{领导管理技能}做合格的管理者

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1、做合格的管理者,深圳华强文化科技集团股份有限公司,FANTAWILD HOLDINGS INC.,他们都是谁？,目录,一、 管理与管理者 二、管理干部角色定位 三、管理者必备职业技能 四、做优秀的部门主管,一、管理与管理者,管理就是在特定的组织环境下，为了实现目标，对组织所拥有的资源进行合理的计划、组织、领导和控制的过程。,计划 制定目标，确定战略，制定具体计划并协调活动,组织 决定需要做什么，由谁去做，怎么去做,领导 指导和激励所有参与者以 解决冲突,控制 对活动进行监控以确保 按计划完成,实现目标,图：管理职能,一、管理与管理者,表：管理干部与一般员工的区别,二、管理干部角色定位,1、管理

2、者的角色定位 （1）在领导面前，我是下级，是命令的执行者； （2）在下属面前，我是领导，是公司的形象和代表； （3）在其他部门经理面前，我是服务者和配合者； （4）受公司委托，我是本部门的管理者，是下属的绩效伙伴； （5）在公司决策方面，我是情报提供者、建议者； （6）我是企业文化的传播者和建设者。,二、管理干部角色定位,2、管理者的错误定位 （1）把自己当成群众领袖，民意代表。 （2）把自己当成一方诸侯，小国之君。 （3）把自己当成劳动模范，生产标兵。 （4）把自己当成小兵一个，自然一卒。,二、管理干部角色定位,3、中层管理干部的职责 （1）承上启下 （2）承前启后 （3）承点启面,二、管理

3、干部角色定位,4、管理干部工作内容,人 对员工的管理,财 成本费用资金管理,物 固定资产物料的管理,信息 资源提供、信息传递,时间 分轻重缓急工作有序,管理干部管什么？,二、管理干部角色定位,5、管理干部的素质模型,技能/能力 专业能力（3级） 计划与跟进能力（3级） 时间管理能力（2级） 沟通与激励能力（2级） 培育下属能力（2级） 问题解决能力（2级） 团队建设能力（3级） 绩效管理能力（2级）,知识 公司知识（3级） 行业知识（3级） 管理知识（2级） 财务知识（2级） 办公自动化知识（1级）,职业素养 进取心 敬业精神、责任心 服务意识、成本意识,二、管理干部角色定位,美国管理学者弗雷

4、德.卢斯森研究了450多位管理者，得出结论。,传统管理指决策、计划和控制。 沟通指交流例行信息，和处理文书工作。 HR管理指激励、奖惩、调解冲突、人员配备和培训工作。 网络联系指社交活动、政治活动和外界交往。,三、管理干部必备职业技能,（一）专业能力,（）熟练掌握自己的业务（人员、设备、材料、方法、信息、制度、流程etc.） （）能够指导下属开展工作，达成工作目标； （）能向上级主管提出良好建议，帮助他们做出正确判断。,、管理干部专业能力合格的三个标准,专业技能,专业技能,管理技能,管理技能,（二）计划与跟进,1、设定工作目标 目标设定SMART原则 定性目标的设定 定量目标的设定,2、任务分

5、解 目标细化 职责分工 明确时间,3、跟进与指导 设置控制点 分析解决问题 强调执行力,4、绩效达成 绩效考核 奖惩、激励,1、计划的步骤,（二）计划与跟进,案例 - 马拉松：,山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。,（二）计划与跟进,2、使用科学的工作方式推进计划 （1）善用数据分析工具,（二）计划与跟进,2、使用科学的工作方式推进计划 （2）善用各类分析方法,（三）解决问题,1、发现并解决问题的步骤,发现问题,分解问题,找到关键点,解决问题,（三）解决问题,2、如何发现问题,几个注意事项： A、问题了解要准确； B、要清晰的陈述

