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1、平衡計分卡 The Balanced Scorecard,汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.,內容,第一部分：平衡的系統 第二部分：如何管理組織整體策略？ 第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構？,第一部分：平衡的系統,“If you cant measure it, you cant manage it.”,事業需要策略績效平衡卡的理由,落後指標Lagging Indicators,領先指標Leading Indicators,判斷手段是否有效的依據,對未來努力成果的設定,預測、判斷未來目標是否可
2、能達成,是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers),雙焦點的管理指標觀點,事業需要策略績效平衡卡的理由,落後指標Lagging Indicators,領先指標Leading Indicators,因為,目標的實踐,驅使,目標的達成,事業需要策略績效平衡卡的理由,平衡的系統觀點長、短期並重,高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和短期 願景與戰術 領先與落後 學習(非財務)與財務,事業需要策略績效平衡卡的理由,策略績效平衡卡The Balanced Scorecard,事業需要策略績效平衡卡的理由,平衡的管理結構 財務構面 Financial Perspective
3、 顧客構面 Customer Perspective 內部業務流程構面 Internal-Business-Process Perspective 學習與成長構面 Learning and Growth Perspective,是策略執行的機制，而非策略形成的機制,第二部分：如何管理組織整體策略,由上而下的一致性 方針管理,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,產品a,產品b,總經理,目標,現狀,不良率圖,不良率,協理1,協理2,.,.,.,部門經理1,部門經理2,日常管理,圖1:目標展開之旗幟管理,.,.,.,.,由上而下的一致性,方針策略管理架構,定義,負責人,企業之經營哲學、價值觀
4、,企業存在之目的、任務,現在及未來將跨入之領域,未來公司想達到的境界,以願景為目的而展開 的長、中、短期方法 、手段,以願景為目的，長、 中、短期之方法、手 段為方向而展開之下 年度公司應達成之目 標、方策,各部門達成目標、方 策而擬訂之實施計劃,確保計劃有效實施而 制訂之檢討計劃,達成願景、永續經營的手段,方針管理,在公司經營管理體系中，將總經理依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。 方針=目標(值)+方策,方針管理,如何設定目標值?,以目前的程度 難以達成,以目前的程度
5、 可能達成,創新、突破 (方針管理),維 持 (日常管理),現況,目標值,例:,提高佔床率,現況 70%,目標值 85%,方針管理10% 日常管理75%,方針管理,第三部分：平衡事業策略的衡量 與管理系統的建構,財務構面的衡量 顧客構面的衡量 內部作業流程構面的衡量 學習與成長構面的衡量 策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 策略績效平衡卡管理系統的建構,每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分,財務構面的衡量,使用資本報酬率 ROCE,顧客忠誠度,供貨(服務) 準時,製(流)程 品質,製(流)程 週期時間,員工技能,財務,顧客,內部業務流程,學習與
6、成長,使用資本報酬率 ROCE,顧客忠誠度,供貨(服務) 準時,製(流)程 品質,製(流)程 週期時間,員工技能,財務,顧客,內部業務流程,學習與成長,財務構面的衡量,顧客反應循環,顧客價值 提供,顧客滿意度,獲利績效,吸引新顧客,留住舊顧客,顧客構面的衡量,價值作為結果的取捨(trade-off),價值,顧客所意識之 正向結果 (利益或 期望之產出),顧客所意識之 負向結果 (犧牲或成本),顧客構面的衡量,顧客構面的 核心衡量項目,顧客構面的衡量,在核心衡量項目之前的衡量：顧客價值,顧客構面的衡量,顧客價值衡量項目,核心衡量項目,原因Cause Leading Indicators 驅動因子
7、Drivers,結果Effect Lagging Indicators,顧客構面的衡量,認識流程,流程(PROCESS) 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。 Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務，並創造醫院的最適利潤。 流程的基本模式,投 入 資 料 物 料 顧客需求 資 源 設 備 說 明 標 準 教 育,流 程 增加 附加價值 的 作業活動,產 出 (硬 體) 產 品 (軟 體) 服 務 資 訊,內部作業流程構面的衡量,認識流程,流程的特徵 可衡量的投入 ex.護理人力、耗材用量 增加附
8、加價值的作業活動 ex.檢驗、手術、問診 可衡量的產出 ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利潤率 可重複的過程,內部作業流程構面的衡量,學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。,學習與成長構面的衡量,學習與成長構面的三個主要分類 員工能力 資訊能力 激勵，授權，校準,學習與成長構面的衡量,學習與成長的衡量架構,結果,員工滿意度,員工延續率,員工生產力,行動氣氛,員工能力,技術基礎結構,核心衡量,驅動因子,學習與成長構面的衡量,將策略績效平衡卡的衡量項目 與策略連結,三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則 需有因-果的關係 績效驅動因子的
9、設定 與財務連結,策略績效平衡卡 衡量項目與策略的連結,Cause-Effect,Leading Indicators,Lagging Indicators,因-果關係,策略是一組對於因果關係的假設 If-Then statements “If we increase employee training about products, then they will become more knowledgeable about the full range of products they can sell; if employees are more knowledgeable about
10、products, then their sales effectiveness will improve. If their sales effectiveness improves, then the average margins of the products they sell will increase.”,策略績效平衡卡 衡量項目與策略的連結,與財務連結,策略績效平衡卡 衡量項目與策略的連結,組織推動一系列的改革活動，如：TQM、REENGINEERING、學習型組織、知識管理等等，目的為何？,案例：Metro 銀行的策略,收入成長策略 “從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之
11、穩 定度。”,生產力向上策略 “藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善 作業效率。”,Customer Perspective,Financial Perspective,Internal Perspective,Learning and Growth Perspective,策略績效平衡卡 衡量項目與策略的連結,如何向股東呈現我們在財務方面的成績?,我們要如何對顧 客表現，以實現 我們的願景?,我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求?,我們如何保有改 變與持續改善的 能力，以實現我 們的願景？,策略 主題,轉化成 作業面的意義,策略目的,*,谢 谢,20.7.2615:42:2315:4215:4220.7.2620.7.2615:42,15:4215:42:2320.7.2620.7.2615:42:23,2020年7月26日星期日3时42分23秒,
