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1、目標管理與知識管理,內 容,一、前言 二、目標管理 三、知識管理 四、案例介紹 五、結論與建議,前 言,一、由於全球化的，產業競爭激烈，除了改善產品、製程，更需要創新，以增強競爭力。 二、政府除了推出傳統產業輔導方案更推出知識方案、產業創新研發中心推動方案，希望台灣成為亞太創新研發中心。政府要求各財團法人研究機構進行組織檢討及改造，以因應此趨勢。,前 言,三、本所任務(願景)已增加生物產業業務及對台商的服務；本所核心策略(核心價值)應該是在於創新、改善與服務。 四、如何提高創新的比重？知識管理與目標管理是不是解決方案？是本次報告的主要目的。,彼德杜拉克(Peter Durcker)，1909,
2、大師中的大師對於管理未來的洞察力無與倫比。 最早指出企業走向全球化的趨勢及對社會與企業的影響。 呼籲組織應重視創新和創業精神的培養與應用。 四十年前就提出知識社會與知識工作者的名稱和重要性。 最早倡議目標管理和自我控制。,管理思想的演化,數 據,生 產,核 算,資 訊,求 解,規 劃,知 識,創 新,策 略,五十七十年代,七十九十年代,二十一世紀,策略概念的演化,.大量訂製 .流程再造 向外尋求資源 .整合的資 料庫系統 .供給鏈 管理,.垂直整合 .策略聯盟 .“實質的” 組織 .將營運效率 充作“策略” 的失敗,.預見 .知識資產 .電子商務 .全球及 多面向,1990,1995,1999
3、,知識創新策略,內部,一、協作過程 二、業績評估 三、教育開發 四、學習網路 五、市場定位,外部,六、產品服務 七、市場進入 八、市場形象 九、領導力影響 十、資訊技術 網際網路,目標管理與績效評估,一、典範參考法(相對標準法) 排列法 配對比較法 強制分配法 二、行為評估法(符合行為標準) 座標式評等法 重要事件法 行為觀察量表 三、結果評估法 目標管理法 直接評估法 成就表現紀錄,直接指標評估法,銷售員 銷售金額 新客戶數 怠忽職務次數 每月淨銷售額 市場占有率,科學家 專利數 得獎紀錄 發表期刊文章數,行政助理 文書處理速度 檔案錯誤次數 文件退回次數 準時且精確處理 會議紀錄次數,經理
4、 員工抱怨次數 成本削減數 單位安全紀錄 部門生產力 員工滿意度,目標管理法的四個步驟,一、目標設定 二、工作晤談 三、績效晤談 四、年度考核 考核結果是培訓、升遷、調薪、資遣等人事管 理工作的重要依據,惟有知道距離和終點，才 能適當控制力量和速度，以便 達成最後目標。 所謂目標管理便是以最有效的方法得到工作成果。,目標管理的定義,根據學者觀察，一般人在工作上只發揮 三分之一的能力。為了把員工的潛能引 發出來，必須實施目標管理。 目標的困難度在能力之上，要達成則有 待潛能的發揮。 必須要以公司生存所需要的目標為目標 ，設法達成，公司才能生存下來。,為何要實施目標管理,目標如何設定？,資訊科技,
5、標竿比較,規劃流程,組織價值,企業控制,流程管理,策略規劃,平衡計分卡,作業制成 本制度,目標成本,策略研擬,激勵,報表流程,價值基礎管理架構,組織目標,策略,策略,策略,戰術,戰術,戰術,戰術,戰術,願景,情境,任務,對未來企業經營環境的假設,我們希望、想要企業成為的狀態,我們為達成願景所採取的作為,我們在未來幾年內想看到的重要結果,行動，我們為達成目標所採取的作為,包括責任歸屬、時程安排、工作執掌? 何時?如何進行?成本多少?報酬為何?,策略規劃流程,外部分析,願景、策略 與組織目標,年度組織目標,內部評估,年度經營計畫,組織調整計畫,策略階層,年度規劃階層,行銷計畫,生產計畫,人力資源計