6、要解决的问题； C、要考虑到决策者的主要标准； D、要知道多快需要答案。,（三）解决问题,3、分析问题,分析问题的几种方法： A、分类法 B、对比法 C、SWOT分析法 D、推理法 E、会议法 F、因果分析法,某厂长听了专家一席谈之后，对“要调动员工积极性要从员工的需求入手”感触颇深，于是出台一个计划，让全厂2000余员工，每人提出一条自己最迫切的需求。没有想到，员工踊跃参与，但提出的问题，五花八门。厂长面对这一大堆需求，无法下手。怎么办？,（三）解决问题,（1）分类法应用实例,（三）解决问题,（2）SWOT分析法应用实例,表：江西省电子商务发展的SWOT分析,（三）解决问题,（3）因果分析法

7、应用实例,图：团队冲突产生的原因分析,（三）解决问题,A、惯性原则 B、相关原则 C、概率推断原则 D、类推原则,（4）推理法使用的几个思路,由点及面 由表及里 由此及彼 由过去、现在推以后,（三）解决问题,4、找到关键点,20/80原则 充分利用数据 淘汰非关键性问题,（三）解决问题,确认关键点的几个建议：,1、寻找明显事物,2、重视他人经验，信任专业,3、与项目小组共商良计,4、寻找开创性方法,5、记录你的工作,（三）解决问题,5、解决问题,图：解决问题的5W2H方法,5W2H原则,What 什么事/做什么,Who 谁执行/谁负责,When 何时开始/结束,Where 哪里开始/结束,Wh

8、y 这样做的必要性,How 用什么程序方法,How much 什么程度/预算,解决问题,（四）时间管理,（四）时间管理,（）20/80原则 （）四象限原则 （）有序原则 （）对象原则,、时间管理的理论依据,案例之：代职主管的一天 （公文筐测试）,（四）时间管理,（）明确目标 （）有计划、有组织的进行工作 （）分清工作的轻重缓急 （）合理的分配时间 （）与别人的时间取得协作 （）制定规则、遵守纪律,、时间管理的六项基本原则,（四）时间管理,图3：时间管理四象限,（四）时间管理,图4：分清工作轻重缓急,（四）时间管理,详见建立良好的工作习惯,3、高效完成日常事务,（五）有效沟通,有效沟通的原则：

9、、双方互动的交流； 、取得一致的观点和行动； 、提供准确的信息； 、获得正确的结果； 、双方感受愉快。,沟通中45%我们在积极聆听,（五）有效沟通,、积极聆听,（五）有效沟通,、有效表达 如何“说”与“积极聆听”同样重要。 有效表达的几个原则： （）对事不对人； （）坦诚自己的真实感受； （）多提建议，少提主张； （）充分发挥语言的魅力； （）让对方理解自己的意思,A、用对方能够理解的语言去说； B、简洁谈话； C、定期与员工面谈； D、给员工展示的机会,（五）有效沟通,、化解异议 如何化解异议？ （）找到异议，放到桌面上； （）找到异议的原因； （）做一些建设性的反对意见； （）说明原因，为

10、什么坚持这样做；（）识别，并满足对方的利益。,你与人争论、辩驳、冲突，有时候会赢，但那是一个空洞的胜利，因为你不可能记得对方的好感。 本.富兰克林,（六）激励,思考：钱是不是最有效的激励方式？,高级主管,自己认为的需求,看中级主管的需求,、成就感,、工作兴趣,、进步,、薪水,、责任,、薪水,、进步,、认可,、安全感,、工作兴趣,中级主管,自己认为的需求,看高级主管的需求,（六）激励,、激励的策略 （）员工需求不断变化，今天的激励明天不一定有效； （）有些需求永远得不到满足，如自尊，发展等； （）遵循及时激励原则； （）激励有“抗药性”，一种方法用几次可能就没用了； （）不同的人采用不同的激励方

