《{职业发展规划}中国先贤的管理智慧讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{职业发展规划}中国先贤的管理智慧讲义（44页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。,中国先贤的管理智慧,1,一、气度、见识、胆识,2,典故之一韩愈的马说,世上有了善于相马的伯乐，然后才会有千里马。事实上，千里马是经常存在的，但伯乐却不常有。因此，即使是上等的好马，却因为它委屈地沦落于役马者手中，而跟平常的马一样老死马厩。 能日行千里的马，每餐要吃一石的粮食。养马的人不知道它为了要走千里而需要吃那么多的粮食。这种马，虽然具备走千里的能耐，但因为吃不饱，力气不足，致使才能无法表现出来，甚至连普通的马都比不上，哪能要求它日行千里呢？ 养马者赶它奔驰，却不得其法；喂它粮食，却不让它尽量吃饱；呼唤它，却不懂它的脾性。在
2、这种情况下，养马者偏偏手持马鞭走到它的跟前说：“这世界上并无好马存在！”唉！果真世界上没有好马吗？其实，说这种话的人真的不懂马啊！,倘若将伯乐比喻成“一流的主管”，而千里马比喻为“一流的部属”，那么整篇马说事实上是阐明这样的管理理念：,只有一流的主管才能保有一流的部属； 二流的主管只能保有三流或不入流的部属。,3,“狮率羊群，羊亦狮；羊率狮群，狮亦羊。” “强将手下无弱兵” “兵随将转” “将帅无能，累死三军” ,基于以上四种理由，在长期之下，倘若你让自己停留在二流主管之层次，就算你还能苟存于一个机构，你的手下将会是清一色的由三流或不入流的部属所构成。因此，你必须设法不断地透过自我学习、自我成
3、长，把自己提升到一流的层次。唯有这样，你的手下才会是清一色的一流部属；或将你的部属提升到一流的程度。,4,刘邦称帝后问百官：“你们老实告诉我，何以我能得天下，而项羽却失去天下，请不要保留！”底下的人答覆说：“你平常虽然傲慢无礼，动不动就发脾气，但是你赏罚分明，属下攻城掠地之后，你都会论功行赏，所以将士都愿意为你效命。反观项羽，他虽然表面上非常仁慈，可是事实上他却是刚愎自用。他将所有的好处往自己身上揽，最后弄到众叛亲离。这是你得天下，项羽失天下的理由。”刘邦说：“你们只知其一却不知其二。就运筹帷幄这类策略规划工作而言，我的能力远不如张良；就安抚民心、提供粮饷供前线官兵作战这类行政作业而言，我的能
4、力远不如萧何；再就统率大军、冲锋陷阵的带兵术而言，我的能力远不如韩信。这三人都是人中豪杰。我之所以能得天下，那是因为我能器重他们的专长。至于项羽，他连一个范增都不能重用，这是他失去天下的主要理由！”,这一则历史故事再次印证“只有一流的主管才能保有一流的部属，二流的主管只能保有三流或不入流的部属”的道理。总而言之，一个企图心旺盛、上进心强烈的主管，会设法透过知识、见识与胆识之提升，使自己达到并维持在伯乐的境界。此外，他还会寻找并培植拥有千里马能耐的部属，以拓展一片傲人的事业天空。,5,有一个楚国人到郑国去卖宝珠。他用名贵的木材做了一个盒子，盒内用香木薰烤，盒外镶上珠玉并以玫瑰石点缀，盒子底层铺上
5、翡翠。结果，一个郑国人买了他的盒子，却把宝珠还给 了他。这个楚国人可以说是很会卖盒子，但不能说很会卖珠宝。,纪省子替国王训练斗鸡。十天后，国王就问他：“鸡是否已经养到可以拼斗的程度？”纪省子答覆说：“还不行，因为它正处于虚张声势、骄狂不可一世之阶段。”又过十天，国王再问同样的问题。纪省子答覆说：“还不行，因为它一听到声音，一看到影像，就立刻做出强烈的回应。”又过十天。国王再问同样的问题。纪省子答覆道：“还不行，因为它仍然怒目而视，盛气凌人。”又过十天，国王再问，纪省子答覆道：“现在差不多了！它听到敌对的鸡发出声响，已经不做出反应。外表看来，它好像木头做的鸡那样，它已全然做妥致胜的准备。没有任何
