{工作考评平衡计分卡}3KPI与BSC

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1、,关键绩效指标（KPI） 与平衡记分卡(BSC),JS,1,关键绩效指标（KPI）,KPI的概念 KPI导入背景 KPI指标体系选择 KPI设计的基本方法 KPI分析和选择的方式 KPI指标体系建立的流程 KPI指标的应用,2,KPI是什么？,KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价反馈”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现

2、的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。,3,KPI的特点,KPI,KPI来自于 对公司战略目标 的分解,KPI 是对绩效构成中 可控部分的衡量,KPI是对 重点经营活动 的衡量， 而不是对所有 操作过程 的反映,KPI是 组织上下 认同的,4,来自于对公司战略目标的分解,当KPI构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责,KPI是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个 职位工作绩效 要求的具体体现。,当公司战略侧重点转 移时，KPI必须予以修 正以反映公司战略 新的内容。,5,KPI是对绩效构

3、成中可控部分的衡量,企业经营活动的效果是内 因外因作用的综合结果， 这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量 的部分。关键绩效指标应 尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或 环境造成的其它方面影响。,eg. 销售量与市场份额 都是衡量销售部门 市场开发能力的标准， 而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则 是不可控变量。在这 种情况下，两者相比， 市场份额更体现了 职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。,6,KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映,每个职位的工作内容都涉及不同的方面， 高层管理人员的工作任务更复杂

4、， 但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大， 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。,7,KPI是组织上下认同的,KPI不是由上级强行确定下发的， 也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。 它不是以上压下的工具， 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。,8,KPI的意义,特点 决定,KPI为上下级对职位 工作职责和关键绩效 要求有了清晰的共识， 确保各层各类人员 努力方向的一致性,作为关键经营活动的 绩效的反映，KPI帮助 各职位员工集中精力 处理对公司战略 有最大驱动力的方面,KPI为绩效管理 提供了透明、客观

5、、 可衡量的基础,作为公司战略目标的 分解，KPI的制定有力 地推动公司战略在 各单位各部门得以执行,通过定期计算和回顾KPI执行结果， 管理人员能清晰了解经营领域中的 关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进,9,具体来看：,（1） 根据组织的发展 规划/目标计划来确定 部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标 有关的运作过程（3）及时发现潜在的 问题，发现需要改进的 领域，并反馈给相应 部门/个人。（4）KPI输出是绩效评 价的基础和依据。,（1） 把个人和部门的目标 与公司整体的目标联系起来；（2） 对于管理者而言， 阶段性地对部门/个人 的KPI输出进行评价和控制，

6、可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要 的行为；（4） 定量和定性地对直接 创造利润和间接创造利润 的贡献作出评估。,当公司、部门 乃至职位确定了 明晰的KPI体系后,10,KPI导入背景,经营流程分解,指标体系,组织结构分解,目标手段,目标责任,建立KPI指标体系的主线,建立KPI指标体系，一般有两条主线： 按主要流程分解，连带责任方法； 按组织结构分解，“目标手段”方法。,11,鉴于有些公司流程不是很清晰，部门职能建设不是很完善，公司采用先期理念疏导为主的方式，加强员工对KPI指标体系的认识，同时加强对相关KPI指标的采集工作。随着公司规范化管理的逐步深入，公司及各部门流程、职

7、能的完善，逐步引入关键绩效指标，最终建立KPI指标体系。,12,KPI指标体系选择,基于建立KPI指标体系的两条主线， 通常有三种方式来建立企业的KPI指标体系：,13,依据部门承担责任不同建立KPI指标体系,组织目标,系统目标,系统目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,经营业务流程,组织目标分解,14,依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。为了防止战略稀释现象的发生，指标在对于部门管理责任的体现的同时，同样强调对于流程责任的体现。也就是说，在经营流程的基础上，根据各部门承担的责任进行KPI指标体系的建

8、立。,15,依据部门承担责任建立KPI指标体系示例：,部门,指标的侧重,指标名称,市场部,市场份额指标,客户服务指标,经营安全指标,销售增长率、市场占有率、销售目标完成率、市场竞争比,客户投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率,货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比,技术部,成本指标,质量指标,竞争指标,设计损失率,设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数,在竞争对手之前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量,16,“鱼骨图”分析法 “九宫图”分析法,KPI指标设计的基本方法,17,“鱼骨图”分析法示例,18,“鱼骨图”分析的主要步骤,确定

9、个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。,19,九宫图示例,绩效指标,流程与职能,高,低,非 考 核 不 可,需要考核,20,KPI指标体系建立以后，指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等

10、的注意。因此，需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。,KPI分析和选择的方式,21,通常用三种方式来选择KPI指标：,外部导向法 即标杆基准法,成功关键分析法,策略目标分解法,22,标杆基准法选择KPI,关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,23,成功关键分析法选择KPI,关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要点进行重点监控。通

11、过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。,24,策略目标分解法选择KPI,战略目标,经营重点,财务策略,运营策略,客户策略,员工管理策略,25,KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。 但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。,26,KPI指标体系建立流程,1,2,3,4,5,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系,确定各支持性业务流程目标,确认各业务流程与各职能部门的联系,部门级KPI指标的提取,目标、流程、职能、职位目标的统一,27,KPI指标提取总示意图,28,

12、企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,29,在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从

13、而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。,30,制定关键业绩指标的步骤,制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认 。 罗列指标：指标来源有价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。从六个方面罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列

14、，以增强其条理性。 筛选指标：在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5-10个； 设置权重：合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。 修改确认：筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认 。,31,KPI是关键 业绩指标， 不是目标， 但可以借此 确定目标,绩效考核 与绩效改进,通过KPI的讨论， 通过沟通， 明确部门目标 与员工目标 的一致性,评价员工的绩效 改进情况及绩效 结果，KPI是基 础性依据，它

15、 提供评价的方 向、数据及事 实依据,定量的KPI 可以通过数据 来体现，定性 的KPI则需通过 对事实的描述 来体现,考核不是目的， 是激励的手段， 促进绩效改进 和提高，持续 提高员工的素 质和能力才是 考核的真正 目的。,KPI指标的应用,32,平衡记分卡的理论与实施 理论篇 实施篇,33,理论篇 平衡记分卡的基本形式 平衡记分卡体现的管理思想 平衡记分卡的本质,34,平衡记分卡的基本形式,35,平衡记分卡体现的管理思想,均衡发展,财务目标非财务目标 外部目标内部目标 长期目标短期目标 滞后目标先导目标 结果目标过程目标 管理目标经营目标 共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展,36,

16、平衡记分卡体现的管理思想,客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,37,平衡记分卡体现的管理思想,浚本固源,财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素 企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素 平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展,38,学习及成长 L&G,我们能够不断改善及创造价值吗？ 产品开发和研制 绩效考核机制 组织设计和变革 人力开发和员工职