{企业变革规划}组织行为学组织变革与发展

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1、组 织 行 为 学 第七讲 组织变革与发展 管理者认知和面对组织适时变革,组织行为学,1,第七讲 组织变革与发展,引导案例菲利普的变革 你如何评价柯慈雷的强硬派作风? 组织需要变革的表征有哪些? 作为组织领导者，有效实施组织变革应做好哪些事情?,第七讲 组织变革与发展,组织行为学,2,第七讲 组织变革与发展,管理者如何认识和面对组织适时变革 激发组织变革的动力是什么？ 组织变革有哪些内容？ 变革的主要阻力来自哪些方面？如何克服？ 组织发展的目标是什么？ 学习型组织解决哪些传统组织的哪些问题？ 工作压力过大会产生哪些后果？怎样更好地管理工作压力？,第七讲 组织变革与发展,组织行为学,3,第七讲

2、组织变革与发展,为什么要变革？ 怎样变革能成功？ 怎样面对压力？,第七讲 组织变革与发展,组织行为学,4,第七讲 组织变革与发展,一、组织变革的动力 “不变革则灭亡”是今天全球管理者们的共同呼声。 组织变革指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。 组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统的变化，而必须进行不断的调整。组织的稳定性是相对的，变革对于任何组织则是绝对的。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,5,第七讲 组织变革与发展,一、组织变革的动力,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,6,第七讲 组织变革与发

3、展,一、组织变革的动力 变革的类型(从变革的内容划分) 变革推动者能做些什么？ 结构变革-重新划分、归类和协调工作任务 技术变革-研究或引进新的技术、装备、工具和操作方法；生产、服务、管理技术 物理环境变革-改变工作空间的布局 人员变革-改变组织成员的态度和行为,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,7,第七讲 组织变革与发展,一、组织变革的动力 变革推动者 在组织中谁负责实施变革活动呢? 变革推动者可以是管理者，也可以是非管理者； 可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾问。外部人介入，大规模变革更容易推开。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,8,第七讲 组织变革与发展,7-1

4、 如何推动组织变革与发展,组织行为学,9,第七讲 组织变革与发展,二、组织变革的阻力 ,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,10,第七讲 组织变革与发展,二、组织变革的阻力 如何克服变革的阻力 选择具有积极的自我概念和高风险承受力的人来推动变革的进程 与员工进行沟通宣传，帮助他们了解变革 激励员工参与做出的变革决定-获得承诺 提供系列支持性措施来减少阻力-培训、解决出路 以某些有价值的东西换取阻力的减少-谈判交换 让变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要的角色 直接对抵制者实施威胁和压力-强硬坚持,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,11,第七讲 组织变革与发展,三、组织变革

5、的过程 科特勒温的三步分析模型,7-1 如何推动组织变革与发展,解冻：打破现状平衡状态的过程，需要克服个体阻力和群体的从众压力。 移动：是达到理想状态的过程，这一过程需要推动者的持续动力。变革要有效，速度要快。 重新冻结：使变革固定在理想状态下。,组织行为学,12,第七讲 组织变革与发展,三、组织变革的过程 要克服个体阻力和群体从众的压力，必须要先“解冻”。它可以通过以下三种方式实现增加推动力引导行为脱离现状的力量；减少抑制力阻止移动脱离现有平衡的力量；将上述两种疗法结合使用。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,13,第七讲 组织变革与发展,三、组织变革的过程 科特的八步计划模型 通

6、过创造需要迫切变革的理由，建立紧迫感 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 通过扫除变革障碍、鼓励冒险 有计划地创造和奖励近期成果 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,14,第七讲 组织变革与发展,四、组织发展 组织发展的涵义 组织发展是指组织有计划的系统的自我更新和开发的变革过程，是组织将外界压力转化为组织内部的应变力和解决问题能力，改善组织效能，适应环境变化的产物。 组织发展是建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划

7、的变革干预的总和，它致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,15,第七讲 组织变革与发展,四、组织发展 组织发展依赖的价值观 组织发展范式专注于组织在人文和社会方面的进步，重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神。 大多数组织发展活动所依赖的基本价值观主要体现在：对人尊重、信任和支持、权力均等、正视问题、参与。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,16,第七讲 组织变革与发展,四、组织发展 组织发展技术 敏感性训练-通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法。个体通过观察和参与进行学习，对他人的行为更为敏感，更理解。 调查反馈-评

8、估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具。 过程咨询-外部顾问作为指导和教练的角色在有计划的变革过程中提出建议，帮助管理者解决自己的问题。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,17,第七讲 组织变革与发展,四、组织发展 组织发展的技术 团队建设-利用高度互动的群体活动提高了团队成员之同的信任和开放程度。 群体间关系的开发-强调问题解决的方法，致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象。 价值探索-强调事物的积极方面的方法，寻找组织的独特品质和独特力量，关注的焦点是组织的成功，而不是组织的问题。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,18,第七讲 组织变

9、革与发展,五、当代管理者面对的变革问题 技术变革如何影响员工的工作生活? 持续过程改进时，意味着员工将不再能够依赖自己先前获得的成绩和成功了。他们可能会感到工作压力与日俱增，会给某些员工带来焦躁和压力。 流程再造意味着要削减不必要的中层管理层级；新工作一般需要更广泛的技能；流程再造的实施通常需要 3-5年，这对员工来说常常是一段非常艰难的过程。员工要承受新任务带来的不确定性和焦虑感，而且不得不抛弃长期以来积累的工作经验以及正式的社交网络。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,19,第七讲 组织变革与发展,五、当代管理者面对的变革问题 管理者可以如何帮助组织更有创新力? 结构、文化和人力

