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1、管 理 通 则,-管理者的职责与管理法则,主讲:陈 维,管理通则-主讲:陈维,主讲人:陈维,背景介绍 研究员、讲师、资深经营顾问; 浙江省产业发展研究中心研究员; 湖南大学特约客座讲师; 宁波大学特约MBA客座讲师; 浙江省人才学院研究员; 曾先后为:青岛海信、江苏吴中集团、上海上菱集团、0527飞机厂、北京诚通物流公司、东磁集团、杭州滨江科技院、桐庐县政府、宋城集团、广厦集团等多家企事业单和政府机构,提供经营咨询,以及担任多家事业机构顾问职务。,电话:0571-85221188 手机:+86-571-13325716016 信箱:,管理通则-主讲:陈维,大纲,第一章:组织管理 第二章:计划管
2、理 第三章:时间管理 第四章:人事管理 第五章:沟通管理 第六章:企业文化塑造 第七章:会议管理 第八章:团队管理 第九章:管理艺术与技巧,管 理 通 则,计划统 筹阶段,管理实 施阶段,实战篇,艺术篇,管理通则-主讲:陈维,实 战 篇,管理通则-主讲:陈维,第一章 组 织 管 理,管理通则-主讲:陈维,本章重点,第一章:组织管理,4、组织管理的范围、内容与方法,1、组织的来源、分类及目标与使命,2、组织结构的变化种类与应用,3、组织中的行为关系,管理通则-主讲:陈维,第一节:组织的来源、分类及目标与使命,由一群人组成(不少于2人)-组织成员;,组织含义:以人为对象,是把许多人集合起来(不少于
3、2人),发挥团队精神,实现一个-共同的目标。组织成员:分为主和从,也就是所为的正副,从者或副职者必须服从正者。如3人就必须以一人为领导者,将其它2人领导起来,同心协力,完成一件工作目标,作为领导者必须视各人的才能,来分配工作并评其优劣,以发挥-组织的功能。,有一个共同的目标-组织目标;,有正式组织与非正式组织之分-组织类别;,一、组织的来源、分类及目标,组 织,有一个系统化的结构-组织结构;,管理通则-主讲:陈维,功能:克服个人力量的局限性,达到个人力量无法实现或难以有效的目标;,方式:负责人组成内阁制,发挥功能的前提:是通过组织成员的能力互补及志同道合,组织功能,第一节:组织的来源、分类及目
4、标与使命 续(1),二、组织的功能,管理通则-主讲:陈维,组织与个人目标结构图,组织从本质而言是一个利益共同体,在一个组织中损人必损己。人们对组织的关心,归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。,个人目标,组织目标,群体目标,个 人,三、组织的实质,第一节:组织的来源、分类及目标与使命 续(2),管理通则-主讲:陈维,管理者 管理者,操作者 操作者,决策者,管理者:是在组织中指挥他(她)人去工作;,四、组织的分工与职责,第一节:组织的来源、分类及目标与使命 续(3),1、组织的分工,决策者:在组织中决策组织目标,并筹划、分析;,操作者:在组织中直接从事具体的业务人员,任务是做好组织所分派的具体
5、操作性事务,管理通则-主讲:陈维,决策者:对组织负全责,主要侧重于沟通组织与外部的联系,并决定组织的战略方针,注重良好环境的创造和重大决策的正确性(反之将承担决策错误的责任)。,操作者:服从管理者的工作安排,有计划的完成各项指标工作(反之将承担因操作而造成损失或失职的责任);,2、组织分工的责任与职责,管理者:必须拥有下属员工;在工作中承上启下,主要职责是正确领悟决策者的指示精神,并创造性的结合本部门的实际工作,以及有效地指挥部下及基层操作者开展各项工作(反之将承担管理失职的责任)。,四、组织的分工与职责 续(4),管理通则-主讲:陈维,第二节:组织结构的变化种类与应用,一、职能化组织结构,五
6、大组织结构,二、团队化组织结构,三、联邦分权化组织结构,四、矩阵型组织结构,五、多维立体组织结构,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能,第一种“台阶型” 组织,第二种“技能型” 组织,第三种“团队型”组织,职能化组织,一)、职能化组织,第四种“直线型” 组织,第五种“职能型”组织,第六种“直线职能型”组织,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续(1),第一种“台阶型” 组织,台阶型组织:是按工作过程的阶段进行组织。例如房屋的建筑,先做基础,再是构架,再是屋顶,最后是内部装修。(见下图),建设单位,外粉刷,机械设备,内部布置,内粉刷,土方施工,桩基施工,泥木施工,结