11、法，一个人的不同发展阶段要用不同的激励方法。,（六）激励,2、激励的方法,图：激励的种方法,（六）激励,、激励菜单,激励的货币工具,激励的非货币工具,本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相对退休金 / 住房优惠 / 提供交通工具 ,教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、设备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉许,（六）激励,、四类员工的激励,（七）培育下属,张瑞敏谈领导：,员工的素质就是领导

12、的素质 部属的素质低不是你的责任，但是不能够提升部属的素质，就是你的责任,（七）培育下属,、管理者要有育人之心,（1）部属为什么缺乏培养，或指导不足？,（七）培育下属,、管理者要有育人之心 （2）培育下属的好处 A、有助于自己能力的提升，获得成就感 B、充分调动下属的工作积极性 C、有利于工作顺利开展 D、培养人才，建立管理梯队，得到上级认可,（七）培育下属,2、培育下属的三种途径,Off the job training 工作外训练（离开工作场所的训练）,On the job training 工作中教导（在工作中或职场进行训练）,Self development 自我启发（离开工作场所的训

13、练）,（七）培育下属,3、有效培育下属,传统培育方法： 只讲给他听 只作给他看,（七）培育下属,3、有效培育下属,第一阶段：做好学习准备,第二阶段：示范,第二阶段：指导并激励,第三阶段：让他试作,四阶段法,告知要学习什么 确认是否做过 激发学习动机与兴趣,主要步骤讲给他听 做给他看，强调作业要点 耐心讲解说明，这样做的理由 问他是否了解，并加以说明,让他作，纠正错误 让他一边做一边说出主要步骤 让他再作一次并说出要点 教导下到他掌握为止,让他独立去作 指定协助他的人 掌握检查，鼓励他提问题 减少指导，多多鼓励,（七）培育下属,4、工作教导的时机 （1）平时工作时 （2）部属报告时 （3）部属犯

14、错时 （4）交待工作时 （5）检查工作时 （6）部属询问问题时 （7）开会时,（七）培育下属,5、指导新进员工,图：新进员工最担心的三件事,（七）培育下属,5、指导新进员工 （1）做好事先准备（了解员工、准备相关物品、选择导师、培训计划） （2）亲切的欢迎 （3）介绍同仁 （4）说明工作内容 （5）环境介绍 （6）介绍有关单位 （7）主动关切,（七）培育下属,6、下属管理能力的培养,（七）培育下属,7、部属培养的小建议 （1）要充分了解每个职位应具备的知识、技能和态度条件同，并制作岗位说明书； （2）新员工报到一定要做好“新员工培育计划”； （3）一般性的工作，当部属做的没你好时，先不要 急着

15、自己跳下去作 ，仍然让他有学习的机会； （4）当员工问你问题时，不要 急着回答他 ，而能先听听他的看法，让他先思考； （5）在权限范围内，应允许员工无意犯错，并借机会成为一次经验教训，从中成长。,（八）团队建设,详见团队建设 一、什么是团队 二、团队的发展阶段 三、团队建设技巧 四、打造高绩效团队,（九）绩效管理,1、什么是绩效？,（九）绩效管理,2、绩效管理的一般过程,（九）绩效管理,“贾明，你下班前十五分钟左右来我办公室一趟，我想把你年度考评给你，不会要多长时间，我知道你想五点前下班。”主管王刚对贾明说。 贾明差点忘记这件事，但他一直在等待着这次谈话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制

16、定新的标准。此外，他也对评定结果有些担心，因为他认为自己在上半年工作上表现不是太好。4：45，贾明准时敲响王刚办公室的大门。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单。贾明坐下后，王刚开了腔:“我已经填好了你的评定表，你干嘛不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了优，不过今年大家都得了优，因为这个月大家都加班加点把外高桥的工程赶出来了，这工程对公司实在是太重要了。所以我没什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！” 贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确实很忙，所以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失望。 问题： 1、你觉得王刚对贾明评定谈话的处理方式如何？ 2、假如你是王刚，你将如何有效地进行这次面谈？,（九）绩效管理,3、绩效面谈,四、做合格的部门主管