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1、（人力资源知识）2020年人力资源管理概论（个文件）第四章 人力资源战略一、企业的人力资源战略 （一)企业战略 战略已成热门术语，被广泛使用。企业战略则指企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。战略着眼于未来。它协调企业内各职能部门的相互配合关系，保证企业的均衡发展，并引导企业变革创新，适应新的变化形势。仅要制定其总体战略，还需制定各种职能战略，以配合和支持其总战略的实施。人力资源战略，与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，也是一种重要的职能战略（二）人力资源战略 它是职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力
2、资源战略的配合。表4-1列举了一些战略决策及其对应的人力资源管理措施。 每一项战略措施所要求的人力资源管理活动，又都需精心筹划组织，以应付诸多不同的挑战与问题。表4-2以在国外环境下与当地（主国）企业合办合资企业为例，具体说明此情况。 (三)战略性人力资源管理 以上我们已介绍过传统的事务型人事管理向人本型人力资源管理的转变，但并不意味着后者排斥和取消了前者，因为那些事务性的人事管理工作还是要做的，只是在观念上由把员工看作被管理和控制的工具，进化到把他们看作企业最宝贵的资源与财富，不能对他们颐指气使，呼来呵去，而应尊重他们，并表4-2 建立跨国合资企业对人力资源管理活动的挑战 人力资源管理活动挑
3、战举例 人员配备主国合伙企业可能认为给本地劳力提供就业比提高效益更重要提升从客国母公司派干部来充任合资公司高级领导，可能被认为是歧视和阻止本地干部提升，从而恶化双方关系 组织的分权度 母公司对合资公司授权偏低，自主权低于期望水平而不满 决策 合资各方期望与目标相左，使决策过程复杂化 文化差距 双方人员彼此不熟悉对方文化（价值观、规范、习惯、语言）而产生陌生感与疏离感，尤其是客国来人不适应本工作与生活环境 信息沟通 语言障碍，特别是对方意图的疑虑，妨碍相互间及母公司与合资公司间信息流通 奖酬制度 外方人员与本地职工间奖酬的差距易造成不平与不满 绩效考评 双方母公司原有考绩标准与程序不同，造成合资
4、企业中考绩的困难 尽量满足他们的各种需要，从而充分发挥其主动性与创造性。但随着全球市场竞争的加剧，又出现了新的变化动向，即从人本型向战略性人力资源管理演进的新趋势。此时，原有的人力资源管理也成为传统性的了，其主要特点是，人力资源管理部门未直接参与企业的战略决策；同时，它与其他诸如生产、营销、财务、研发等职能部门是处于较隔离的地位。新的动向是要建立“整体增长型组织”，其人力资源管理部门能直接参与公司战略决策，深刻领悟公司战略意图，与其他职能部门协调一致，共同实现公司战略目标。这种组织的结构模式不那么严格，重视放权；其制度不那么正规，与其说是以控制为主，不如说是以帮助为主，使各部门能自主地胜任自己
5、的工作，创造出一种敢于承担风险去创新的创业性文化氛围，不太强调上、下及内、外的正式关系，鼓励上、下间及与外界用户间的直接接触与交往。在这种新组织结构中，人力资源管理起着核心作用，与其他职能部门充分交往，帮助企业实现其战略目标。尽管这种战略性人力资源管理还处于探索阶段，转变中会遇到许多困难，却代表了有生命力的新生事物。 表4-2 建立跨国合资企业对人力资源管理活动的挑战 人力资源管理活动挑战举例 人员配备 主国合伙企业可能认为给本地劳力提供就业比提高效益更重要提升 从客国母公司派干部来充任合资公司高级领导，可能被认为是歧视和阻止本地干部提升，从而恶化双方关系 组织的分权度 母公司对合资公司授权偏
