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1、企业生存的目的 企业生存的目的 利润来自于 企业的核心竞争力 质量 成本 交付 服务 只有带着问题 才能找到答案什么是质量什么是产品提高产品质量有什么方法质量是第一吗质量与成本的矛盾质量与生产的矛盾 质量成本的误区 损失成本 鉴定和预防成本 什么是质量管理 质量 满足规定的要求质量管理 零缺陷零缺陷 产品的一致性请说明已采用的质量管理方法 为保证一致性 我们需要对人 机 料 法 环 测量等要素进行控制 质量是制造出来的 产品是制造出来的 质量也是 控制质量不良的发生原因是第一要务 质量部门只有一个职责 实现零缺陷 质量管理是设定发现问题的系统 进而制定彻底根除问题的系统 质量管理人员必须全面掌
2、握制造过程 质量管理人员必须掌握改善的技巧 质量是制造出来的 离线检验是一种浪费抽样检验等于不检 必须实施100 检验不良的五大原因 品质意识动作不良工艺不良物流不良测量不良 品质不良的根本原因 不良品是必然存在的多劳多得绩效考核引导工作结果对不合格的惩罚导致隐藏不合格品 专职检验判断工厂品质水平的高低 只需看看专职检验员的数量 品质管理的方法 预防篇5S管理作业标准化物流管理工程条件管理变更点控制控制图的使用保证测量的一致性最佳的进货质量控制 工厂内不良现象 作业流程不畅 搬运距离长且通道被阻 耗费工时 物品堆放杂乱 良品 不良品混杂 成品 半成品未很好的区分 品质难以保障 工装夹具随地放置
3、 效率损失 成本增加 机器设备保养不良 故障多 精度降低 生产效率下降 私人物品随意乱放 员工频繁走动 无次序无效率 地面脏污 设施陈旧 灯光昏暗 不安全 易感疲倦 物品没有标识区分 误送误用 品质不佳 退货增多 管理气氛紧张 员工无所适从 士气不振 企业中管理者的想法 什么地方有什么东西 靠感觉就可以 出现不良没关系 努力生产就可以 流这么多汗来搬运 效果当然好 机器设备故障 供货不足 无法按期交货 这是没办法的事情 工作中受点伤没关系 搽点红药水就可以了 工厂脏乱点没关系 产品好销就行了 产生浪费的根源 多乱脏 5S管理的核心 多 整理乱 整顿脏 清扫制度化 清洁习惯化 素养 提高现场管理
4、水平 5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养红牌作战三定管理脏污源的杜绝法与收集法 5S管理 当你不知道需要做什么的时候 不妨先做5S管理日本企业成功的两大法宝之一5S之实用与美观横向与纵向的评比 作业标准化 许多不良的原因是操作者的素质造成的 我们不是雷锋 操作者也不是质量的形成应该依赖于管理 而不是人为因素让操作者象自动加工的设备一样工作 设备的离人化和操作简单化的改善 作业标准化 以人的动作为核心由监督者建立作业标准精确到每一个动作注意作业安全推进站立式作业 防止懈怠注意减少操作者劳动强度 检验 设备调整 刀具研磨的标准化 物流管理 品质管理要求实现可追溯性追溯性能够 及时发现问题隔绝不良品
5、找到问题发生的根本原因现行生产方式下实现实现可追溯性的难点在制品量大批次量大 且数量不稳定工序交替时混批生产周期长 物流管理 为什么出现大批量的物流方式生产批量大程序复杂按售出的情况进行生产的概念薄弱物流水准低大批量 长的生产周期 河流与水库 在连续流生产过程中 一定设法使物流 信息流 价值流让其不断流动 切切不可停止 停止的东西不能创造附加价值 物流 物留 生产平准化是物流优化的基础 种类的均衡化 物流管理 物流管理 批次管理实现可追溯性汽车召回制度实施的基础无论在什么地方 必须实现先入先出库房的先入先出工位的先入先出最佳方法 一个流的生产和搬运 控制图的使用 控制图的使用 统计过程控制实施
