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1、某汽车企业薪酬制度改革浅析 在实行了多年的 “ 平均主义 ” 之后，改革的浪潮开始不断地冲击传统 薪酬体系，如何改变 “ 看似公平，实则不公平 ” 的分配制度已成为吸引、 激励和保留骨干员工的核心问题。从原来的“ 人人平等 ” 到“ 人与人不 平等” ，思想意识形态领域所发生的这场巨变已逐步渗透到人生观、 价值观方面。 对于希望进行薪酬制度改革的企业来说，这种思想的前 进在很大程度上减轻了改革的阻力，为建立新型激励机制带来了契 机。以某国有汽车企业为例，对薪酬制度改革的进程、面临的关键问 题及解决方案进行详细分析， 为正在进行改革和亟待改革的企业提供 一些参考。 项目背景 B 企业为某汽车集团
2、的重要生产基地（分公司），在汽车制造商 日趋激烈竞争中，该集团进行了新的战略布署和规划，预计至2005 年，B 企业将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体 的现代化汽车城， 为今后整车和发动机生产成本的降低奠定基础，提 高产品市场竞争力。因此， B 企业迫切需要摆脱旧观念和体制，建立 一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱 颖而出创造条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从根本上解 决人的 “ 能动性” 和“ 主体性 ” 问题，赢得公司未来竞争优势。 问题诊断与分析 通过对 B 企业进行问卷调查及访谈，从组织结构、组织文化、 运行控制、人力资源规划、人力资源
3、配置、员工培训、职业发展、业 绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析，以为改革方案的 提出指明方向。 根据笔者的咨询经验， 大多数传统国企或多或少都存 在着 B 企业的问题。 1、组织结构 部门职能定位不明确， 或者部门的一些关键职能缺失，导致本来 较为重要的部门未能发挥其应有的作用，无法支持B 企业战略目标 的实现。 2、 组织文化 B 企业传统国营企业色彩仍未完全“ 褪去” ，关系、人情型文化， 传统观念浓厚，类似小社会，处理问题时往往要考虑人际关系、“ 人 情事故 ” ，员工归属感很强，忠诚度高（有的几代人都在企业），但不 习惯规范化和法制化管理。 在这种情况下，各种控制制度容易被
4、虚置， 最终导致实际控制缺位，同时“ 小社会” 、“ 人情化 ” 文化特征使得员工 对薪酬差距拉得太开认同程度不高，尤其是基层员工希望保持稳定， 安于现状，干部和骨干也不敢拿高工资， 存在着潜在的薪酬变革阻力。 3、 运行控制 B 企业的日常管理基本上可以按照规定的流程和制度执行，但在 问题决策流程方面存在不规范现象（涉及到责任承担问题），执行力 度不佳。其根本原因是管理没有形成闭环，缺乏执行检查，缺少奖惩 措施及兑现。 4、 人力资源规划 B 企业缺乏人力资源管理总体战略和总体规划，继而在招聘、 培 训、考核、业绩管理、薪酬、以及选拔上缺少周到细致的安排，没有 形成人才梯队和人才储备，无法有
5、系统有规划地进行人力资源开发， 造成企业整体发展的后继乏力。 5、 职位管理 职位设置及人员编制的合理性有待改善，需根据核心业务流程确 定职位，并根据工作量确定人员编制， 以解决因人设岗和机构臃肿的 问题，对于中层管理人员， 拟推行“ 一部一长 ” 制，减少副职管理人员。 另外，B 企业的职位体系未以价值创造为导向，因此无法形成明确的 价值导向，导致操作工人与技术人员“ 脑体倒挂 ” 现象，存在着实际 上的内部不公平。 6、 人员招聘 B 企业很少有外部聘， 基本上集团内部调动或者是应届毕业生招 聘，不利于优秀人才的引入。正因为如此，B 企业缺少充分的职位分 析，对岗位的职责说明及任职资格没有
6、严格的规定。 7、 职业发展 缺少员工职业发展规划和相应的辅导，晋升通道单一， 压制了员 工的内在积极性。技术人员没有晋升空间，只有当上干部（管理者） 各方面才会有所改善， 一些优秀的没有被提拔为干部的技术人才往往 被别的企业挖走了，给B 企业造成重大损失。 8、 业绩管理 B 企业尚未建立科学、 合理的业绩管理体系， 业绩管理意识和基 础薄弱，考核方法粗放，考核环节中缺少业绩诊断、辅导、反馈，考 核结果与报酬、晋升脱节，未能真正起到提高/改善业绩，提升组织 与员工能力的目的。 9、 薪酬激励 B 企业的岗位薪酬层级没有拉开， 未向关键岗位 /骨干人员倾斜， 较多依据行政职务、资历、年限，同时
