《精编》团队管理与团队活力培训

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1、团队活力与团队管理培训 团队活力与团队管理培训讲师 胡一夫 熱烈歡迎您參加管理精進及團隊活力特訓 CMTP 我們的約定 1 請於教室內保持安靜 上課時行動電話請務必 關機 2 請共同維持培訓場地的整潔 3 室內一律禁煙 戶外抽煙時不亂丟煙蒂 4 請確實遵守上下課時間的約定 5 如需要協助或身體不適時 請立即告知在場任何工作人員 6 為能人數掌握和人員安全 請務必團體行動 7 活動進行時安全第一 請遵守相關安全規定 8 請保持一顆團隊合作及快樂學習的心 9 相互學習 積極參與 放下身段 分享經驗 10 關心自己 也關心別人 Remindyou 提醒您 Materials教材WorkshopHou

2、rs上課時間Breaks課間休息Lunch午餐IssuesChart待討論事項Championship競賽方式 創造你被利用的價值要做就做最好的 MVP 未來的組織趨勢 數位資訊網路組織 企業流程再造Reengineering 全球化風潮Globalization 授權Empower 整合Integration 速度Speed 虛擬結構Fictious 電子商務E Business 情緒智商EmotionalQuotient 多職能工Multifunction 組織經營三要素 環境策略組織 結構 核心能力 不確定性複雜度動盪度 學習型組織學有效去無效創造 內化 因應 預期 預應 領先變革 管事

3、四要 戰略 高階定位計劃 閉環管理持續改善決策 日常管理 80 主管反應力練習 請先將問卷蓋住 統一開始做答限時三分鐘先完成學員請保持安靜不得指導和討論要依據問卷要求進行 學習就是有計劃打破思想束縛創造決策智慧 主管四大職責 計劃 組織 控制 領導 課程體系 戰略規劃 績效發展 DISC人格特質分析 持續改善 問題分析與決策 團隊建立 需求分析與激勵 識己識人有效溝通 壓力管理 衝突管理 人員管理 流程與體系 績效改善 員工培育 LDP領導力發展 CDP溝通力發展 IDP員工績效發展 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11 10 12 LDP課程大綱 DAY1 管理者心理建設現代管理趨勢及管

4、理職責識人識己有效溝通壓力管理午休問題的分析與解決八大步驟戰略規劃案例練習 DAY2 閉環管理績效管理實做行為管理與結果管理DAY3 時間管理成功領導者是彈性領導者你的領導類型測評午休團隊建立與衝突管理高績效組織與團隊建立我是組織變革的火車頭結訓及頒獎 成功的經理人 實力 習慣 態度 蠍子與青蛙 昨日今日明日 習慣是會讓我們用過去包袱限制未來發展許多企業失敗是沉醉在過去的成功南電今天的你是昨日思想的結果明天的你是今天的結果 每天 你可以自己選擇工作的態度 TherearedaysIdon tfeellikesmilingorputtingupthesmilesign butIhavetomak

5、eachoiceaboutwhereIwanttobewithmyattitude Livinginside outisaboutmakingchoices ThinkBigActBigBecomeBig 夏木漱石 現代企業經營環境 3C 動盪度 複雜度 低中高 高低 環境不確定性 Dynamic Stable Simple Complex FashionBiz GovernmentFoundation Hi Tech AutoBiz Future more 管理趨勢 我們正在推動的改變 管理者是受企業委託進行管理工作目的在 有效管理創造價值 管理 管事 理人 安人 管理是 找對的人放在對的位

6、置用對的方法去做對的事 管理目標 多 快 好 省 將人與事做最佳組合 聯結員工 顧客忠誠度 公司利潤價值鍊 適任員工 穩定而持續的成長 忠誠的顧客 積極投入工作團隊 優秀的經理人 適才適所 市場價值增加 實質利潤增加 核心職能員工評量 工作規劃組織能力 管理才能發展教練及教導技巧領導力 高潛質員工效率化流程創造顧客價值 人氣理順留才策略 Seniormanagementisafundamentalelementinthesuccessofmostorganisations PartII 建立良好人際關係 理人 一有效的溝通二徹底認識人三有效的激勵 DISCTest 請將個人特質類型D I S

