供应链管理大纲说课材料

2、競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。 Simchi-Levi(2001)對SCM所下的定義：供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店。使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點。主要目的是要達到令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。 SCM兼顧了需求與供應，鏈上每一個環節都含有供和需兩方面。,第七章供應鏈管理 (SCM),4,SCM與運籌學,SCM是在運籌學（logistics，或稱後勤或物流）的基礎上發展起來的管理思想，但是它的內涵已大大超過運籌學的範圍。進入20世紀90年代，隨著網路通信技術的迅猛發展，SCM理論才有了實踐

3、和應用的可能。故SCM體系下的物流管理還有以下特點：提高了物流系統的快速反應能力。增進了物流系統的無縫連接。提高了顧客的滿足意度。物流服務方式的多樣化。,第七章供應鏈管理 (SCM),6,供應鏈管理之重要性,供應鏈從客戶開始，到客戶結束。 SCM是ERP的基礎上發展起來的，把企業活動與合作夥伴整合在一起，成爲一個嚴密的有機體。 SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期。市場競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。戴爾電腦今日之成就，原因在於超高效率供應鏈管理。供應鏈e化乃是企業e化與獲利的關鍵。,第七章供應鏈管理 (SCM

4、),7,供應鏈的主要問題,訂單履行流程(Order Fulfillment Process, OFP)：自最下游收到顧客訂單開始，一直至將顧客所訂之產品交到顧客手上為止的這個流程。 OFP期間所經歷的時間包括：訂單處理時間、材料取得時間、生產與組裝時間、配銷與運送時間。供應鏈OFP上的主要問題有漣波效果(Ripple Effect)與長鞭效應(Bullwhip Effect)：漣波效果：指的是供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈所需時間與效率的延誤。長鞭效應：在供應鏈中，下游的訂單產生變異時，愈往中、上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長鞭效應。,第七章供應鏈管理 (SCM)

5、,8,長鞭效應因應之道,Simchi-Levi et al.(2001)提出底下的因應之道：降低不確定：把實際顧客需求的完整資訊提供給供應鏈各階層成員。減少變動：減少顧客需求流程本身變動，把零售商觀察到的顧客需求變動減少，批發商觀察到的需求變動也會隨之減少。減少前置時間：透過資料交換技術的使用，來減少資訊的前置時間策略夥伴關係：加入任何策略夥伴關係都能去除長鞭效應。如供應商管理存貨(VMI)。,第七章供應鏈管理 (SCM),9,供應鏈管理與資訊分享,在SC上的不確定性及風險問題，主要是靠資訊的分享來有效降低資訊分享是供應鏈管理上最核心的議題資訊分享的貢獻提升預測正確度：

6、則各廠商都可以對其作業活動有更好的預測縮短SCM的前置時間：利用資訊科技可以有效縮短訊息交換時間降低長鞭效應：可透過降低不確定性與減少前置時間來降低長鞭效應有效整合供應鏈成員間互相衝突的目標,第七章供應鏈管理 (SCM),10,為目標衝突的供應鏈作最佳設計,以全面最佳化供應鏈取代傳統供應鏈的能力在傳統供應鏈中，各成員只關切如何將自身利益最佳化全面最佳化的目標卻是協調供應鏈活動，讓整個供應鏈績效最大化遺憾的是，供應鏈中不同階層的經理人都有各自的目標，而這些目標往往相互衝突如果謹慎使用可取得的資訊，供應鏈就能更趨近全面最佳化考量這些相互衝突目標之權衡取捨，減少整體系統的成本,第七

7、章供應鏈管理 (SCM),11,供應鏈管理對企業產生之轉變,SCM是一種“共贏”的局面。主要實現了以下轉變：從功能管理向過程管理的轉變： SCM是達成一致和協調的機制。不僅在企業內部、企業外部，也在供應鏈上游、下游的各個合作夥伴。從利潤管理向營利性管理轉變：只有供應鏈各方均有較好營利性，企業自身的營利性才有可能得到保證。從産品管理向顧客管理轉變：顧客是核心，顧客是主要的市場驅動力，顧客是供應鏈上重要的一環。從交易管理向關係管理轉變：傳統的供應鏈夥伴之間的關係是交易關係，而SCM則能同時增加供應鏈各方的利益。從庫存管理向資訊管理轉變：用及時、準確的資訊代替實物庫存。,第七章供應鏈管

