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1、支撑三大职位序列发展的薪酬体系设计 -职位体系及中钢薪酬体系介绍,目录,一、职位管理体系 1、职位管理总体描述 2、中钢职位序列划分 3、中钢配套的职位体系发展 二、中钢的薪酬体系 三、职位及薪酬体系的构建,1、职位管理的总体描述 职位是什么?,承接公司战略的最小静态组织单元,自 上 而 下,职位是整个组 织的细胞，是 整个组织的最 终落脚点，因 为职位的集合 形成了不同的 组织,组织机构,功能与职责,职位,职位说明书,1、职位管理的总体描述 职位的作用,将职位作为员工与工作的纽带,以职位承接公司职责.职位管理是中钢人力资源管理的基础平台，职位是承接中钢组织职责的最基本单位，通过职位，中钢职责
2、分解给员工履行; 着眼员工职业发展,合理规划职位。在进行职位设置时，充分考虑员工发展的需要，系统研究各职位之间的关系，合理规划职位的设置，建立能力导向规则，为员工成长与企业发展建立良好的契合点，为组织对人才培养制定标准，为个人的发展指明方向。,1、职位管理的总体描述 职位管理的作用,中钢根据职位本身的特点以及与相对应的规律性进行研究，系统地规划出中钢的职位体系； 依据职位属性，确定不同的职位分类和职位序列； 立足于职位分析，确定各序列的能力体系和各层级的任职资格，为员工发展建立不同的职业通道，并为人力资源其他模块建立工作基础； 运用职位评价，确定不定职位在企业中的不同价值。,1、职位管理的总体
3、描述 职位体系与其它人力资源模块的衔接关系,职位管理 是整体人 力资源管 理的基础 平台,职位管理体系,职位设计,职位分析,岗位评价/职等,职责权限,任职资格,职位序列,职位层级,职位名称,职位应用,职业发展,主管任用,专业评聘,操作技能鉴定,职业发展路线,人才培养,1、职位管理的总体描述 职位管理的内容,职位专长,职位序列划分,职位层级设置,职位名称管理专长设置,建立起以职位序列为基础的多条发展通道,为组织中各岗位的不同的职能结合个人发展的不同阶段划分出层级,职位规范的管理，建立统一的平台，便于各单位间的人员调转、交流；同时根据支撑专业差异，分出岗位的专长类别，对于同一专长的岗位进行知识培训
4、、岗位轮换等，也加强专业化管理深度及广度。,职位设计,1、职位管理的总体描述 职位管理的内容,职位分析,1、职位管理的总体描述 职位管理的内容,职业运用,1、职位管理的总体描述 职位管理的内容,进行职位序列的划分,考虑的因素: A、公司所有员工充分的发展空间；（企业的发展、员工的发展，共赢的目标） B、每位员工都能在企业找到自己价值的实现地；（马斯诺的需求五层次理论） C、为每位员工建立个人职业发展的空间奠定基础；（以便于其它人力资源模块提供有效的支撑） D、差异化管理的需要。不同的对象可以采用不同的管理方式和方法。（不同对象的需求重点不一样）,2、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序
5、列类别层级的设计,职位序列划分:建立起以职位序列为基础的多条发展通道 主管职位:明确主管的定义,依据不同组织单元的划分进行设置，界定主管做什么：“管人、带人、出思路、指方向等等”。 专业职位：专业化管理体系下的专业职位，突显专业人员的地位和专业权威性，有效的专业支撑、合理的专案研究等等。 基层职位： 包括基层事务和基层操作,2、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,职位层级设置,为组织中各序列人员所拥有的不同职责、不同能力、不同绩效结合个人发展的不同阶段划分出层级,2、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,为不同序列的人员如何充分留出发展的空间，
