《《精编》平衡计分卡专项讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》平衡计分卡专项讲义（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、研讨会的目标 向高层领导介绍目前被广泛使用的绩效管理工具 平衡记分卡 它如何将企业的战略诠释成企业的战略地图 通过结构化的方式 激发高级管理团队所有可能的战略想法 以达成的愿景目标 以平衡记分卡为工具 将的战略描述为战略地图 使之成为可操作的计划 会议议程 准备活动 议程一 平衡记分卡及案例分析 休息 议程二 战略举措的脑力激荡 午餐 议程三 讨论及确定优先级 休息 议程四 分类和绘制战略地图 休息 议程五 逐层讨论 将关键绩效领域分解到部门 议程六 总结及下一步工作 研讨会过程安排 研讨会的过程从介绍平衡记分卡开始 核心部分在于引导管理层团队共同就企业的战略举措各抒己见并形成共识 并最终将重
2、要的战略举措进行归类组合 形成的平衡记分卡 战略地图 平衡记分卡及案例分析 战略举措脑力激荡 分类和绘制战略地图 将战略举措分解到部门 总结及下一步工作 讨论及确定优先级 平衡记分卡四个构面的内在因果关系平衡记分卡的重要性案例分析 美孚石油如何将企业的战略融入到平衡记分卡中战略地图的威力 愿景脑力激荡基本规则思考达成震旦愿景目标的战略举措每位参加会议成员发表自己的想法 对想法进行自由讨论对战略举措进行优先级排序 展示分组结果绘制战略地图回顾并完善战略地图讨论考核关键绩效领域的关键绩效指标 逐层讨论平衡记分卡 将战略举措分解到部门 回顾平衡记分卡设计步骤下一步工作 由高阶领导带动变革让战略成为持
3、续性的循环流程以战略为核心整合组织资源将战略落实为每个人的日常工作 平衡记分卡及案例分析 通过对平衡记分卡的学习 您将掌握以下重点 平衡记分卡及案例分析 战略举措脑力激荡 分类和绘制战略地图 将战略举措分解到部门 总结及下一步工作 讨论及确定优先级 平衡记分卡平衡的是什么 平衡记分卡四个构面的内在因果关系平衡记分卡 战略地图 的重要性及如何设计战略地图案例分析 美孚石油如何将企业的战略融入到平衡记分卡中战略地图的威力 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标 但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点 忽略了非财
4、务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因 不做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动双缸单缸 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx 学习与成长面 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标
5、可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关
6、注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点
7、 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减
8、对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 結果導向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意
9、度品牌市场价值 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 平衡记分卡四个构面及其内在因果关系 平衡记分卡的重要性 企业需要一个制胜的战略 更需要执行该战略的能力 平衡记分卡运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力 公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图 一项对275名投资经理人的问卷调查显示 他们评估一个企业的价值时 最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质 而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面 另一项对管理咨询顾问的调查发现 只有少于10 的设计完美的战略被成功地实施 1999年 财富 杂志封面故事 顶尖CEO为何惨遭失败 强调决大多数
10、失败的案例 70 以上 其问题出在战略执行的失败 而非战略本身的拙劣 过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉 认为找到制胜的战略就等于获得了成功 殊不知执行战略的能力才是成败的关键 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标 MeasuresThatMatter Ernst Young1998 CorporateStrategistsunderFire Fortune27Dec 1982 WhyCEO sFail Fortune 21Jun 1999 成功执行战略的能力才是关键 战略 理解 解释 成功执行 只有能被理解的战略才可能被成功地执行 只有被清晰地描述的战略才可能被理解
11、平衡记分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略 设计公司层面的平衡记分卡就是根据公司的战略来设计其战略地图 如何设计战略地图 财务构面 战略地图的发展过程依循从上至下的顺序 从最上层的财务构面 成长 效率和股东价值开始 增加股东价值 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 增加顾客价值 改善成本结构 提高资产 设计战略地图 财务构面 新的营收来源 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标 企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征 一般可选择的指标为 投资回报率 ROI 资本运用回报率 ROCE
12、 附加经济价值 EVA 各种类型的折现现金流量 DCF 成长策略从新的市场 产品和顾客开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率 如何设计战略地图 顾客构面 根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计战略地图的顾客构面 设计战略地图 客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素 从而决定顾客构面的关键性绩效领域 企业确定了其价值定位的同时 也确定了企业的目标客户 企业应以目标客户为焦点来考核绩效 产品 服务特性 关系 形象 价格 品质 时间 选择 品牌 产品 服务特性 关系 形象 服务 关系 品牌 产品 服务特性 关系 形象 时间 性能 品牌 成本领先
13、顾客至上 产品领先 竞争的差异化因素 基本要求 如何设计战略地图 内部流程 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 采取 产品领先 战略的企业必须具备领先的创新流程 才能开创具有最佳功能的新产品 并且快速地使该产品上市 其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客 以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机 采取 顾客至上 战略的企业必须具有优异的顾客管理流程 例如顾客关系管理与解决方案之发展 基于目标顾客的需求 可能仍需要促使这类企业发展创新流程 然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容采取 成本领先 战略的企业则强调作业流程的成本 品质和周期时间 卓越
14、的供应商关系 以及供应商及配送流程的速度和效率 如何设计战略地图 学习和成长 企业为了创造最佳的绩效表现 最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用 学习和成长构面一般包括三个主要项目 学习与成长构面 战略性能力 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技 为实现战略所必要的资讯系统 资料数据库 工具和网络行动气候 在战略的前提下所必须的企业文化转变 以激励 授权及整合工作团队 战略地图模板 提高股东价值 营收成长策略 生产力提升策略 开创经销优势 改善成本结构 提高资产利用率 价格 品质 时间 功能 服务 关系 品牌 顾客价值主张 开创经销优势 创新流程 增加顾客价值
15、 顾客管理流程 建立作业优势 作业流程 成为良好的企业公民 法令规范与环境流程 训练有素且士气高昂的工作团队 策略性能力 策略性科技 行动气候 提高顾客价值 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 股东所享价值资本运用报酬率 ROCE 顾客争取 顾客延续 产品优势 顾客关系 作业优势 产品 服务特性 关系 形象 顾客满意 财务构面 顾客构面 内部流程构面 学习与成长构面 美孚NAM R实施平衡记分卡案例分析 1992年 年销售收入150亿美元的美孚石油北美行销及炼油事业体 NAM R 的获利率在行业中排名垫底 甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金 其管理体制僵化
16、作业效率不彰 对于外部激烈的竞争毫无招架之力 为了改变颓势 提高绩效 1992年新的管理团队发展了以顾客为核心的新战略 将组织扁平化 改组为18个市场导向的事业体 各负盈亏 把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位 为了协助新战略的推进 1994年开始导入平衡记分卡 美孚NAM R实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考 背景 美孚的总体战略思考 美孚NAM R实施平衡记分卡案例分析 战略地图的财务构面 美孚NAM R的战略地图 财务构面 为了摆脱获利水平在业界垫底的状况 美孚为自己设定了一个非常具有挑战性的目标 在三年内将资本运用报酬率由现在的7 提高到12 美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略来达成其最高层财务目标 在营收成长方面 首先美孚希望以顾客导向的思维来捕捉更多的商机 通过销售非油类产品和服务来扩大营收基础 加油站附近设便利商店来获取一般日用消费品的零售收入 通过汽车相关的产品和服务 洗车服务 换油 局部维修 机油 润滑油 一般零件销售 来获取收入所以 开发非油类产品的营业收入 自然成为美孚财务构面的一项关键成功因素 在营收成长方面 除了开拓新的收入来源外 美
