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1、宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会 (第一部分) 二OO一年七月二十三日,THE BOSTON CONSULTING GROUP,终期报告会的目的我们希望实现的目标,向宝钢管理层全面展示项目研究成果和建议 探讨我们对未来宝钢贸易组织结构所提出的建议 有关最高层组织结构和公司总体架构的考虑 成品贸易和铁矿石贸易的第二层组织结构的备选方案 宝钢剪切加工业务的潜在的发展途径 分享新贸易体系实施的途径，并概要提出我们对下一步战略安排的看法 关键的后继决策及其实施步骤 宝钢贸易的后继发展和项目内容 就其它国际钢铁企业（如：ThyssenKrupp）是怎样开发并管理他们的钢铁和贸易的业务组合，来分享
2、新近调研成果,为时十周的项目已进入尾声,数据采集 初步的业务理念和战略备选方案 初步的组织结构备选方案和关键绩效指标 市场细分 服务供应 顾客需求 组织结构比照 最高层组织结构设计,模块/阶段,目标细分市场 增值步骤 服务供应 所需能力和业务流程 第二层组织结构设计 关键实施步骤,阶段一,阶段二,宝钢 内部 总结,1,2,3,4,5,6,7,周,8,9,10,准备,准备,11,回顾,回顾,我们已经完成了所有工作关键信息综述,设计了完整的新贸易体系，涵盖宝钢集团整个价值链 贸易业务范围 资产整合规划 公司架构的决策逻辑 定义了核心贸易业务的业务模式，并设计了详细的组织结构备选方案 主要的战略推动
3、力和发展方向 组织结构设计 发展途径 贸易业务与宝钢集团的联系 整个宝钢贸易和采购供应链 电子商务战略备选方案和接口 物流接口备选方案 战略实施步骤和总体实施路径,产出成果,已经完成的工作,第二阶段成果和目前进展情况（一）,按照需要对战略的服务和定义进行修订： 目标产业 顾客细分市场 重点客户领域 初步定义了将提供的增值服务： 成品业务的增值服务 铁矿石业务的增值服务 物流与电子商务的潜在接口 完善业务的收入成本分析；收益/利润潜力；初步对投资领域进行了估算 建立了大致的财务模型： 新贸易业务的财务 战略和组织结构建议可能带来的影响 重组对净资产的影响,服务的初步定义,组织结构设计,业务理念方
4、案 和组织结构,详细的现状评估,3,3,3,3,3,3,3,确定了成品业务的重点客户管理和目标，以及铁矿石业务扩展的目标领域（第一阶段） 进一步完善了剪切业务的战略、服务定义和发展途径 定义了整个价值链上的顾客细分市场逻辑和电子商务服务供应逻辑 为贸易和钢厂间的重点客户管理赋予增值步骤和服务内容 铁矿石业务扩展的增值服务（第一阶段） 定义了电子商务与物流之间的接口方案 铁矿石业务的收入成本（第一阶段）；剪切业务的经济收益和开发途径 计算营业收入、成本、毛利和净资本 估计关键建议对毛利可能产生的影响 模拟宝钢国际贸易公司新结构的净资产情况,3,3,3,第二阶段成果和目前进展情况（二）,产出成果,
5、为宝钢整合后的贸易公司在总体上设计第二层组织结构 宝钢贸易相关资源的整合方案 成品和铁矿石业务的详细组织职能 完善商业理念、能力和流程开发的内容 侧重于成品和铁矿石业务 定义部门职能；管理层的职能与责任；初步定岗定编，关键绩效指标及薪酬设计原则方案 确定物流与电子商务的接口 提出进一步发展的建议 未来公司的关键绩效指标 关键的实施步骤和阶段性目标,已经完成的工作,服务的初步定义,组织结构设计,业务理念方案 和组织结构,详细的现状评估,3,3,3,3,3,3,3,设计整个价值链上的第二层组织结构 外部股东战略的决策架构和初步的合法重组方案 修订职能与责任 业务模式（第一阶段）；管理原则和核心流程
6、 修订核心业务的组织结构设计与职能 新贸易公司自上而下的员工总数比照分析；修订可能会有的员工总数目标 确定电子商务与物流的联系方案 确定贸易公司整个价值链上的关键绩效指标 实施步骤；确定下一步的关键事项；制定宝钢贸易业务的战略大纲,3,3,组织结构设计,服务内容初步定义,第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计,调整业务战略 并推动下一阶段重组,制定业务模式与组织结构,实施并建立相应组织结构； 制定业务组合,第一阶段：10周,第二阶段,第三阶段,宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案； 职能部门分工、初步定岗定编； 市场潜力和顾客需求评估； 服务内容定义和内在收入成本分析; 高层次组织结构
7、设计（第一与第二管理层次) 描绘所需建立的能力和运作流程； 组织结构的绩效指标。 定义实施进度以及下一步工作,详细的现状评估,业务理念选择方案 和组织结构,更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲,推动贸易业成长目标的实现 制定具体的发展战略 确定合作伙伴以及投资者需求 国际战略 电子商务战略 推动下一阶段的集团结构整合 集团内各钢厂采购战略的整合 集团内各钢厂的成品销售的整合 “公司上市战略” 改善业务组合管理 价值管理 资产利用率 人员管理,第一阶段：7月23日,第二阶段,第三阶段,为核心业务设计新的贸易组织和业务模式 贸易业务范围 资产整合需求 确定公司结构的内在逻辑 为
8、核心贸易业务设计组织结构 关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口,确定新的贸易结构 实施公司组织结构，启动新型组织 推广新型组织结构 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队，达成共识 调整业务组合 对现有贸易业务组合进行价值创造评估 确定需要发展和剥离的业务,本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解,.,国际贸易,设备,废钢,成品,铁矿石,战略与方向,1,3,贸易公司结构,战略与组织结构,剪切加工服务,电子商务 以及物流接口,4,管理层目标,发展的架构,第一阶段成果,5,变革途径,2,调整后的发展路径,战略与组织结构,今日的关键议题,6:00 9:00 P