7、薪酬制度不透明，削弱了薪酬 的激励作用。 在奖金分配上倾向平均主义，各车间的二次分配随意性 大，未与业绩紧密挂钩，缺乏激励性。 总体思路与目标 通过对 B 企业现状的诊断分析，并参考了一些先进汽车企业的 做法，太和顾问确定了此次B 企业改革的总体思路与目标：为B 企 业构建专业化、制度化的管理平台，实现管理优化，同时重塑新的价 值理念，形成以 “ 价值创造价值评价价值分配” 为基础的良性互动 效应，以上两个层面的关键问题之间类似“ 硬件” 和” 软件“ 的关系，相 辅相成，相互补充，促进B 企业向现代企业转变。改革的成功需解 决以下主要问题： 1、导入新的薪酬支付理念 确立“ 为岗位价值付薪、
8、 为个人技能付薪、 为业绩表现付薪 ” 的薪 酬支付理念，理顺分配关系，合理拉开差距，有效吸引、保留和激励 优秀人才。 2、建立新的职位价值体系 通过组织设计、职位重新设置/梳理、明晰职责权限和价值评估 构建新的职位级别体系， 弱化原有的职务级别概念， 突出不同职位之 间责任与贡献的差别， 实现以岗定薪、岗变薪变，合理拉开薪酬差距， 达到真正的内部公平。 3、建立 “ 六能” 机制 根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立“ 六能” 机制， 实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。是否能真正建立 “ 六能” 机制除在薪酬激励上有所突破外，还需建立“ 相马” 和“ 赛马” 相 结合的规
9、则，建立 “ 退出通道 ” 和“ 分流机制 ” ，深化劳动用工人事制度 改革，使人员合理流动。 4、制定人力资源规划 根据 B 企业的战略发展目标，分析企业战略对人员数量和素质 的需求，了解不同类别员工的数量和素质的现状，根据二者之间的差 距，制定 B 企业整体人力资源规划方案，包括未来需要的人力资源 数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等。在人力资源规划的 指导下，统筹设计招聘计划、培训计划、职业生涯发展计划等整体管 理方案。 解决方案的提出 由于 B 企业的历史遗留问题盘根错节，较为复杂，故此次改革 采用了两步走的方法， 第一步是设计一个先进科学的体系，第二步再 考虑个人情况进行适当调
10、整， 但不能违背基本的原则。 两步走能够保 证 B 企业体系的完整性和科学性，避免使改革在原有思路上停滞不 前，有助于摆脱人为干扰因素。 1、组织结构设计 通过对 B 企业活动价值链的分析及集团战略规划，以 34 年的 中长期需要为目标， 在可操作性和一定前瞻性的要求下对其各部门的 职能进行了重新定位， 并进行了详细的职能梳理， 突出了各部门的关 键职能，为职位价值体系的构建奠定了基础。 2、职位价值体系建立 根据部门定位及职能分解结果， 太和顾问采用汽车行业通用的评 估工具，以职位说明书为依据，组织B 企业管理、技术人员就学历、 经验、工作危险性、劳动工作强度、协调责任、创造性、解决问题的
11、复杂度、决策程度等因素对所有职位进行了价值评估，重新构建了以 职位价值为导向的级别体系， 拉开了原有的同一职务级别之间的薪酬 差距，改变了岗变薪不变的职务级别体系。 3、薪酬体系设计 3.1 薪酬序列的划 薪酬结构随岗位特征及工作内容的不同而有所区别，根据B 企 业的特点，将所有岗位划分为管理、技术、生产操作三大序列，在薪 酬结构、构成比例、发放办法等方面有针对性地进行设计和管理。 3.2 宽带薪酬的采用 根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分 布结构，它可以客观、科学地反映各职位的价值。然而，在实际工作 岗位中，实际在职者会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产 生差异，
12、因此需对职级进行职档划分， 各级别从低到高划分为适应期、 成长期、贡献期、 变革期四个职档，以区分出不同任职者的能力及业 绩水平。任职者所处档位体现了其个人对岗位要求的胜任程度。 3.2 对车间二次分配的控制 根据新的薪酬体系， B 企业对车间统一进行固定薪酬及浮动薪酬 的管理，改变了原有的二次分配方式， 各车间管理人员将根据管理办 法进行人员绩效考核并上报考核结果，由B 企业管理部门进行薪酬 支付，即考核权下放，薪酬发放权统一。 3.3 薪酬成本与企业效益同步变化 审计 B 企业总体人工成本，建立成本与利润挂钩的机制，保证 人工成本增长低于企业利润增长， 使员工收入与企业效益变化保持一 致性
13、。 3.4 绩效管理体系设计 由上至下进行绩效目标的设定和绩效指标的分解，由下至上进行 信息的反馈收集， 通过反复的沟通， 确认各部门的关键绩效指标及相 应的评价标准，为浮动薪酬的发放提供客观依据. 总结及思考 对于 B 企业来说，薪酬制度改革刚刚迈出第一步，只是初步建 立了基于岗位价值和贡献的收入分配机制，打破了平均主义的分配模 式。下一步的工作重点将转入用工形式改变，即打破“ 无固定期 ” 形 式，形成多种用工制度，逐步推行面向市场、适应竞争的聘用制，特 别是在适当条件下， 实行内部 “ 竞聘” 制度，以推动人员素质与岗位要 求的匹配，建立起市场化的激励约束机制，使企业在人力资源管理上 进入一个良性循环。