6、流程 测量系统评价 构筑SPC系统 关键质量特性确认 初始过程能力研究 控制图的实际应用和质量改进活动 质量控制点选定SPC方案设定 被监控的特性 UCL 控制上限 中心线 LCL 控制下限 画的数据 工程的控制线是基于来自工程本身的数据而计算出来的他们基于 3s 预期99 73 的工程散布落在控制线之间 管理图上没有产品规格限 3 按时间绘制控制图 按时间画数据 初始的控制限计算遵循100个数据点的规则少了不准确多了不必要控制限重新计算控制限是从工程输出本身推导出来的 只在适当的时候才重算一般情况下 再计算的条件 样本图最近才开始 而且存在一个对抽样 测量 画图等学习转折期工程有一个已知的变
7、化 而且其影响已经由 老的 控制限所证实 管理图告诉了我们什么 合理子群化是一种组织数据的方法 目的是让管理图回答正确的问题子群选择的方式 子群内的样本是同质的 群内散布最小化 最小化的群内散布让我们容易领会群间散布及特殊要因事件不要在子群中包括你希望采取措施的 影响工程平均值的因素 如果数据没有以合理的方式子群化 那么管理图将不过是墙纸罢了 DonaldWheeler 控制图基本的判定准则 连续点在7点呈上升或下降趋势时 这也是异常 可能与设备老化 润滑不足 人员疲劳有关 点子不能超出控制界限 管理图解读 多少 的数据点应该落到UCL和LCL之间 如果一个点落在了UCL或LCL之外 这意味着
8、我们在给顾客制造一个不良品吗 UCL LCL 1 把规格限放在管理图上 2 把UCL和LCL当做规格限对待如果你做了其中一个 管理图将变成仅供检查的工具 它不再是管理图了UCL LCL不直接和顾客不良相联系 两大管理图错误 我们将使用的规则 规则 1 1点脱离UCL或LCL 3 sigma限 规则 2 3个连续点中2点脱离2 sigma限规则 3 5个连续点中4点脱离1 sigma限规则 4 8个连续点在中心线的一侧 连续7点连续上升或下降 图案规则 一个图案自我重复 为了帮助鉴别出现在我们工程中的特殊要因事件 制定了一套标准规则 当违反了一个规则时 我们用 脱离控制 来描述 这意味着某些 非
9、正常 情况发生了 去把它查出来 管理图规则 1 对管理图的管理上下限 在必要时进行合理的再计算 2 严格遵守管理周期 及时 准确的进行描点画图 3 当发生超出控制限的点 即异常点 时 及时对工程实施改善对策 并将相应的对策标在管理图上 管理图的维持管理 工程条件管理 变差变差产生的原因输入的变差将导致输出的变差条件管理的方法首件确认什么过程参数的连续监控 单值和移动极差图关于条件设定的作业指导书监控仪表的校准与检定刀具定位及调整的思路再确认 保证测量的一致性 客户退货是否证明成品检验不负责任工人是否一直不认真检验 以至于专职检验人员总是大量发现自检合格后的不良品 除了品质意识外 测量系统的不一
10、致性是重要原因测量系统 被测特性 量具 测量人 测量环境 测量方法 测量系统变动的理解 部件的变差 测量者变动 再现性 正确性 反复性 稳定性 线性 测量仪器 变动 测量变差 观察数据变差 10 Accept可能10 to29 有条件Accept29 不能适用 改善措施 GageR R判断基准 正确性 偏倚 Accuracy 可靠性 Stability 表示偏离的大小程度 对标准品 Master品 的同一特性 利用同一仪器 隔一段时间进行测量时发生的测量值变动 线形性 Linearity 规定工作范围的上 下限区间内 至少各确认一次精度时发生的差异 USL LSL 测量值 测量值 无偏差 真值
11、 精度偏差小 真值 精度偏差大 反复性 Repeatability 反复性 Repeatability 指能得到有一贯性的结果 反复测量时的变动 真值 再现性 Reproduceability 同一测量者利用同一仪器短时间内 对同一对象 同一特性 进行反复测量时发生的测量值变动 对同一部品 同一特性 利用同一仪器 数名测量者 进行测量时发生的测量值变动 GageR R研究 计量型 平均极差分布的d2值 测量次数 测量人数 极差数 2 3名测量者 对5个样品 反复测量2 3次 Spec 216 0 5 GageR R研究 计量型 反复性 Repeatability 再现性 Reproduceab
