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1、指标体系的建立与选择,本讲主要内容,简介与意义 体系建立的三种方式 指标选择的三种方法,一、简介,简介 的意义,（一）简介,： ，意为关键业绩指标，指的是企业宏观战略目标决策通过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，用来反映策略执行的效果。,（一）简介,是衡量企业战略实施效果的关键指标，它将绩效考评与企业战略联系起来，突出了绩效考评的战略意义和价值，摆脱了繁多、无意义的考核指标束缚。,（一）简介,的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。,（一）简介,库与体系不同： 体系强调了与某一时期组织的战略
2、目标的契合性，吸引组织关注特定时期的战略重点。 库则是多个时期的指标体系的“仓库”，企业必须建立动态的、开放的库，根据战略的调整，随时从指标库中直接选取合适的体系进行考核。,（二）意义,使体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导引作用。 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使体系有效迪阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 将传统的以控制为核心的绩效考核理念转变为以战略为核心的绩效考评理念。,附：与一般考核体系区别,总之：,最大特点是与组织战略相联系，绩效考评的重点是那些对战略目标实现贡献价值的指标。,二、建立方法,事先“七问” 三种方式,（一）首先“七问”：,企业的战略是
3、什么？ 成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 怎样处理好绩效考核的基本矛盾？ 如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？ 是考核结果还是考核过程？ 应当建立一种什么样的运营机制？,（二）三种建立方式：,依据部门承担责任的不同建立体系 依据职类职种工作性质的不同建立体系 依据平衡计分卡（）建立体系,1 依据部门责任建立体系,依据部门责任建立体系，主要强调从部门本身承担责任的角度，对企业目标进行分解，进而形成评价指标体系。 这种方式突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象发生，指标可能更多的是对部门管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体现。
4、,组织目标,系统目标,系统目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,附：依据部门承担责任不同建立的体系,2 依据职类职种工作性质的不同建立体系,基于职种职类划分建立的体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。 但这种指标设置方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据工作性质确定的体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。,提升客户满意度,研发职种,市场职种,指标1,指标3,指标2,生产职种,营销职种,降低成本,研发职种,市场职种,指标1,指标3,指标2,生产职种,营销职种,附：依据职类职种建立的体系,3
5、 依据平衡计分卡建立体系,平衡计分卡（ ）由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰（ ）和波士顿咨询公司的管理咨询师大卫诺顿（ ）两人共同开发。,1990年，卡普兰和诺顿对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。他们讨论了多种可能的替代方法，最后决定采用计分卡这种囊括整个组织各个方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统。,随后在 上发表的三篇文章的第一篇概况了这个概念：“平衡计分卡驱动绩效的评价指标体系”。 1996年，卡普兰和诺顿出版了平衡计分卡一书，从此，这一工具就被财富1000强中
6、50的企业采用。 将其评为20世纪最有影响力的75个理念之一。,强烈推荐：,平衡计分卡化战略为行动，卡普兰与诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版集团，广东经济出版社 战略地图化无形资产为有形成果，卡普兰与诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版集团，广东经济出版社 政府及非赢利性组织平衡计分卡保罗R尼文著，胡玉明等译，中国财政经济出版社,附：平衡计分卡的基本思想,通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现“绩效考核绩效改进”以及“战略实施战略修正”的目标。 一方面通过财务指标保持对短期业绩的关注，另一方面通过员工学习与成长、创新服务提高顾客满意度等活动驱动组织未来的财务
7、绩效，展现组织长期发展轨迹。,附：平衡计分卡的基本思想,依据平衡计分卡建立的体系兼顾了对结果和过程的关注，对长期发展和短期业绩的兼顾，但是要注意指标选择。,我们以何种形象展现给客户？,我们以何种形象展现给股东/投资者？,我们的经营效率如何？,内部流程角度,财务角度,客户角度,我们的员工感受如何？,学习与发展角度,愿景与战略,三、指标选择方法,标竿基准法 关键驱动因素分析法 策略目标分解法,（一）标竿基准法,行业内的某个领先者成为学习标竿，以其各种业绩指标作为学习范本和标准，设定本单位的指标。 确定标准后，找出差距，确定解决办法。,差异,A B C D E,（二）关键驱动因素分析法,通过分析企业
8、获得成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称“维度”），再将业绩模块层层分解为关键要素，形成各项指标。,（二）关键驱动因素分析法,一般有三个步骤进行关键驱动因素分析： 第一，通过鱼骨图，寻找企业成功的关键要素，即确定维度。 第二，进一步分解，对模块进行解析和细化，形成要素。 第三，确定，对众多指标进行筛选，以最终确定的 指标。,关键成功要素1 （ 维度）,要素1,要素2,关键成功要素2,关键成功要素2,关键成功要素2,指标,附：某旅游公司分公司一级,附：某旅游公司分公司一级,（三）策略目标分解法,一，确定企业战略 二，确定业务重点 三，业务价值树分析 四，关键驱动因素分析 五，一级、
9、二级确定,1 确定企业战略,战略的重要性,2 确定业务重点,对业务实现必须完成的战略重点，也就是关键绩效领域。,战略目标,经营重点,运营策略,员工管理策略,财务策略,客户策略,3 业务价值树分析,确定战略目标和战略重点以后，可以利用价值树，对战略方案和计划进行评估，并按照他们对企业价值贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，进而确定关键岗位和部门。,附：价值树分析范例,总资产收益率,销售营业利润率,总资产周转率,流动资产周转率,销售营业增长率,成本费用利润率,总资产增长率,存货周转率,应收帐款周转率,4 关键驱动因素分析,首先是关键驱动因素敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标 其次是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素链接起来，一般运用平衡计分卡完成这一步骤。,战略目标 获取更多的发展机会和人才,财务策略目标 收入增长与收入结构改善,客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可,内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品更新换代,员工管理策略目标 人才队伍稳定及人才素质提高,后 置,先 行,5 一级、二级确定,企业战略确定,一级、二级 确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,讨论：,为何中小企业很少使用KPI与BSC进行绩效考核？ 在学校这样的非盈利性组织中使用BSC和KPI，应该注意哪些问题？,