6、畫,財務計畫,年度規劃/預算,回饋,回饋,規劃與策略結合的動態過程,KPIs 與預 設績效目標,營運目標,行動方案,經營計畫,KPIs 與預 設績效目標,營運目標,行動方案,KPIs 與預 設績效目標,營運目標,行動方案,經營計畫,經營計畫,公司,事業單位,部門,預算資源,預算資源,預算資源,策略性績效目標訂定為規劃的指導方針,Rockwater的策略目標,願景,策略,作為客戶心目中 最好的供應商，我們將提供客戶最高的安全及品質標準，成為產業的領導者。,超越客戶需求的服務 客戶滿意度 持續改善 員工的品質 股東的期望,Rockwater的策略目標,財務,顧客,內部,成長,資 本 報 酬 率 現
7、 金 流 量 計 畫 獲 利 率 績 效 可 靠 率,金 錢 的 價 值 ( 第 一 層 ) 具 競 爭 力 的 價 格 ( 第 二 層 ) 和 諧 的 關 係 高 績 效 的 專 家 創 新,符 合 客 戶 的 要 求 投 標 報 價 的 有 效 性 高 品 質 服 務 安 全 / 損 失 控 制 卓 越 的 計 畫 管 理,持 績 改 善 產 品 及 服 務 的 創 新 員 工 獲 得 授 權,Rockwater的平衡計分卡,財務觀點,內部業務觀點,創新及學習觀點,客戶觀點,使用資本報酬率 現金流量 計畫獲利率 利潤預測可靠度,與客戶討論新工作的時間 投標成功率 修改重做 安全事件指數 計
8、畫執行指數 計畫結束週期,訂價指數(第二層客戶) 客戶排名調查 客戶滿意度指數 市場佔有率 (業務區隔，第一層客戶 ， 關鍵客戶),收益來自新服務的比例 改善指數進步率 員工態度調查 員工提案件數 員工平均收益,Rockwater滿足客戶需要流程,開發週期,供應週期,發現客戶需要,滿足客戶需要,確認,結束,執行,準備,得標,#1,#2,#3,#4,#5,1.做何事 2.從何項工作先做 3.做多少 4.如何做 5.在何時以前做好 如何設定？,目標必須具備的條件,(上野,1981),1.召集相關人員找出問題點，歸納為幾 個重點項目。 2.主管提示目標及其期望 3.個人目標是否與單位目標一致 4.觀
9、念制度須事先建立,目標設定實務,5.召開目標發表會，以建立公司整 體目標體系。 6.編製目標體系圖、進度表，讓工作人 員了解它的重要性。 7.集中力量，有效推動，達成目標。,目標設定實務,過分注重績效，會使人失去自發的幹勁；過分注重人際關係，無法提高績效。績效和人際關係之間的矛盾予以整合，即為目標管理。 目標管理是一種理念而不只是技術,目標管理與績效管理,高度目標的達成,如果公司要打贏激烈競爭，爭取高度績效，每一個負責完成目標的人，都要具備強烈的責任感和達成目標的熱忱，否則不易成功。,員工慾望的滿足,1.生理需要的滿足(薪水) 2.安全需要的滿足(受同事、團體接受 的慾望) 3.自我尊榮的需要
10、(自尊心、自治、自 我成長、地位、賞識尊敬) 應由上級控制改為自我控制,樹立目標與自我控制,自動自發的要素包括： 1.高度目標太低的目標沒有做為目標的價值。 2.具體目標量化或具體表現的成果 3.幅度大的目標以免單純而枯燥 4.重點目標不應超過五個 5.了解和同意當事人充分了解，完全同意 6.自我控制鼓舞進取心和創造性 7.自我評核、自我反省,X理論與Y理論, X理論人一生下來就不愛做事，所以必須要強制、控制 、命令、強迫或處罰，否則無法達到公司的目標計畫歸上司訂定， 部屬只管奉命行事。(極權主義、官僚主義) Y理論(目標管理)人並非生下來就不愛做事，做事可能使他心滿意足，也可能成為痛苦的原因
11、。人總是為了自己所挑選的目標而自動自發，一般人只要在適當的條件，總會自動負起責任來。,肩負目標的管理者,19,99,11,91,55,9,1,1,9,績效,人性,11：不負責任型 91：集權、官僚型,19：俱樂部型 99：理想型,實施目標管理五個重點,1.準備妥當整套目標體係，解決目標設定 時所發生的技術問題。 2.培養企業風氣，由X理論變為Y理論 3.肩負目標的經營者和管理者的蛻變 4.追究未達成的目標是為檢討、修正，促 成將來達成目標(例外管理) 5.每個月要公佈目標管理的成果,企業變革之洪流,外在環境變化極為激烈 若依賴過去之規劃，實難保證立於不敗 唯有創造與認識新規劃，才是企業活力 之