6、一只鸡敢于跟它拼斗。它们一看到它就逃跑了！”,典故之二买椟还珠,典故之三呆若木鸡,以上两则典故旨在刻划“形式蒙蔽实质”的严重祸害。形式是外表，实质则是内涵；形式是显而易见的，实质则是深藏不露的。形式往往是华丽灿烂的，实质则往往是平凡不起眼的。 “重形式，轻实质”不仅造成“大愚若智”的浮夸行为，而更严重的是造成无视于“大智若愚”的踏实作风。斗鸡被纪省子训练到炉火纯青的状态时，已经看不到虚张声势或盛气凌人的模样，反而是一副木讷呆滞的表情。同理，大千世界本来就是卧虎藏龙，我们岂能愚昧到只看见一般人光鲜的或是俗 不可耐的外表，反而忽略了隐藏在其背后的实质内涵呢？,管理智慧,6,有一个人家境极其贫寒，他
7、生平非常虔诚地供奉吕祖吕洞宾。吕洞宾被他的虔诚所感动，于是有一天忽然降临到他家。看到他赤贫如洗，吕洞宾怜悯之心油然而生，伸出一支手指头，指着庭院中的一块大而厚的石头，那块石头立即变成闪闪发光的黄金。 吕洞宾对那个人说：“你想不想要这块黄金？” 那个人叩拜着说：“我不想要。” 吕洞宾一听，很高兴地说：“你真诚到这个地步，我可以将仙道传授给你了！” 那个人进一步说：“我不是这个意思，我心里想要的是你那支可以点石成金的手指头！”,典故之四吕祖之手指头,我们经常听说：“与其钓鱼给他吃，不如教他如何钓鱼”。这句耳熟能详的话至少蕴含两种意义： 第一，技能培植远比急难救助更加重要。技能培植足以发挥长期之效果
8、，急难救助则只能发挥一时之效果；技能培植足以促使被救助者成为社会的寄生虫。 第二，技能培植必须假以时日，无法一蹴而几；急难救助则可随时提供，并能产生立竿见影的效果。,管理智慧,崇拜吕祖的那位穷人清楚了解：拥有那支可以点石成金的手指头（犹如学会钓鱼的技能），虽然不如拥有那块黄金（犹如别人所钓到的鱼）那么快速地满足当前的需求，但前者所能创造的好处却远远超过后者。,7,典故之五赵人患鼠,赵国某人家有鼠患，便养了只猫，不久家中老鼠被猫捉完了，但鸡也被猫吃光了。赵人之子很痛恨这只吃鸡的猫，便劝父亲去掉这只猫。他父亲说：“这可是你所不懂的了！我们所担心的是老鼠猖獗，而不担心没有鸡。有了老鼠，它们将偷吃我们
9、的食物，毁损我们的衣服，挖穿我们的墙壁，弄坏我们的器具。结果，我们将因此挨饿受冻。至于没有了鸡，我们会有什么祸害呢？没有鸡，最多我们不吃鸡肉而已，这与挨饿受冻之后果是无法以道理计的。你怎么可以去掉猫呢？,轻重缓急之辨识，是企业经营与人生经营的成败因素之一。管理学者一致认为，最有利于经营绩效的办事优先顺序，是根据轻重缓之考量而设定的。,由于重要的事通常不急，急的事通常不重要，因此重要且紧急的事应第一优先办理；重要但不紧急的事则次之；紧急但不重要的事再次之；不重要又不紧急的事奠后。此种优先顺序可用矩阵展示。,紧急的事 不紧急的事,重要的事 不重要的事,管理智慧,这则典故里的儿子显然极度欠缺轻重缓急
10、的意识。他只懂得防弊，却不懂得兴利。他无法辨别利弊得失之轻重；他只看到当前可见的短期效果，而看不到潜在的长期效果。,典故中的父亲对于保有猫的抉择，展现了决策上的智慧。他并不因为猫有吃鸡的害处而去掉猫。他所借重的是猫的长处。当然，他必须努力以赴的是如何防止猫吃鸡。同理，明智的管理者并不因为某人具有某种缺失而排斥他，反而会善用他的长处，并设法制止或纠正他的缺失。,8,广义说来，“问题”是指“理想”与“现状”之差距。当这个差距扩大到基本一程度，通常都会有一些症候出现，这些症候即是一般所谓的迹象。我们可以依据管理者对问题迹象之警觉与认知，将他们区分为四种等级：,一、问题回避者 这是等而下之的管理者。这
11、种人虽在其位，却不谋其政。即使问题已露端倪，甚至问题已昭彰在目，他们仍能视若无睹，充耳不闻。他们的心态与作为无异于鸵鸟。严格说来，这种人是企业的“杀手”。,二、问题解决者 许多人以为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的管理者，即是优秀的管理者。这种见解是亟待商榷的。一个以解决问题为己任的管理者，充其量只能守成，因为他的所作所为只限于消极地且被动地应付问题的发生。,三、问题预防者 这种管理者之价值取向是摆在“未来”，而非摆在“过去”。他们深悉“防患于未燃之前，胜于治乱已成之后”的道理。他们的视野广阔，对事情的考虑周详。他们有所为，也所不为。他们在采取任何一种行动之前，必预先作规划，将可