7、C填入海報中 F 左 S 右 T 左 P 右 1296336912 1296336912 選高分者填入圖中Ex F7T8 DSISCSSS 行動果斷力 自信心 情緒反應力 強 決策速度快 直接 獨斷 弱 決策速度慢 間接 穩健 強 重人 弱 重事 DOMINANCE INFLUENCE STEADINESS COMPLIANCE 支配 指揮型 影響 表現 互動型 穩健 支援 協調型 分析 修正 服從型 表情較少 DISC介紹 TheDirector TheInteract TheCorrector TheSupporter 內在變化 行為模式 行動果斷力 自信心 情緒反應力 強 決策速度快 直

8、接 獨斷 弱 決策速度慢 間接 穩健 強 重人 弱 重事 D I S C 支配 指揮型 開創性與改革性工作 影響 表現 互動型 激勵者 心靈教育家 穩健 支援 協調型 內部安定管理工作 分析 修正 服從型 專業 財務長 自尊心極高 希望改變 怕被利用 樂觀且情緒化 希望友好認同 怕失去社會認同 監守信念容易預測 希望固定不變 怕失去保障 高標準完美主義者 希望精準有邏輯方法 怕被批評 掌握狀況實際成果回達直接 資料精準邏輯程序說明完整有標準化 特性 直接了當有壓迫性喜歡指揮重績效P 麤魯 沒耐心 點子多 即興反應快 喜行動自由 說服力強熱情 外向P 雜亂無章口出惡言 善解人意表達婉轉喜好和諧P

9、 猶豫不決唯命是從 作風保守謹慎小心冷靜 自制見樹不見林取勝喜問WHY 表情較少 EX 吃飯進電梯打電話交貨殺價上班情形 追求互動 閒扯喜好交際 時髦情緒化 尊敬 名望講優先順序 平等講信用 自信亦信人 無情緒 專注固定不變追求一致性考慮較長話不多 有耐心合作 謙虛 照我的做 我跟你說 好 我再想一想 為什麼 DISC 的功能與效益 探索本質 去除束縛 發揮潛力 維持能量平衡1 更瞭解自我 藉由認知自己的特質與競爭優勢 使生涯規畫落實可行 活出價值 2 更適應環境 透過行為特徵與決策思維的調整 以及體力與心力的能量分析 讓自己對工作角色掌握得更有彈性 3 更好的人際溝通 對自己呈現在別人眼前的

10、風格作客觀的了解 從而做更具建設性的溝通 並提升領導力 DISC DISC 壓力鍋下成長 熟的快不能太過壓力閥的功能壓力中成長 從組織行為發現轉化壓力的關鍵 員工的比較心態主管的代罪羔羊行為組織中最大的壓力來自於人際關係的失和4 科技始終來自人性 管理也始終來自人性 D型壓力管理 D型的人壓力來源無法掌握狀況速度太慢 回應太慢 做事沒有效率權威被挑戰 沒有目標及權限沒有面子被人利用面對壓力D型人要學習在適當的空間及時間表達情緒閱讀軟性書籍 練習打太極拳尋求人文素養的平衡 找到藝術上的偏好不要立即做決定 I型 I型人壓力來源 所處的環境氣氛過於嚴肅個人的存在沒有得到肯定獨立工作沒有人分享心情組織

11、人事浮動派系林立面對壓力I型人要學習 不要太隨性行動 要做好計劃避免太相信直覺 太相信人看好自己的荷包及體重發洩完情緒以後依舊要為自己的情緒負責任 S型 S型人壓力來源 不懂得拒絕別人過度的變動讓人沒有安全感需要獨自做重大決定時面對衝突與爭執面對壓力S型人要學習 能夠自由地表達內心的感受用行動來破除內心的疑懼平常嘗試不同的生活方式多閱讀成功的偉人傳記 C型 C型人壓力來源 制度不清 規定不明頻繁的與人互動溝通過度的自我要求與要求別人受誤會 受質疑面對壓力C型人要學習 經常保持笑容凡事把標準降低一些不要鑽牛角尖問 向自己有力的問題學習寫日記 紀錄心情 PartIII 問題分析與解決 D8 管理就