7、构施工,基础施工,成品楼房,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续(2),第二种“技能型” 组织,技能型型组织:是将工作依次流动、而工具与技能分别设置于各工作站中。如大学的教学方式,在教育的程序中,学生便是原料,由一教室流动到另一教室,由一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授,仅是做一项专业技术(讲授)。最后阶段中产生的学生便是毕业生(也就是制成的成品)。(见下图),管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续(3),第三种“团队型 ” 组织,团队型”组织:是将工作视为静能,而将拥有不同技术、不同工具的各有关人员组成一个团队,开赴工作。最好的例子是制片公司的外景队
8、,包括导演、演员、摄影与道具、拍摄部、化妆、音响、演员、技术、监制部、音响效果等人。(见下图),管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续(4),直线组织是:按从上至下单线的权力或分形成的组织结构(如下图),在这种结构中命令传递是一条单一直线,任何地方都不交叉,上级对下级具有全部责任和权限,这种最早来源于军队,因此又叫军队式组织。,直线型组织结构,第四种:直线型组织,优点:在于结构简单,职权明确,组织稳定,命令通一,决策迅速。,缺点:在于等级森严,形式呆板,缺少弹性,下情难以一达,管理者负担过重。,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续(5),职能型组织是:按部门分
9、工划分权责的组织(如下图),这种组织中管理者设立专门的职能部门和工作人员,并授予相应的权力和责任以分担主管领导的部分工作,在职权范围内有权直接指挥下属,而下级在不同业务中要接受不同职能部门的多头领导。,第五种:职能型组织,优点:能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点;专业化管理具体深入,效率高,并能减轻管理者的工作负担。,缺点:对下级形成多头领导,命令不统一,协调困难,容易出现本位主义,责任不明确。,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续(6),直线职能型组织是:是把直线型结构和职能型结构有机的结合在一起的组织,(见下图),这种结构的直线型的基础上增添职能部门,作为理线指挥人
10、员的参谋、顾问,因此,又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供建议和业务指导,而不能发出施令或作出决策。,第六种:直线职能型组织,优点:一能保证统一指挥,而又能发挥职能部门的参谋作用。,缺点:直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调;职能部门的意见如果被忽视,其工作积性会受到影响。,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续(7),二)、职能式组织的优点与缺点,明确和稳定的代价:其代价是职能式组织中的人员,甚至包括高层人员在内,往往均能明确组织的整体任务,却不知其本身工作与整体任务的关系是什么?因而形成“本位主义”。职能式组织显然是容易制定,但是缺乏弹性,常抗拒必要的适应。这种组织只能