8、理 (SCM),12,供應鏈管理的效益,戴爾電腦的成功個案透過採用大量客製化為主的獨特策略訂單接收系統和供應鏈控制系統相結合戴爾電腦維持相當少的存貨，讓供應商在附近建立倉儲設施戴爾電腦也跟許多供應商建立策略夥伴關係戴爾電腦採用推遲(delayed)概念，把電腦組裝作業延遲到最後,節約交易成本降低存貨水平降低採購成本減少周轉周期收入和利潤增加,第七章供應鏈管理 (SCM),13,供應鏈管理系統模組,(一)策略網路設計使規劃者能選擇倉庫廠房的最佳數目、位置和大小。決定最佳的資源策略，即哪一個廠房供應商應該生產哪一種產品。決定最好的配銷通路，即哪一個倉庫應該服務哪一個顧客。

9、 (二)戰略規劃供應鏈主規劃：藉由有效配置供應鏈資源，來協調生產、配銷策略及儲存需求。存貨規劃：決定安全存貨量及如何在供應鏈中將存貨狀態最佳化。,第七章供應鏈管理 (SCM),14,營運規劃,營運規劃系統促成生產、配銷、存貨及運輸在短期規劃中的效率，這個規劃時程通常是每日至每週。需求規劃：根據歷史及其他相關資訊產生需求預測值。供給計劃：在整體供應鏈的運作中，如何因應需求，以讓整個物料供給可以適時、適量、適價、適質。生產排程：根據供應鏈主計劃及需求預測產生詳細生產排程，使用的方法通常為限制式可行性分析，以滿足所有的生產限制。存貨管理：為供應鏈中的各種設施產生存貨計劃。運輸規劃：

10、依據運輸路線的成本及配送排程產生運送圖及運送行程。,第七章供應鏈管理 (SCM),15,供應鏈發展階段,SAP為評估企業發展SCM的階段，提出SAP卓越階段（Stages of Excellence）。第一階段：不連結系統，這個階段企業顯著的特色是擁有許多獨立系統、人工而且無效率的通訊方式。第二階段：建立內部與外部介面，在這個階段，企業仍是功能組織，但尚未善用網際網路的力量。此階段的買賣雙方均以交易為重。第三階段：內部整合及有限的外部整合效率，此階段的企業是跨功能型態的組織。第四階段：多企業整合，無縫式資訊分享，及互動化協作都包含在此階段。協作模式連結了交易伙伴，進而促使他們的運作宛

11、如一家虛擬企業。,第七章供應鏈管理 (SCM),16,先進規劃與排程系統,APS（Adavanced Planning and Scheduling）是用來協助企業去規劃生產排程。傳統的ERP系統其實也有包含規劃的功能，但是ERP系統中的規劃功能主要源自於MRP時MPS 。且傳統ERP系統通常只看企業自己內部的資源，無法以整個供應鏈的情況去做整合性的考量。 APS則不僅僅提供作業上的幫助，同時提供了策略與戰略上的協助。 APS並非為單純的作業系統，它其實是一套決策支援系統。 APS從ERP系統中取得資料，利用各種數學的演算法，去對複雜的規劃問題提供一套最佳的解。,第七章供應鏈管理 (S

12、CM),17,先進規劃與排程系統(續),i2 這種世界級的SCM廠商，已從工業工程學術規劃理論出發。 APS並非是一種IT技術，而是一種作業研究OR(Operation Research)的企業e化模型。目前有許多不同產業的企業，例如福特、可口可樂等都採用了APS來改善SCM 。企業使用了APS系統使得存貨降低、更好的客戶服務、提昇產能。 APS也讓企業能夠更有效率的掌控尚未規劃但很緊急的訂單。,第七章供應鏈管理 (SCM),18,SCM與ERP之比較,ERP所擅長的是管理性的事務處理 SCP可從ERP中提取資訊，加工而成關於整個供應鏈的知識 ERP仍舊是企業內部事務處理系統，是企業的內

