{人力资源管理}管理学与人力资源管理范本

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1、管理学与人力资源管理,2015年11月串讲,于小桃,第一章 企业的利益相关者,利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。 内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。 外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。,利益相关者包括： 1.雇员;2.股东和所有者;3.管理者;4.顾客:分为现实消费者和潜在消费者。5.供应商;6.本地社区;7.政府;

2、8.环境 内部利益相关者(雇员、管理者、股东/所有者、 现实消费者、供应商) 外部利益相关者(本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者),第一章 企业的利益相关者,各种利益相关者的不同期望 (1)雇员：薪酬培训福利雇佣期限及晋升空间激励 (2)股东/所有者:股息收入资本价值长期增值目标投资回报 (3)管理者:达成组织目标雇员拥有的（所有雇员期望的他都期望) (4)供应商：相互信任与合作融洽 (5)顾客:产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证 (6)本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊 (7)政府:税收、配合变革和政策调整落实 (8)环境：降低

3、污染和能源消耗，环境的可持续发展。,第一章 企业的利益相关者,确保各方利益相关者的利益的必要性： (1)确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致 (2)协调各方利益(3)制定希望实现战略的时候，注意做好修定战略和政策 (4)追求短期目标向长期目标的转变(5)环境的可持续发展,第一章 企业的利益相关者,管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。主要强调管理是个过程，它使得组织能通过定义中列出的活动达到其目标 权威：执行任务的法定权利或能力，被看作职权，并与向下属传达指令的职权有关 (1)法定权烕：来自于组织制定的内部准则和规则。 (2)个人权烕：来自于人的

4、个性，它具有使下厲信任的权威，即使它可能不被管理人员接受 (3)名誉权烕：来自于知识。 (4)经济权烕：来自于从经济环境中获得的权利。,第二章 管理过程,职权：能够使某人承担指定任务的能力 责任：一个人确保完成任务或工作的职责 职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。职权是一个职位概念，它来源于个人角色 权威能够授予而责任不能授予 授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。如任何组织的总经理需要告诉他的经理们完成特定任务的要求。授权可以作为一种激励员工的工具。,第二章 管理过程,有效授权需以下条件： (1)必需

5、清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度 (2)被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务 (3)经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制 (4)经理必须信任下属 (5)经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流 (6)经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程,第二章 管理过程,领导：组织人完成工作和激励人达到目标的艺术 直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次。 直线结构具有的优点： 1.容易理解和操作(2)具有能够迅速决策

6、的清晰而直接的命令链(3)具有清晰的责任划分和权威分配(4)可以产生稳定的、易于控制的组织 职能关系：职能关系与专家咨询或支持服务有关，提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威。另一种职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生，被指派完成任务的人没有直线权威，还是由直线经理保留,第二章 管理过程,垂直命令链：从组织层级结构顶部向底部传递的权力序列 垂直命令链中的管理层次： 第一，层直线管理人员，有时被称为主管(也称为领班)，主要确保工人正确地完成任务； 第二，中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节。相反，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施； 第三，在层级结构的顶部，由

7、经理或最高行政长官负责，但通常授权给职能管理人员。管理的顶层涉及制定长期计划和政策，并确保中级或高级管理者完成这些计划,第二章 管理过程,如果控制幅度过宽：可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：(1)直接监督困难，可能导致控制(2)非正式的小组产生非正式的领导角色(3)激励、士气和产量可能受到影响。 如果控制幅度过窄：管理可能应得昂贵和浪费，会导致：(1)增加管理和行政成本(2)引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度(3)意味着太多的监督，可能会抵制积极性。 水平控制幅度：决定层级结构内向上级报告的人数，要注意确保这个人数不会太大,第二章 管理过程,扁平结构：组织的管理层次少但控制幅度

8、宽。 优点：层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小；有利于下属发挥积极性和创造性；管理成本低。缺点：管理幅度增加，管理难度也加大；下属提升机会少 纵深结构：组织的管理层次多且控制幅度窄 优点：管理幅度减少，管理难度减少；下属提升机会增加。缺点：管理层级多，信息的沟通和传递速度慢，信息失真度高；不利于下属人员发挥积极性和创造性；管理成本高。 扁平结构与纵深结构的区别：前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升；后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。,第二章 管理过程,管理活动包括以下7项(简称：) P(计划：)决定组织如何利用可利用资源来达到组