12、ility GageR R EV 5 15 R d2 5 15 2 5 1 72 7 5 5 15 5 15 216 9 216 3 1 41 2 2 AV估计值 AV校正值 5 15 R0 d2 2 n r 2 2 2 2 R0 5 15 5 3 7 5 2 1 0 1 45 2 0 19 2 1 47 2 5 R R 100 51 e e d2 6 2 2 48 2 50 2 1 47 2 2 9 2 2 p m m t 1 47 2 9 100 R R 100 378 m 5 15 1 47 2 100 5 15 T GageR R研究 计数型 官能的合格及不合格或者判定Go NoGo的
13、时候 评委间的相互不同结果 如果测量4次的测量结果相同Gage可能Accept GageR R 3 18x100 17 评委的测量结果不同 Gage要改善或再评价 如不能改善 得找别的测量系统 测量与生产的一致性 生产组织需要按节拍进行测量需要时间 精密测量需要更长的时间快速检验的方法残留工件法物流管理保证法 最佳的进货质量控制 60 的质量取决于供应商互利的供方关系单一供应商的选择进货检验是多余的工作 预防篇总结 解决问题的最好方法是不让问题发生问题的发生必然有其原因品质管理的根本目标是消除产生不良的原因品质是制造出来的 品质管理的方法 检测篇定位停止方式防错法目视管理专用检具的使用检验工序
14、的职责残留工件法工艺保证的假象 A BRAINCONSULTING 运营LINE STOP制度 不会停线的生产线决不是好的生产线 精益思想带给我们的启发不要等不良品 作业 堆积起来盲目生产 尤其是带着问题盲目生产 最终结果只能是制造不良品停止的目的是为了更快的前进 效率 停止的方法 自働化 一出现不合格 生产线就停止产品不良作业不良作业不均衡把人员从监视设备中解放出来加工完成后自动停止 对需求变化的高度适应快速暴露问题 找到对策尊重人格 防错法 针对不良的思路错误是不可避免的 错误可以被排除取样检测是最好的吗 100 检测用户是最好的监测者 下道工序即用户 产品连续流的生产 防错法 缺陷的根源
15、被疏忽的过程工序错误错误的工序流程缺少零件错误的零件错误的工作基准误操作调整错误设备安装不当工具和夹具准备不当 防错法 五项最好的防差错技术不同规格的定位销错误发现与警告限制开关消灭按钮检查清单 防错法 识别错误的三个出发点通过特征识别产品通过重量通过尺寸通过形状从程序或疏忽的过程发现偏差严格的过程次序 如先折弯 后打孔 打孔无法进行从固定数值中发现偏差操作次数余出零件临界条件 防错法 8条基本原则建立过程质量去除所有人为的错误和缺陷从现在开始 让错误停止 正确开始别找借口 思考如何作对60 的成功机会已经足够了 现在实施你的想法大家共同去消除错误和缺陷时 他们能够减为零十人智慧远胜一人智慧5
16、w s H 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法 在日常活动中会取得人的所有信息的60 因此 在企业管理中强调各种管理状态 管理方法清楚明了 让员工自主性地完全了解 达到 一目了然 目视管理 1 异常及问题的表面化将正常状态予以标识 一旦离开此状态就意味着异常 问题的发生 则可早发现 早做对策 2 让应该管理 控制的项目众所周知 大家都知道如何做 则全员能正确执行 3 管理的效率化对管理者来说 管理本身也许会带来优越感 但对被管理者来说却并不是件愉快的事情 尽量减少管理 实行自主管理 这一切符合人性化的管理法则 只存在目视管理中才能发挥得淋漓尽致 实施目视管理 即使部门之间 全员之间并不相互了解 但通过眼睛现查就能正确地把握企业现场运行现况判断工作的正常与异常 这就能够实现 自主管理 目的 省却了许多无谓的请示 命令 询问 使系统高效率运转 目视管理的用途 目视管理 目视化管理将达到最简单的管理方法容易监控低成本例如 交通用的红绿灯管理 包装箱的箭头管理空调机上的小布条 包装上的打开标志 为了达到容易明白 易于遵守的目的 目视管理要符合以下三个要点 无论是谁都能判明是好是