12、能遭遇的问题纳入规划之中，以削减阻力，甚至令其消弥于无形。无疑地，他们能为置身于惊涛骇浪中的企业提供相当的稳定力，但他们却不足以突破现状。,四、机会探寻者 置身于眼前的这一个规则的、反覆无常的与危机四伏的动荡时代里，管理者的首要任务，在于确保组织的生存能力，确保其结构上强度和稳健性，确保其承受打击、适应突发变动与把握新机会的能力。因此，那些足以在动荡环境中体认新的威胁，接受新的事实，与把握新的机会的管理者，才称得上是卓越的管理者。,专就问题而言，对问题迹象之惊觉与认知，是解决问题的第一步。其次，为了确切了解隐藏在问题迹象背后的肇因，我们必须根据经验或专业素养从事资讯之搜集、分析与研判。找到问题
13、肇因之后，才能进一步探索各种解决途径，并依照“成本效益”之考量，选择其中一个最佳之解决途径着手解决之。最后，我们应适时评估解决之成果。倘若在评估成果后发现，问题迹象不复存在，则可获知问题已获解决。但若问题迹象依然存在，则表示在上述的解决问题过程中，可能有某一步或某几步出纰漏。这样，我们又得重新检讨整个步骤，纠正缺失，直到问题迹象消失为止。,9,魏文王向名医扁鹊问道：“你们家兄弟三人，都精于医术，哪一位是最好的呢？”扁鹊答覆说：“长兄最好，中兄次好，我最差。”魏文王再问道：“可不可以请你说得更清楚一些？”扁鹊答覆说“我长兄治病，是治之于病情发作之前。由于一般人不知道他能事先铲除病因，所以他的名气
14、无法传出去，只有我们家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之时。一般人以为他只能治理轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。至于我扁鹊治病，是治之于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿刺针管来放血、在皮肤上敷毒药以毒攻毒等大手术，所以名气响遍全国。”,典故之六扁鹊医术最下,治疗疾病跟处理经营上问题，有许多共通之处。医术最佳的医生，治病于病情发作之前；医术次佳的医生，治病于病情初起之时；医术最差的医生，治病于病情严重之际。同理，技能最佳的管理者，解决问题于问题发生之前；技能次佳的管理者，解决问题于问题初露端倪之时；技能最差的管理者，解决问题于问题恶化之际。,管理者均认同这样的一个理念：最好的控制
15、便是避免失去控制。从过程而言，控制可区分为三个阶段：事前控制、事中控制与事后控制。就控制所试图发挥的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。,管理智慧,人们之重视事后控制与事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是这样的：第一，消极回应之心理非常强烈，以致凡事均抱持“般到桥头自然直”、“兵来将挡，水来土掩”。第二，为事后控制及事中控制所做的“付出”或“奉献”，不但昭彰在目，而且容易赢得喝彩，可是为事前控制所做的“付出”或“奉献”，却非一般人所能理解，也非一般人所能察觉。,扁鹊只从事事后控制，却得到国际性的肯定；扁鹊的中兄善于事中控制，却只得到乡亲的肯定；扁鹊的长兄精于事前控制，却没没无
16、闻。这是一件很具讽刺性的事！,扭转忽视事前控制，讲究事后控制与事中控制的途径：,第一、加强宣导“预防胜于治疗”的观念，以建立人们前瞻性之眼光。,第二、建立某种绩效评估制度或激励制度，以便为事前控制提供高度奖赏、为事中控制提供中度奖赏、为事后控制提供低度奖赏。,10,富于效能的管理者必须具备三种技能：,技术技能指履行特定任务所需的技能，例如会计员对处理账簿或报表的技能，系统设计师的系统设计技能，医师的病情诊断技能； 人事技能指运用有关人类行为的系统化知识以实现目标的技能，例如激励士气、构建团队、化解冲突、沟通协调等技能。 概念技能指去芜存菁以掌握事物经纬脉络的洞察力；对外在事件如何影响内在环境，或内在事件如何影响外在环境之联想力；以及对事物演变态势所发挥的判断力。,高层,中层,低层,技术技能,人事技能,概念技能,技术技能、人事技能与概念技能，是任何一位富于效能的管理者所不可或缺的。不过，阶层愈高的管理者所需具备的概念技能之相对比重愈大，但他所需具备的技术技能之相对比重则愈小。至于人事技能，则对任何阶层的管理者来说，都