6、需要考虑： A、组织的机构层级 B、组织的控制幅度（配合组织体系设计中的管理幅度设计） C、结合现有的人员状况（专业人员处于何种技术水平） D、国人的心理状况（员工都希望发展、成长），调动积极性,2、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,职位序列的划分，形成公司主要的晋升通道，并建立“H”型的多轨晋升机制，让各类业务人员看到自己的职业前景，而避免出现优秀员工都要通过做主管来体现自身价值的现象，一方面解决企业内部管理岗位稀缺与员工对晋升的需求之间的矛盾；另一方面对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力向，强化员工激励。,
7、2、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,2、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,职位序列划分及多轨晋升机制建立的思考 A、为什么员工一直觉得只有当主管才是自己成长与发展的体现？万众要过主管这个独木桥？ 因为主管薪资高？主管说了算？还是其它 （官本位的思想作怪；公司的人力资源体系设计确定的导向等） B、在我们企业，有很多人专业能力很强，但管理能力销差，这批人如何发展？ C、“学而优则仕”，谁来做专业研究？ D、专业化管理体系下，如何做好专业支撑？ E、我们在提拔基层主管时，是要操作经验非常丰富的人，还是要知识结构合理的人？听话与不听话？ F、
8、？,2、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,员工如何发展？ 三大职位序列、不同职位层级、职位对应薪等 等静态数据已经建立，员工如何实行动态的提升？ 四级主管甄选： A、外招大专生及以上毕业生直接进入实习主管培养，逐步转入四级主管层级； B、由基层员工中进行提升，订定高中(职)毕业担任基层职位人员升任非操作性股长职位的比例（一般不超过四级主管总数的二分之一），并且必须经过中钢TWI培训或进修大专以上学历合格者，近几年绩效较好，通过笔试和面试。,3、中钢支撑职位序列的人力资源政策 依托职位序列，给予员工充分发展的机会（通过教育训练来提升、薪酬来牵引、绩效为导向等）,三级主
9、管甄选： 三级主管管理才能评量中心 二级主管甄选： 企业大学管理人才培育班 专业职位： 设立晋升标准，定期评聘 基层职位： 订定标准，定期评定,3、中钢支撑职位序列的人力资源政策 依托职位序列，给予员工充分发展的机会,有了发展的通道，有了提升的标准，着手实施系统的人才培养计划。 具体介绍薪酬政策的牵引作用,3、中钢支撑职位序列的人力资源政策 依托职位序列，给予员工充分发展的机会,目录,一、中钢的职位管理体系 二、中钢的薪酬体系 1、中钢薪酬体系的特点 2、中钢薪酬政策 3、中钢薪酬结构及其运行规则 4、中钢员工薪资发展的途径 5、中钢的奖金管理 三、职位体系的构建,体现岗位价值差别。通过岗位价
10、值分析和评价，进而建立岗位价值对应的等级。 以经济效益为中心。坚持利益分享策略，兼顾股东与员工权益，员工收入不仅与个人工作绩效挂钩，还要与经济效益紧密挂钩。 向核心和关键人员倾斜。突出管理要素和技术要素分配比重。 以业绩为导向，薪资提升综合考虑技能及处理业务的水平和能力，体现效率优先，通过长效提薪反映贡献积累。 体现了年资、技能、职务、职位等因素,1、中钢薪酬体系的特点,2、中钢的薪资政策,中钢薪幅制薪酬体系实施思想 以人员考核为人事管理的核心 将整体薪资制度修订为以工作职责、个人工作能力与绩效表现为薪资酬偿与发展依据的薪幅制 将不论盈亏皆采固定比例之考绩奖金改为得兼顾单位绩效与个人绩效之激励