9、M,1:00 5:00 PM,第一部分,第二部分,核心战略与组织结构 综述 公司架构 变革的途径,核心业务的战略推动力 组织结构设计的备选方案 管理原则和核心业务流程 潜在的电子商务以及物流接口 综述 最高层组织结构 定义总部职能 资产结构的备选方案 业务方向以及业务模型 战略资产：所需能力；关键绩效指标 核心建议所产生的财务影响 发展的架框：举例 Thyssen Krupp 宝钢贸易今后要面对的问题,内 容,核心战略与组织结构 综述 关键贸易业务 电子商务接口 物流接口 综述 公司架构 变革的途径,综述（一）核心战略与组织结构（KAM）,研究成果,对宝钢的启示,宝钢定位于高增长和高附加值产品
10、细分市场，并已经获得约45%的市场份额 在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量 国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同 许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重 客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系 外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）,将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户 KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调” 由钢厂负责战略导向和技术服务 贸易公司来管理客户关系和提供商务服务 在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各
11、地区 具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系,国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大,宝钢在重点行业内的客户集中度很高,客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求,2000年内贸销售的比例,汽车,集装箱,金属制品,其他,非直供客户,46%,27%,流通商,5%,7%,54%,直供客户,34%,18%,9%,产品推荐及介绍 运输 质量异议处理,付款方式的灵活性,技术服务 用户走访 用户反馈,剪切配送,基本服务,付款方式,贴身服务,客户群 客户群 客户群,增值服
12、务,资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查,剪切市场预计到2005年达到1000万吨的规模，需要大约83家剪切中心服务于中高档市场 基本剪切服务市场近期仍将处于供过于求的状态 80%的需求集中在沿海地区，超过一半的高端需求来自于家电和汽车行业 宝钢给客户带来的价值将不仅限于基本剪切服务 剪切服务的盈利能力主要取决于是否具有服务于高附加值需求的能力 从Thyssen Schulte和Ryerson的外部比照看，剪切服务应当采取区域性组织架构,近期内应着重于提高现有剪切中心的产能利用率 剪切服务的进一步投资与扩张只有在现有产能被充分利用和投资回报被证实的情况下才应当进行 今后的业务发展应当按地区和
13、行业进行优先排序 战略伙伴的能力和资产将有助于宝钢在一定的细分市场中进行扩张 宝钢的剪切服务中心应当采用多元采购并加强库存管理和客户关系管理 剪切服务应采取区域性架构，成为区域性成品贸易业务的一个重要组成部分 剪切服务与成品贸易在区域内需要协同合作，各区域剪切服务相互之间也需要协调运作,综述（二） 核心战略与组织结构（剪切服务）,分析结论,对宝钢的启示,目前剪切加工市场已经供过于求但从长远观点来看，市场增长潜力乐观,剪切加工服务中心的数目,乐观,基本,保守,17%,11%,8%,年增长率 （99-05）,注：所需的剪切加工中心的数据是基于如下假设 每个剪切中心应达到80%作业率，这样可使得投资
14、回报率为5%，目前平均作业率仅为60% 资料来源：BCG估计,剪切加工中心实际的数目 剪切加工中心需要的数目,综述（三）核心战略和组织结构（铁矿石）,有足够的市场空间以供宝钢发展其矿业整合的市场战略 矿业整合的两大主要业务模式要素：以北方和长江地区为重点；直供中型钢厂而利用中间商向小型钢厂销售 权衡风险和收益，采取谨慎的扩张战略 建立新的组织构架，整合所有矿业相关资源，以利于发挥规模优势和物流协同效应 迅速建立营销和销售能力以利市场拓展,主要发现,对宝钢启示,进口铁矿石目标市场巨大，且较具成长潜力 市场较为分散，为宝钢扩展矿石贸易提供了基础条件 市场需求基本由地区与钢厂规模的不同而有所变化 推
15、进矿业整合战略需策略性地处理好与矿山，贸易商和钢厂的博奕关系 充分实现规模和物流的协同优势，并建立相应的组织构架与能力是宝钢矿业面临的主要挑战,铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散,宝钢应针对中小钢厂,目标市场规模约2900万吨,进口矿 （万吨） 宝钢份额,980 30%,1100 17%,800 40%,长江地区,北方地区,南方地区,邯郸,北台,通化,宣化,承德,小钢厂(1) #20,南京,重庆,新余,萍乡,杭州,沙洲,鄂州,合肥,南昌,苏州,芜湖,铜陵,达钢,唐山,太原,天铁,安阳,凌钢,莱芜,抚顺,长治,威远,顺达,泰钢,沙华,三明,湘潭,昆明,水城,攀枝花,柳州,涟源,韶关,
16、广州,成都,宝钢份额,鞍钢,年钢产量（万吨）,年矿石进口（万吨）,马钢,武钢,首钢,济南,微型钢厂(1),目标市场,中国钢厂综览,年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨 资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部,内 容,核心战略与组织结构 综述 关键贸易业务 电子商务接口 物流接口 综述 公司架构 变革的途径,我们为三大主要贸易业务设计了极其详细的组织结构,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪切和加工,宝钢,非宝钢,重点客 户管理,贸易,剪切 加工 服务,贸易,剪切 加工 服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,议程,成品贸易和剪切加工,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客