10、资源是潜在的创新源。变革推动者要创造一种创新氛围，应抓住它们做文章。 有机式结构对创新有积极影响；资源的宽松孕育着创新；便于部门之间沟通的机制。 创新的组织往往具有相似的文化。它们都鼓励尝试与实验，无论成功与否都给予奖励。 创新组织积极对员工进行培训和开发，鼓励员工成为变革的倡导者。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,20,第七讲 组织变革与发展,五、当代管理者面对的变革问题 管理者如何建立持续学习和适应的组织? 学习型组织是一个不断发展自己适应与变革能力的组织。 学习型组织运用双环学习，当发现错误时，其改正方法还包括对于组织目标、组织政策和常规程序的修改。 按照学习型组织特征建设的

11、过程中能解决传统组织中固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,21,第七讲 组织变革与发展,五、当代管理者面对的变革问题 学习型组织的特性 有一个大家认同的共同愿景。 在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序。 作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、功能以及与环境的相互作用进行思考。 人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向和水平界限)，不必担心受到批评或惩罚。 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,22,第七讲 组织变革与发展,五、当代管理者面对的变革问题 创建学

12、习型组织 确立战略。管理者要明确表明他对变革、创新和不断改进的承诺。 重新设计组织结构。使组织结构扁平化、取消或合并一些部门，更多运用交叉功能工作团队。 重塑组织文化。鼓励功能正常的冲突，提倡冒险并允许失败，既奖励那些抓住机遇的人，也奖励那些犯了错误的人。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,23,第七讲 组织变革与发展,五、当代管理者面对的变革问题 管理变革受文化制约吗？ 主宰环境的文化中，个体会对变革持一种积极、主动的态度。 如美国和加拿大。 着眼于长期的社会，人们在等待变革的积极成果时会表现出相当的耐心。如日本。 社会对传统的依赖程度会影响到对变革的抵制。 如意大利。 在权力距离

13、大的文化中，变革努力由高层管理者独断推行。如西班牙和泰国。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,24,第七讲 组织变革与发展,五、当代管理者面对的变革问题 管理变革受文化制约吗？ 与个体主义文化形成鲜明对照，在集体主义文化下，人们更倾向于寻求对于创新努力的多功能支持；权力距离高的文化下，人们更喜欢新思想推动者与权威共同工作，以使他们在开展工作之前能够得到权威对创新活动的支持；不确定性规避程度越高的社会，新思想倡导者越应该在组织规章制度的范围内进行操作来开发创新性。有效的管理者应该根据不同文化的价值观调整他们的组织推动战略。,7-1 如何推动组织变革与发展,组织行为学,25,第七讲 组织

14、变革与发展,一、了解工作压力及其后果 太多的工作，太少的时间 随着公司不断裁员，留下来员工发现对自己的工作需要付出更多的时间和精力，对全美员工进行的抽样调查发现，员工们： 感到工作负荷太重54%； 陷于工作超负荷中55% 缺乏时间思考59%； 没有时间完成任务56%； 要做的工作头绪太多45%,7-2 如何管理工作压力,组织行为学,26,第七讲 组织变革与发展,一、了解工作压力及其后果 工作压力是当个体面临需要或工作紧张刺激时所产生的生理或心理反应。 很多专业人员把高工作负荷压力和最后期限的压力视为一种积极挑战，可以提高他们的工作品质，并使他们从工作中获得满意感。 挑战型压力比障碍型压力的消极

15、影响更少。障碍型压力是指阻碍员工达到目标的压力。,7-2 如何管理工作压力,组织行为学,27,第七讲 组织变革与发展,一、了解工作压力及其后果 压力的潜在来源,7-2 如何管理工作压力,组织行为学,28,第七讲 组织变革与发展,一、了解工作压力及其后果 哪些个体差异变量调节着潜在压力与实际压力之间的关系? 工作经验往往与工作压力负相关。 社会支持能够消减压力带来的影响。 内控信念的人更可能觉得自己的压力较轻。外控者更倾向于消极防守，并产生无助感。 高自我效能感可以降低压力感。 敌意显著地提高了个人的压力感以及患心脏病的风险性。,7-2 如何管理工作压力,组织行为学,29,第七讲 组织变革与发展

16、,一、了解工作压力及其后果 压力的双重作用 挑战型压力有积极的价值，有可能给我们提供潜在的收益，它可以提高员工的工作品质，并使他们从工作中获得满意感。 障碍型压力有消极影响。压力有有害的生理影响，新陈代谢出现紊乱，心率、呼吸频率加快、血压升高、头痛，易患心脏病；压力过大会造成如紧张、焦虑、易怒、烦躁等心理状态；与工作相关的压力能导致与工作有关的不满意感。,7-2 如何管理工作压力,组织行为学,30,第七讲 组织变革与发展,一、了解工作压力及其后果 工作压力与绩效的关系 当压力处于中低水平时，它会激活机体并增强其反应能力，促进工作绩效。当给个体设置的是无法达到的要求与约束或者没有明确要求时，这种过大或过小的压力水平会使员工的工作绩效降低；中等水平的压力，经过长时间的作用后也会给工作绩效带来负面影响。,7-2 如何管理工作压力,组织行为学,31,第七讲 组织变革与发展,二、工作压力管理 有效的个体策略 正确认识和分析压力 掌握时间管理技术 增强体育锻炼 进