6、低，自主权低于期望水平而不满决策 合资各方期望与目标相左，使决策过程复杂化 文化差距 双方人员彼此不熟悉对方文化（价值观、规范、习惯、语言）而产生陌生感与疏离感，尤其是客国来人不适应本工作与生活环境信息沟通语言障碍，特别是对方意图的疑虑，妨碍相互间及母公司与合资公司间信息流通。 奖酬制度 外方人员与本地职工间奖酬的差距易造成不平与不满 二、人力资源战略规划 (一)规划的基本范畴 1.战略规划系统 现代的经理人员终日为各种变化及其对组织的影响而苦心焦虑。他们愈来愈认识到，需要更好的信息、技术和方法去对付各种变化所带来的风险和不确定因素。管理部门要对经常发生的社会、经济和技术变化的各种可能影响作出
7、估计，这已经成为一个组织求取生存和发展的关键。在当代的经理人员所面临的各种问题中，最令人困惑的是如何去预见未来的问题和机会，以及如何制定出战略来对付它们和利用它们。任何一个需要和希望更好地制定战略规划的组织予以认真的考虑。这些基本前提如下： (1)专职化的规划工作人员有助于规划的制定，但是单靠他们自己还不足以胜任组织的规划制定工作。 (2)规划制定工作应由最后负责实施该规划的经理人员去进行。 (3)创造性的战略规划工作必然是一项集体工作，因为它涉及到一个组织内的许多部门，需要许多不同专业的专家参加。 (4)必须建立一个“规划工作组织”来考虑和编制各项战略规划。这个组织要有一种能使各级人员都有更
8、多的机会参与确定本组织未来前途的气氛和机制。 (5)制定战略规划所涉及的工作远不止是从一些数据去推导未来的趋势；它还涉及对任务、目标和各种战略的选择。 (6)必须通过正规化的系统和有组织的途径促使经理人员在战略规划制定工作上投入时间，这样做还可以对他们在战略规划工作中作出的贡献予以评价。 (7)规划制定过程必须在建立有针对性的、便于进行环境预测和战略方案评价的（定性的和定量的）资料库方面作好准备。 (8)要对未来的环境发展趋势、竞争威胁、组织内部的实力和弱点作出估计，这对战略规划制定过程来说是必不可少的。 (9)在本组织内部形成各种设想，为开发未来产品和市场提供一个出发点。 (10)总经理对于
9、制定本组织未来战略应负的责任，应该以发展本组织的“战略规划传统”、最终评审选定战略方案和设计一项实施这些方案的总体规划为中心。 图4-1展示了一个战略规划制定系统，其中包括三个子系统（规划文本系统、规划制定过程、规划管理子系统）的全部和另外三个子系统（组织子系统、信息子系统和决策子系统）的部分。这些子系统的详细内容将在下一节中介绍，这里我们只要充分认识下面一点就够了：除了作为战略规划系统中不可缺少的那些组织部门外，该组织的其他一些部门，包括信息、决策和“组织”本身，都部分地属于战略规划系统的范围。 就信息方面而言，这意味着战略规划系统应提出像下面这样一些问题：如 规划文本系统 规划制定过程 信
10、息子系统 组织子系统 规划管理子系统 决策子系统 何源源不断地提供那些有助于洞察未来环境力量的信息？这些信息的性质如何？采用什么样的“信息系统”来鉴定新产生的关于组织的未来工作的想法？如何把信息汇集成合适的资料库，然后通过分析来预测未来的环境力量和竞争力量。 图4-1中的组织子系统有一部分处在战略规划系统内，这表明远非仅仅设置一个专门的组织去“作”规划。在设计一个用以完成战略规划制定过程的组织时，应考虑能否回答下述问题：为制定规划必须具备哪些技能？如何把这些技能集中起来，由何人去履行何种专门职能？谁提出设想，谁进行分析，谁对战略方案做出最后选择？ 2.战略规划的各子系统 同任何系统一样，可以把