11、使成员将自已的工作做得好一点,而不能激发其成员接受新的观念与新的工作方式。,优 点,1、最大的优点是明确,每一个人都能了解其本身的任务。,2、高度稳定性的组织。,管理通则-主讲:陈维,总结:职能式组织所以会有上述的优点和缺点,因为基本上职能式组织乃是以“努力”为中心。每一位经理人均认为唯有其本位职能,才是最重要的职能。其要的结果,是本位职能上的专业标准受到至高无上的重视。于是,为显到本位,便不免以其它部门的利益为牺牲,甚至于以整个企业的利益为牺牲。,二)、职能化组织的优点与缺点 续(1),1、从一方面来说,这是极其经济的组织结构,只要很少几个高层人员便能维系整人组织的顺畅运行。而促使顺畅运行,
12、是能便于专心做自已应做的工作。比如:人事档案室只做档案的入档管理。,2、但从另一方面来说,职能式组织却又是极其不合经济原则的组织。这种组织一到了中等的规模和复杂性,就难免会产生磨擦,一旦磨擦跟着是非常迅速地会产生误会、争执和分成派系,便非要运行微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类,大家的时间浪费了而并不能解决多少问题。比如:大型人事部。,缺点,职能式组织在“沟通”方面,在小规模的职能组织中,沟通情况通常良好。但等发展中等规模时,问题发生了。那时候,沟通的力量将会大减,人人都成为专家了,都只对自己这门狭小的专业有兴趣了。,经济特点,管理通则-主讲:陈维,
13、1、适用于作业性:职能式组织纵然可以适用于某一企业,其适用范围亦只能以作业性的工作为限。,一、 职能化组织的结构与功能 续(8),三)职能式组织的适用范围,3、不适用于创新工作:在创新工作上,各项个别的技能固然需要,但人们却不知道那些技能什么地方会需要?什么时候会需要?有需要时,人们亦不知道需要多少时间,需要多少深度,需要多少数量。因此,创新工作组织时,不能以职能式组织为基础,职能式组织是不符合创新工作的要求的。,2、不适用于高层管理:职能式组织纵然可以适用于某一企业,其适用范围亦只能以作业性的工作为限,而高层管理的工作非职能性的工作,因此,高层管理的组织便不能采用职能式组织。职能式原则更不适
14、用于创新的工作。,管理通则-主讲:陈维,一)团队结构的性质,二、团队化组织结构与功能,团队结构性质,所谓团队,乃由一群不同背景,不同技能及不同知识的人员所组成,通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门,那是他们各人的“家”。组成团队后,他们共为某一特殊的任务而工作。,1、团队中通常有一人为领导者;,2、按工作的“逻辑”而领导;,3、在团队中并无主管与部属之分;,4、只有高级人员与普通人员之分。,管理通则-主讲:陈维,二)团队结构,团队对结构设计的原则:以一项特定的任务为使命,如产品开发、工作检查等。但团队组织的本身,却可能是长期性。团队的成员,也许因任务的不同而不同,但团队的基础却可以保持不
15、变。随着任务变了,团队的成员可能变动,甚至于同一成员可以同时归属于两上以上的不同团队工作。(见团队结构图),二、团队化组织结构与功能 续(1),团队结构与职能式团队组织的区别:团队结构以任务为重心,把工作视为动态,领导不能直接决策事务;职能团队组织视工作为静态,领导有决策权力;,管理通则-主讲:陈维,三)采用团队设计的先决条件,二、团队化组织结构与功能 续(2),采用团队设计所需的条件是:应有一项持续性的使命,但其特定任务则经常可以根据情况的变化而进行变动。如没有持续性的使命,也可以有临时性的团队人员组成,通常名为“任务部队”简称工作组。不是以团队为基础的长期性组织,比如:任务不会有变动。则不
16、便采用团队组织,如使用团队组织便没有依据。,四)团队组织的优点与与缺点,5)团队组织最大的问题在于团队组织,规模上的限制。团队的人数通常较少时,团队最能成功。团队的人数一旦过多,其各项优点,如灵活性与成员的责任感等,将被冲淡。而其缺点,如缺乏明确性、彼此间的沟通、任务的重视性、内部关系等就日益显著出来。,2、团队组织的缺点:,1、团队组织的优点:在团队里每一个人都能知道整个团队的工作,因此,也都能对整体负责,团队易于接受新观念和新的工作方式,因此,团队具有极大的适应性。,1)团队领导人不能确立明确的任务,往往使团队的经济性下降。,2)团队工作有持续性,而有持续性必须要注意其管理、成员之间的关系、其各人职务的分配、解释、筹划、沟通等。因此,所有成员均须耗费大部分精力,以维持业务的正常进行。,3)团队中的成