13、部供應鏈管理 i2則主張可先建立企業外部的供應鏈，再建企業內部的供應鏈 ERP是整合企業內部資源 SCM需要與外部的相關企業溝通許多企業推動ERP都不是很成功，更不用說SCM SCM還要大大仰仗ERP，先把企業內部整合好，然後逐步外延 SCM不是ERP的顛覆者，而是協助企業鞏固江山的良將,第七章供應鏈管理 (SCM),19,ERP與SCM有什麽區別,管理範圍 ERP只能對其內部資源進行管理 SCM則能夠滿足供應鏈橫向一體化運作的要求編制計劃 SCM擴大範圍，可對單一目標和多目標進行優化的計劃 SCM是合併、計劃時段是連續的，完整地考慮了限制條件 SCM一次性地考慮業務流程的縱向和橫向的協

14、調 SCM的計劃模型可以做得很詳細，可從年、月、周、天、小時和分鐘 SCM還能夠隨時根據生産和客戶需求的變化進行重排計劃,第七章供應鏈管理 (SCM),20,ERP與SCM有什麽區別(續),業務管理 SCM在業務管理上具有比ERP更好、更多的功能 SCM具有極強的即時承諾性，能爲客戶提供準確的交貨日期 SCM能對供應鏈上的資源進行優化調配 SCM能產生跨企業的協同計劃 SCM可以動態計算前置時間，但ERP邏輯使用固定的前置時間 SCM可以對供應鏈的需求、供給和限制進行監控，一旦出現不匹配時立刻發出預警信號事務處理 SCM不具備某些事務處理和資料維護功能，如進料、驗收、盤點與出庫目前有些S

15、CM系統也擴展了它的功能，增加了SCE功能圖形介面許多SCM産品提供了視覺化的供應鏈圖，以幫助發現問題,第七章供應鏈管理 (SCM),21,協同商務的功能,協同商務(Collaborative Commerce，C-Commerce) 。企業透過網際網路與供應商、合作夥伴、配銷商及顧客等，在彼此商務往來的管理與作業上，同步地透過資訊、知識的分享來協同合作，以提升整個價值鏈的競爭優勢。透過協同技術，讓供應網絡中的每一環節能針對顧客的需求、產品的設計等共同規劃、預測與補貨，將長鞭效應降至最低。協同供應鏈管理所面臨的問題，已經不再是技術上的限制。反倒是如何建立與上、下游廠商之間的互信、

16、進而分享資訊。,第七章供應鏈管理 (SCM),22,協同商務的類型,根據知名研究機構META Group的研究，可分為下列四種：行銷/銷售協同商務通路夥伴共同協力於產品的行銷與銷售。採購協同商務指透過網際網路對結合買主，即集體議價。設計協同商務壓縮產品上市之時間與週期，成為產品發展成功與否之關鍵。規劃/預測協同商務協同規劃是透過上下游廠商的資訊分享來讓買賣雙方能夠對市場需求做更精確的預測，並做出對應的生產計劃。,第七章供應鏈管理 (SCM),23,供應商關係管理,供應商關係管理（Supplier Relationship Management, SRM） SRM指一切與直接物料供應商之協商合約及後續合約執行的自動化流程以台灣目前在SRM的應用方面概略可以分為四大類：以目錄行銷及材料/物料之搜尋為主的企業 B&Q特力屋朝向目錄行銷及材料/物料之搜尋以開立需求規格、報價單處理與競標管理為主的企業台塑集團建構的台塑網電子商務(www.e-.tw) 提供台塑集團及其供應商，有關於企業採購與工程發包等服務以設計圖檔交

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