12、是設定基準 問題意識 是中低階主管應培養的第一個能力看不見問題或沒有注意到的問題經常包含目標意識 明確目標 欲望 期限 Howmanycolorsdoyousee 客觀 數據 分析技術使問題處於可以解決的型態 問題是什麼 當現狀與標準 或預期的狀態有了差距時 就表示我們遇到了問題 問題的類型 課題達成型 目標值課題現在 過去 實績 差距 差距 基準 期望 實績 現在 問題發生型 問題形成過程 原因 結果 現象 效應 不好的結果吾人不滿意稱為問題 Ex 煞車損壞無法煞車翻下山谷車毀人亡 現象 問題 原因 對策 衡量 追蹤及控制改善成效 例如 人員出勤率90 確認並定義問題What When Wh

13、ere Who How Howmuch 目標 人員出勤率95 問題解決程序簡表 當我們觀察到 或發現 時 這現象是否正常 跟標準或目標比較差異程度 其差異是否不該存在 請假人數太多 為什麼會發生異常 推測造成可能原因驗證發現真因 處置 公佈人員出勤狀況治標 採輪休請假管制治本 員工向心力 如何改善異常 如何共致發生異常的原因 解決問題的八步驟 問題定義 主題選定問題分析 現況把握原因分析 要因解析對策擬定 提出對策決策分析實施追蹤效果確認再發防止 解決問題的八步驟 問題定義 無法容忍的異常現象問題分析 評估關鍵問題並收集證據與設定目標原因分析 發掘造成問題的原因並確認主要原因對策擬定 針對要因

14、運用手法擬定重要對策決策分析 依選擇標準比較可行方案並評估決策實施追蹤 運用行動計劃表落實行動進度效果確認 調查 統計以評估結果的有效性再發防止 以標準化 模式化 防呆化思考方案 Whatdoyousee 查檢表 查檢表是以簡單的數據 用容易瞭解的方式做成圖形或表格 只要記上檢查記號 並加以統計整理 作為進一步分析或核對檢查用 查檢表的製作方法 原因分析 案例練習 2002年客訴總結 原因分析 問題定義的描述 由於競爭者的廣告與最近產品問題使客戶滿意度降低 產品的篩選程序需要重新檢討與排列 廣告訴求應強調如何使多數客戶滿意 客戶滿意指標在過去12個月由89分降至81分 問題定義 下列何者較清楚

15、 問題定義 問題分析 問題定義的重點 以4W1H法 4W為What When Where Who 1H為Howmuch 分別陳述問題問題再描述 以一句話包含4W1H 明確而簡潔的陳述問題緊急處理措施 針對問題需要立刻回應或採取的對策現狀分析數據蒐集 同樣根據4W方式蒐集更細部的數據改善目標 以短 中 長期顯示可以改善的量化目標 問題分析範例 問題分析 2 如何測試問題定義的描述 可量化的 不涉及原因 不涉及解決方案 描述簡單明確 值得解決嗎 為什麼 問題定義 WORKSHOP 討論主題 問題分析討論時間 小組討論15分鐘發表時間 各組分享2分鐘 問題分析 柏拉圖 柏拉圖是根據所蒐集的數據 以不

16、良原因 不良狀況 不良發生位置或客戶抱怨的種類 安全事故等不同區分標準 找出比率最大的項目或原因並且以所構成的項目依照大小順序排列 再加上累計值得圖形 由構成比率很容易瞭解問題的重點和影響的程度 以比例佔最多的項目著手進行改善 較為容易獲得改善成果 柏拉圖的製作方法 原因分析 WORKSHOP 主題 製作柏拉圖討論時間 小組討論10分鐘發表時間 各組分享1分鐘 原因分析 柏拉圖演練 N 672002年 原因分析 74 6 柏拉圖範例 N 672002年 原因分析 83 5 原因分析 原因確認 簡單問題且不需追究發生原因者 可跳過此步驟直接進入決策分析之程序複雜問題 對於數據性問題 可採用特性要因圖 查檢表 柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出原因 對於非數據性問題 可採用特性要因圖 系統圖 以詢問三個或五個為什麼的方式以找出原因 問題原因分析時常用到的手法有層別法 特性要因圖 柏拉圖 系統圖等原因確認 利用關連圖將所列舉的問題之間的因果關係再與確認 並判定處理優先順序 原因分析 何謂要因分析 根除問題必須發掘問題真因運用現狀把握以分析問題現象與真正事實 以技術經驗來推出可能原因 再依據客