11、奖金 奖金提拨比例采按盈余增加而分段累进计算之方式，兼顾股东权益、公司经营绩效以及员工士气,整体薪资政策 薪资水平须能留住人才，以维持高效率、高竞争力。 采薪幅制，以工作职责、个人工作能力与绩效表现为薪资调整依据。 实施工作评价制度，操作性职位采因素评价法，非操作性职位采用排列法 除基本薪给及依职务特性之津贴外，另订定激励员工创造盈余之奖金制度。 调薪制度化，主要考虑物价指数、盈余目标达成情形、劳动生产力、每股盈余成长率、用人费率、公务人员调幅等六项因素。 薪资保密，个人薪给不得公开。,2、中钢的薪资政策,员工薪酬给付原则 本薪：采职务责任给与制，以工作职责、个人工作能力与绩效表现为调整依据。
12、 津贴或加给：除伙食津贴每人定额发给外，其余系依职位、职务或实际出勤状况发给。 奖金制度：主要依公司盈余及员工绩效表现为发放依据。,2、中钢的薪资政策,3、中钢的薪资结构及其运行规则,3、中钢的薪资结构及其运行规则,3、中钢的薪资结构及其运行规则,3、中钢的薪资结构及其运行规则,中钢的薪等(阶)结构,评价职位建立职等（阶） 从业人员之职位依工作性质不同，区分为非操作性职位与操作性职位二类，各职位按如下方法办理品评后，核列其职等（阶）,薪等（阶）薪给表 将担任同一职类相同职等（阶）职位且工作技能成熟之人员归类为相同的给付之职等（阶），即成薪等（阶）（SalaryGrade），由各薪等（阶）组成薪
13、给表。 薪給表只有職等(階)之最高與最低薪給，不分職級。,中钢的薪等(阶)结构,从业人员本薪管理可分为：新进定薪、新进考评调薪、年度 调薪、未满等（阶）调薪及异动调薪五类：,新进考评调薪：新进员工试用期满办理新进考评，考绩列为优、甲者进行调薪；,年度调薪：综合考虑公司盈利状况、外部薪资市场行情、物价水平等因素， 经核定，在年度薪资预算额度内实施年度调薪 ；,未满等调薪：支薪等阶未达所任职位核定之职等（阶）者，除一般年度调薪外，另外 考绩为优、甲等者进行未满等调薪；,异动调薪：同职等（阶）异动本薪不予调整； 晋升异动：考虑单位内同职位资历相当人员之衡平及调薪后该员本薪在薪给全距的位置； 降调异动
14、：考虑降调的原因及员工的积累贡献。,新进定薪：新进员工根据其学历、担任的工作、市场情况等因素进行定薪；,4、中钢员工薪资发展的途径,新进叙薪,新进从业人员之叙薪应考虑下列因素 进入公司后拟予担任之工作 学历 相关工作年资：指担任本公司指定工作前，曾在其它机构担任类似或相同性质工作之年资。下列年资折半计算： 担任公私立学校教职之年资。 就读夜校，白天工作者，其工读期间之年资。 大专毕业后服兵役之年资（大专毕业前服兵役之年资不计）。 巿场人力需求状况。 参酌本公司现有担任相同工作或相等年资人员之薪给。,A、非操作性职位叙薪标准,新进叙薪,新进叙薪,B、操作性职位叙薪标准,新进考评调薪,新进从业人员
15、按其学历、相关工作年资及拟予担任之工作等因素核叙薪等（阶）与薪给，并自进用之日起（破月者自次月一日起算），非操作性及操作性职位人员于适用满三个月办理新进考评，以为职位归等（阶）之依据。,年度调薪,调薪考核因素 考绩（依据考评规定办理）；考绩分数应与加薪金额成正比。 员工薪给在该薪给全距中的位置 单位内部衡平 总额控制：单位实际调薪金额不得超过可调整之总额,年度调薪,绩效与薪给全距之关系 员工绩效的成熟度与其目前所在薪给全距的位置，通常可划分为四个等分： 第一等分：0%25%，薪给在此范围之员工，通常为甫任该职等（阶）职位人员或工作绩效未完全达到要求者。 第二等分：25%50%，薪给在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效趋于能充份达到要求者。 第三等分：50%75%，薪给在此范围之员工，通常在工作主要方面的绩效持续超出要求。 第四等分：75%100%，薪给在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已具备随时被晋升至更高职位的能力。,年度调薪,调薪规则,未满等（阶）调薪,调薪规则 支薪等阶未达所任职位核定之职等（阶）者，除一般年度调薪外，另按如下规定办理薪给调整,