12、泉源 知識管理要求的是解讀變化，活用經驗以及提供創新能力。,知識時代之來臨,最近各界注重知識管理的原因 知識管理提供許多解決疑難雜症的良方 知識管理是因應企業變革的最佳策略,知識時代之來臨,美國因為導入最佳改革經營手法(Bench-Marking)和最佳實踐法(Best Practice)因而提升了經營管理的水準，並且著手研究知識管理，現在已進入實踐階段，並且運用於企業經營頗具成效。,知識管理的定義,在知識型企業中，建構一個有效的知識系統，讓組織中的知識能夠有效的創造、流通與加值，進而不斷的產生創新性產品。其中每一個環節都是繁複的工作，必須加以管理。,現實世界中的狀況,早有許多不同的組織從事於
13、知識管理的部分工作。例如 一般大學與研究機構 知識的創造 圖書館 知識的儲存 新聞期刊出版機構 知識的傳播 傳統企業 外部技術與內部人力 進行知識加強新產品,現實世界中的狀況,能夠將前述機制與功能建立於同一組織中，並有效運作的並不多見，世界級的高科技公司與全球性的金融機構與管理顧問公司應是少數例外。,知識管理的產生,組織論文之研究 知識管理登場 資訊科技之進步,知識管理與文件管理的差異,知識管理,未來導向 主要目的在於活用 激發創造力 組織全體的行動 追求質量並進,文件管理,記錄管理 主要目的在於管理 以收集、閱覽、參考為主 規模有限 重點是量的擴充與蒐集,常識一般人知道且深信不疑的事情。 知
14、識對於某件事有明確的認知與理解 知識著重於技術面，對實務比較有直接 的幫助。 知識是技術和經驗的印證， 任何人都可 以隨手取用。 具有價值的情報（最佳實踐法） 智慧因內心得知存在於現象背後的常規，故 能在瞬間掌握存在於實體的真相。,常識、知識與智慧的區別,將知識資產充分應用於經營的方法 個人向全公司發表未公開的個人資產，加以規劃為全公司共享，並可相互活用的組織結構。 研究找尋最佳實踐法，靈活運用於公司內部。 研究找尋最佳實踐法(內部、外部)，運用於公司內部的方法 提高員工的生產能力,知識管理的目的,知識管理者主要的管理業務,知識水準的明確化 發掘公司內部知識方法的制訂 收集公司內部的知識 收集
15、公司外部的知識 確立表揚制度 設置資料庫 資料庫的維護,評價知識的貢獻,人的能力有各式各樣，評價的標準尺度，在於是否能完成預定的目標。 業務的目標決定於當事者的立場和能力等因素，知識管理也是如此。,知識是集秘訣之大成,新進員工按照公司先進的指示工作，一段時間會產生差異，如果改變作業方式能提高效率，是當事人的知識所換來的結果，上司和同事必會另眼相看。,個人知識靠報告和推薦,個人知識可以形式化以後，採自我報告或他人推薦的方式，以公司的標準加以判斷，檢討能否成為公司的知識，歸檔的知識成為公司的資產。,知識產生的動力,將失敗看成通往下一個成功必經的過程 挑戰的精神孕育知識 凡事勇於向前看 美國創造以網路為中心的新產業的欲望，正是挑戰精神的最佳寫照。,公司內部活用個人知識的循環,(信賴、報酬) 建立體制,提供知識 要求個人,公開化 個人知識,知識共享,個價值的欲望 刺激創造下一,公司內部風氣變化後的效果是很驚人的,設定公司的知識標準,定期評價,去除水準不足，鮮度不足者,矯正知識水準,(並與外界比較) 提高、重新檢視知識水準,維持知識庫的價值,確保知識庫的價值,收集、評價外來的知識,一般雜誌 專門雜誌 業界雜誌 學會報告書 國內外文獻 參加研討會 其他公司交流、訪問,創造新知識,將個人的知識轉換為公司資產 個人改變公司的觀點後，再重新刺激個人 給予創造新知識的空間,擬定學習
