的迅速成长，已成为同业竞争对手争相追赶和打击的对象。而且其使用的竞争手段层出不穷，让企业难以防范，疲于应付。 当企业发展为强势的品牌时，公司周边的公共关系将影响到企业成长。,企业综合诊断,综合上述的判断和事实，我们可以得出，智能达作为行业内新崛起的企业。已经初步形成了集研发、生产、销售为一体的经营模式。而公司在以生产为导向向以市场为的转变过程中存在着许多问题与障碍。 由于智能达近几年发展迅速，整个公司的运营机制明显跟不上来。使所有的问题焦点都集中在领导层上，在这样的时候，我们感到

12、智能达应该尽快进入企业的调整期。,企业综合诊断 正如其他众多的民营企业一样，智能达目前的经营管理体系与现代企业管理制度相比存在着较大的差距。而管理制度的不完善，又使企业在责、权、利的平衡上难以实现。导致员工的忠诚度和企业归宿感没有着陆的空间，也就无法实现企业文化的升华； 在市场方面，智能达更多的是依赖于产品的低价位以及销售人员的责任感来实现业绩。而缺乏精确的营销决策系统和营销管理中心机构，现有的市场决策基本是靠拍脑门来完成。,目前，智能达在业界已经有一定的知名度，但缺乏品牌规划和管理力度，加之智能达产品销售额较低，产品推广宣传投入很少，在终端零售点被指名购买的智能达电子产品很少。因此，很难使产

13、品品牌美誉度得到提升。 在与智能达各级人员沟通时，我们发现没有人能确切地说出，企业未来发展的方向是什么，因为企业没有在这方面出台过什么战略性的方针，智能达作为一个希望长期生存和发展的企业，没有一些长远的发展规划是极不正常的。这也导致企业理念、企业文化失去根基，使企业员工对企业的发展前景无法评估，这些都将导致企业缺乏凝聚力和动力，将严重制约企业的发展与壮大。,结束语,经过朱总和项目组成员的反复思辩、论证和碰撞，我们尽可能谨慎和客观地拿出这份诊断简纲。 有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，贺总和智能达的各位领导做为智能达的缔造者和决策者，对企业的情况比我们短期的调研一定有更真实、贴切和深刻的了解。,

14、但我们也相信，做为一个“旁观者”，我们的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是本次内部诊断的最大意义之所在。,结束语,企业诊断简纲,三、部 门 诊 断,三、部 门 诊 断,目 录 1、 研 发 部 5、人 力 资 源 部 2、品 质 部 6、 财 务 部 3、营 销 部 7、生产（工程）部 4、采 购 部,三、部 门 诊 断,（一） 研发部诊断 从智能达研发部门人员构成中，我们可以了解到。智能达具有一流的研发队伍，其研发实力是较强的。 但是，由于智能达是TCL的OEM厂,研发部开发的新产品中,好的方案都被TCL挑走了,只剩一些不很理想

15、的方案留给自己。,而且更重要的是，研发过分依赖于市场的短期利益，而不重视前瞻技术的利用和开发，没有形成技术创新的良好氛围。而研发能力却是智能达强项，是企业重要竞争力之一，其发挥的好坏直接关系到智能达能否能在电子行业里占据优势，所以研发部门能否发挥其职能是智能达发展中的重要一环。,三、部 门 诊 断,值得重视 的问题： 研发部门虽然属于技术部门，其创造的价值难以象一线销售那样直接用数字来衡量业绩。但是没有一定的激励机制与考核体系，就无法体现技术创新的价值和激励有能力的研发人员进行技术创新。 我们的建议： 研发部应结合国际、国内电子技术最新方向，通过对市场需求的精确分析。为智能达研制和开发出具有领

16、先地位、前瞻性强、技术含量较高的核心产品。,三、部 门 诊 断,（二）人力资源部诊断 人力资源部成了垃圾回收站，完全背离了该部门的应有职责和工作范围。 公司一直较为重视引进人才的工作，但是对人力资源部工作的含义应该说理解得不够透彻。因此人力资源部门本身的建设就有问题，首先，部门从业人员的专业技能不够；部门职能设置不全；工作职责太过单一，没有起到人力资源部应有的作用。,三、部 门 诊 断,值得深思的问题： 从访谈中我们得知，许多即将被公司解聘的员工都被安排到人力资源部过渡，这的确让人觉得惊讶，但惊讶之余我们认为人力资源部必须有所改变。 我们的建议： 着手引进经验丰富的人力资源管理人才，重组部门职能结构，强化人力资源对于企业的重要作用，建立良好的人才机制，使人力资源部真正能为公司实现二次创业提供充足的后备力量。,三、部 门 诊 断,（三）品质部诊断 应该说品质部现有的部门职能没有充分发挥，实际工作中出现的一些状况也不尽人意。 其部门性质决定了它是一