11、战略规划系统看成是由许多子系统组成的。图4-1中，战略规划系统包括的子系统主要有： （1）规划文本系统； （2）规划制定过程； （3）决策子系统； （4）信息子系统； （5）组织子系统； （6）规划管理子系统。 战略规划制定过程的成果是规划文件（一个“规划文本系统”），此文件描述了对有关时期内组织的各类活动所作出的规划。 由于规划文本主要是由针对复杂问题的许多“解决办法”组成的，所以规划文本至少应与这些问题同样复杂。这意味着，对一个复杂的组织来说，一个简单的规划文本或一套层次简单的规划文本是不够的。确切地说，必须有一个由互相关联和互相依存的许多分规划文本组成的系统，以反映所面临的问题的各个方面
12、、出现的机会、与组织有关的人员，以及这些因素之间的相互关系。 就这方面来说，可以划分成四个相互关联的分规划： （1）任务规划叙述本组织在未来很长一段时期内的主要目的和战略。 （2）发展规划涉及一年以上的时期，主要论述“产品”的改进，以及下一代的产品和服务。 （3）经营规划阐明现有一代的产品。此规划是本组织当前的工作蓝图，一般着重于一年或两年的期限。 （4）项目规划涉及需要特别安排的活动，诸如新设施的研制、新产品、新出现的市场或技术领域的开发，或实行一项组织的合并。 3.规划制定过程 如果某组织希望有成效地制定和使用一套复杂的规划文本系统，那么它必须以一种有组织的方式去做。在规模较小的组织中，采
13、用松散的规划制定过程是行得通的，甚至把各个分规划简单地装订在一起，就成了总体规划。然而，人们制定规划的基本愿望是要实现协同作用-即总体规划不只是各分规划的简单汇总，这就是说，必须建立一些过程以审核组织中各分部门之间，以及它们的活动和计划之间的相互关系、相互影响和相互依存性。为了切实使规划发挥协同作用，必须建立某种机制，以便通过审核，利用上述相互影响和相互依存的关系。 图4-2是一个自适应规划制定过程的理论模式。简单地说，这种过程的“自适应”性意味着规划的成果（一套规划文本）应是灵活的、足以应付变化着的各种外部环境。 （1）对组织的各项目的的初步说明：战略规划制定过程一开始，就要对本组织的目的进
14、行初步陈述，实质上就是搞出一份描述本组织在未来可能从事的 “业务”的任务说明书。 （2）未来预测：预测的主要目的是，提出深远的见解，使规划工作人员能建立一个预期的未来环境的模式。该模式描述本组织在未来面临的社会、经济、政治、法律和技术等环境力量的性质。在人力资源管理中应用更加广泛。 图4-2 自适应规划制定过程 零基预测方法以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。而实际上人力资源计划也是采取同样的步骤进行零基预测，每年每项预测都要据此重新加以调整。如果一位员工退休、被解雇或出于某种原因离开公司，这个位置不会自动补充人。公司必须进行分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进
15、行同样的分析。零基预测的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。人力资源需求预测的目的之一是利用过去的员工水平预测未来的需求。预测变量是被认为对员工水平有影响的因素。最为有用的人员水平预测变量是销售量。企业产品市场需求与企业所需员工数量之间是正相关关系。 随着计算机和统计软件使用的增加，人力资源经理拥有了一个重要的预测工具：回归分析。回归分析是通过对一些变量（被称为自变量）的了解来预测某个变量（被称为因变量）的定量技术。当只有一个因变量和一个自变量时，称为一元线性回归；当自变量大于一个时，称为多元回归。 在企业的产品（服务）需求与员工水平之间存在直接关系时，常采用回归分析。但是，在大多数情况下，员工水平是由多个自变量所决定的，这时需要采用多元回归分析。预测员工需求时，分析人员可能会用到若干个变量，如工人的劳动生产率等，而不仅仅是销售量一个指标。多元回归的结果往往优于一元线性回归的结果，因为多元回归考虑到了多种因素对未来员工需求的