9、织目标的活动。 O(组织：)对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。 D(指挥：)为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。 S(人员安排：)管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。 C(控制：)测量进展及纠正偏差的活动。 R(报告：)提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。 B(预算：)为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。,第二章 管理过程,明茨伯格的七角色模型:主要是研究管理者是什么，管理者所承担的角色 (1)企业家：涉及计划和承担风险； (2)资源分配者：涉及组织和协调； (3)首脑/领导：涉及激励和协调； (4)联络

10、者/传播者：涉及协调和沟通； (5)监督者：涉及控制； (6)发言人/谈判者：涉及激励和协调； (7)麻烦处理者：涉及激励和协调,第二章 管理过程,命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作。 指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划。 等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。 公平：对待雇员必须做到“慈善与公道的结合”。 集体精神：产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团队合作。 逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力。 职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人。 例外管理：管理者应该把时间用来处理有问题的地方。 工作研究：

11、将实际工作绩效和期望工作绩效作出对比。 霍桑效应：如果工人自认为是某个特殊组织(如正在被研究的组织)的一员，他们的行为就会改变。 角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加的影响。 准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范，如组织对其管理者可能会有一个着装规定。 价值观：组织关于工作的普遍信念，例如组织对员工抱有期望，如忠诚；员工也会对组织抱有期望，如受到公正和公平的对待。 权变理论：由系统理论发展而来，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。 机械系统：角色定义良好的刚性系统，工人几乎没有自治权。 有机系统：宽松的角色安

12、排，工人有相当大的自主权。 走动式管理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。,第三章 管理理论概述,古典管理理论：19世纪西欧和北美 1.法约尔：法约尔确定的管理有关的 六项活动： (1)技术活动，如生产(2)商业活动，如采购和销售(3)财务活动，如确保充足的资本(4)安全活动，如确保财产与人员安全(5)会计安全，如提供财务信息(6)管理活动，如计划和组织 他认为该项在定义管理者职责方面意义最为重大 法约尔的管理原则：1、劳动分工2、权利3、纪律4、命令统一5、指挥统一6、个人利益服从集体利益7、报酬8、集权9、等级链10、秩序11、公平12、人员稳定13、首创精神14、集体精

13、神,第三章 管理理论概述,2.泰罗和科学管理学派 泰罗认为:工人努力工作主要是为了获得更多的劳动报酬，同时他们会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的 努力，这种行为他通常称之为逃避工作 科学管理方法存在的不利因素： (1)降低了工人的劳动技术要求(2)大大增加了工人雇佣机会的不确定性(3)使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性(4)需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力,第三章 管理理论概述,3.厄威克深受法约尔理论的影响，他确定了十项管理原理： 1.目标原则 2.专业化原则 3.协调原则 4.权力原则 5.职责原则6.明确性原则 7.一致原则

14、 8.控制幅度原则 9.平衡原则 10.连续原则 目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本原因 一致原则：授予上级的权利应该与其负有的责任相符 平衡原则：组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大 连续原则：组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境 4.布里奇认为企业获得成功包含四大关键要素是： (1)明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责(2)确定应该如何授予这些职权(3)协调这些职权的履行(4)保持高昂的士气,第三章 管理理论概述,行为科学学派(对工作场所中人的因素的研究,更加关注工厂的人性化管理) 梅奥：从事一项旨在改善工

15、人福利的研究，这就是著名的霍桑试验。提出：社会人 从霍桑试验中得出以下结论： (1)单个工人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。 (2)所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是在令人满意 的工作条件、金钱剌激一样重要。 (3)非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当。 (4)管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。,第三章 管理理论概述,沙因的理论：四种假设 (1)理性经济人：源于亚当.斯密。推

16、动员工努力工作的最好的剌激是金钱，工人会去权衡由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励(只要个人利益和组织利益一致,就不需要太多的控制和监督) (2)社会人：源于梅奥。工人出于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要。管理除了考虑经济方面,更需要考虑工作的社会方面。 (3)自我实现人：这种假设基于马斯洛的理论，该假设认为自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪。管理者的职责就是提供新的挑战或者工作任，以维持他们的工作热情。 (4)复杂人：这种假设持这样一种态度，人类始终都在适应着不断变化的环境，因此不可能存在一种“以不变应万变”的管理方法。,第三章 管理理论概述,系统理论和权变理论 研究的对象：是将组织看作一个复杂的社会系统，受到许多相互依存的变量的影响. 这些变量是：人员、技术、组织结构、环境，等等 特里斯特与班布福斯：无法处理好人员和技术这两个变量将会导致整个系统的失败。 赖斯：组织的整个系统由两个主要的子系统构成：作业系统；管理系统 (1)作业系统:负责生产产品(2)管理系统：负责决策、控制和整