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1、第六章 供应商管理,Company Logo,供应商关系的演变,供应商关系的演变,Company Logo,供应商关系的演变,(一)传统关系阶段(1975年以前) 在这一阶段，供应商与企业之间的关系表现为一种简单的交易型关系，主要有以下特点： 、采购方常常向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性。 、买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。 、买方和供应商保持一种短期合同关系。,Company Logo,供应商关系的演变,(二)自由竞争时期(19721985年) 1、 在自由竞争早期，生产企业和供应商之间的关系通常表现为普通企业之间的竞争关系，甚
2、至供应商之间的关系也表现为激烈的竞争关系。 2、 在自由竞争的后期，供应商与生产企业的关系表现为由传统关系向合作关系的转变，合作的结果是”双赢”。 (三)合伙关系时期(1985年前后) 这一时期，生产企业和供应商之间的关系纷纷由竞争关系转向为一种较为紧密的合作关系，这种紧密的合作关系导致很大一部分生产企业与供应商出现一种一体化的现象。,Company Logo,供应商关系的演变,(四)伙伴关系时期(20世纪90年代) 这一时期，生产企业与供应商之间的关系由合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种短期合作关系。 (五)战略联盟关系时期(20世纪90年代后期) 在这一时期，生产企业与供应
3、商之间的关系表现为一种长期性的伙伴关系。其结果是企业与企业之间，企业与供应商之间出现”共赢”。战略联盟关系时期的主要特征为： 1 、技术的飞速发展，产品开发周期越来越短，技术手段不断更新。,Company Logo,供应商关系的演变,2、 经济全球化，市场国际化的趋势加深。 3 、公司、企业结构不断变化。 4、 各种新型资源出现，并且资源利用率不断提高。 5、 知识，信息的应用日趋强化。 6 、顾客消费不断趋于理性化。 7 、政治因素与经济市场的相互影响不断扩大。 综观五个时期，除第一时期和第二时期早、中期，生产企业与供应商之间的关系属于传统企业之间的竞争关系外，其余时期均属于供应链中的合作关
4、系。,Company Logo,供应商管理的含义、目的及内容,一、供应商管理的含义 含义 在供应链管理中，核心企业对供应商的管理就是以自己的诚信为基础，在互惠互利原则指导下，选择优秀的供应商，并与其建立长期的合作伙伴关系通过建立统一经营理念、价值观念和企业文化，创造和谐的合作竞争氛围，尽可能地实现双赢,Company Logo,供应商管理的含义、目的及内容,目的 供应商管理的目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，为最终客户提供高质量的、快捷的服务保障 内容 供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估与选择、供应商合作关系的建立与维护、供应商绩效管理等其中供应商评估与选择是供应商管理的重
5、中之重,Company Logo,供应商管理的目标,1、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 2、以最低的成本获得产品或服务。 3、确保供应商提供最优服务和及时送货。 4、发展和维持良好的供应商关系。 5、开发潜在的供应商,Company Logo,供应商关系管理的内容,加强与供应商的信息沟通 与供应商之间经常进行有关成本，作业计划，质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。 让供应商参与有关产品开发设计以及经营业务等活动。 建立任务小组解决共同关心的问题。 双方经常进行互访。 利用电子数据交换和因特网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。,Compa
6、ny Logo,供应商关系管理的内容,对供应商实施有效的激励机制,Company Logo,供应商管理战略,二、供应商管理战略 现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：,Company Logo,供应商管理的目标,三、供应商管理的目标 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优服务和及时送货 发展和维持良好的供应商关系 开发潜在的供应商,Company Logo,传统的供应商管理与现代的供应商管理的比较,四、传统的供应商管理与现代的供应商管理的比较,Company Logo,供应商分类管理,五、供应商分类管理 供应商分类管理的必要性 供应商分类管
7、理方法,Company Logo,供应商分类管理,供应商分类管理法,供应商分类模块图,Company Logo,供应商分类管理,战略伙伴型供应商 这类供应商不仅为企业提供生产制造所需要的重要部件或资源，而且本身也是同行业中的佼佼者，具有很强的产品开发与创新能力可以通过为企业提供新产品而推动企业发展和创新，有助于提高企业竞争力 优先型供应商 这类供应商非常看重企业的采购业务，由于市场竞争激烈，或者由于它所提供的产品在企业生产中的地位不太重要，企业不特别看重这项采购业务这类供应商对企业有很强的依赖感,Company Logo,供应商的分类管理,重点供应商 由于市场相对宽广，企业的采购数量不大，因此
8、对于供应商来说无关紧要，但该采购业务对企业来说却非常重要，必须保持与供应商的长久关系 商业型供应商 企业和供应商对于相互之间的交易都不是非常看重，相互之间的交易具有偶然性和临时性特点，因而这类供应商在供应链上具有很强的变动性 管理者可以针对不同类型的供应商采取不同的管理方法。,Company Logo,供应商分类管理,供应商分类管理策略表,Company Logo,供应商分类管理,供应商分类管理,续表,Company Logo,供应商审核,供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核是供应商管理过程中的重要内容，它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展
9、的供应商进行的。供应商质量体系审核则是供应商审核的一个重要方面，由于质量管理在企业管理中占据着特殊的重要地位，因而一般的公司往往将供应商质量体系审核单独列出，当然也可视情况要求将它当成是供应商审核的一部分与供应商审核一起进行。 根据不同物料供应商的不同成熟程度，供应商审核可以安排在供应商认证的前、中、后进行，目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。,Company Logo,供应商审核的层次,就采购供应的控制层次来说，供应商审核可局限在产品层次、工艺过程层次，也可深入到质量保证体系层次，甚至深入到供应商的公司整体经营管理体系层次(公司层次)。 （1） 产品层次。主要是确认
10、、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查。 （2）工艺过程层次。这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。 （3） 质量保证体系层次。这是就供应商的整个质量体系和过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的审核。,Company Logo,（4） 公司层次。公司层次的审核是对供应商进
11、行审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等各主要企业管理过程。 在实际情况中，对于那些普通商业型供应商，采购商一般只局限于产品层次和工艺过程层次的审核，但是如果采购商要挑选合作伙伴，情况就不一样了，特别是那些管理严格、技术先进的国际大公司，它们通常会大量采用质量保证体系和公司层次的审核来控制供应链管理体系。 审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查和现场审核结合起来。 （5）总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平，从
12、而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由双方共享。,Company Logo,供应商审核的主要方法,主观判断法和客观判断法。所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验对供应商进行的判断，这种评判缺乏科学标准，评判的依据十分笼统、模糊；客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和审定，包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审核、总体成本法等方法。 （1）调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供
13、应商填写，收回后进行比较的方法，这种方法常用于招标、寻价及供应情况的初步了解等情况。 （2）现场打分评比法。现场打分评比法是预先准备一些问题并格式化，然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。 （3）供应商绩效考评。供应商绩效考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。 （4）供应商综合审核。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查和现场审核结合起来。 （5）总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平，从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力
14、合作，由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由双方共享。,Company Logo,关键点控制的四项原则,关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。 门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服
15、务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意 从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。,Company Logo,供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在23家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先
16、分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。,Company Logo,供应商选择的十个原则,总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 稳定可比性原
