《精编》人力资源管理规划的发展阶段概述

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1、 人力资源规划 主讲人侯典牧 人力资源管理的发展阶段 一 第一阶段 事务处理中心办手续的部门 被动跟进的 琐碎的次要的部门 容易被忽略的人事部 人力资源管理的发展阶段 二 第二阶段 绩效管理中心人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标 以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任 这是一个需要时才觉得重要的人事部 人力资源管理的发展阶段 三 第三阶段 企业的业务伙伴从战略规划出发 形成企业价值观 与各个部门的直线经理亲密合作 以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部 人力资源管理的演化 从优化到创新 事务处理 HRM 事务处理中心 招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评

2、价 HRM 卓越绩效中心 企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家 HRM 公司业务伙伴 创新 优化 人力资源规划 一 人力资源规划的概念 广义的人力资源计划 它是企业所有人力资源计划的总称 是战略规划与战术计划的统一 狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略 完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化 运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相宜的政策和措施 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡 实现人力资源合理配置 有效激励员工的过程 三个层次的企业划对HRP的影响 人力资源规划的内容 1 战略规划 是各种人力资源具体计划的核心2 组织规划 组织信息采

3、集 处理和应用 组织结构图的绘制 组织调查 诊断和评价 组织设计与调整 以及组织机构的设置等 3 制度规划4 人员规划5 费用规划 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支

4、出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 人力资源规划与企业管理活动的关系p2 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带 二 工作岗位分析概述P2 工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务 职责权限 岗位关系 劳动条件和环境 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究 并制定出工作

5、岗位说明书等岗位人事规范的过程 工作岗位分析的内容P2 1 对岗位存在的时间 空间范围界定 对岗位内在活动的内容分析 名称 性质 任务 权责 程序 工作对象和工作资料 与相关岗位的联系和制约方式进行总结概括 2 明确岗位对员工的素质要求 应具备的知识水平 工作经验 道德标准 心理品质 身体状况 3 制定出工作说明书 岗位规范等 工作岗位分析的内容 工作分析公式 6W1HWho 用谁 工作对人的要求 从事该项工作者应具备的能力 What 做什么 从事的工作活动是什么 生产什么产品或结果 工作结果达到什么标准 Why 为什么 工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用 工作目的与组织中其他工作的联系

6、 When 时间 从什么时间做 什么工作在特定时间完成 什么工作是每天必须做的 Where 在什么地方做 工作环境怎么样 Forwhom 为谁做的 指明工作关系 上级是谁 向谁提供工作结果 可以指挥谁 How 如何做 工作的一般程序 使用的工具 设备是什么 文件是什么 工作环节是什么 工作岗位分析的作用P3 1 为招聘 选拔 任用合格的员工奠定了基础2 为员工的考评 晋升提供了依据3 是企业改进工作设计 优化工作环境的必要条件4 是制定有效的人力资源规划 进行各类人员供给和需求预测的重要前提 5 是工作岗评价的基础 而工作岗位评价又是建立 健全企业单位薪酬制度的重要步骤 三 工作岗位分析信息的

7、主要来源P4 1 书面资料2 任职者的报告3 同事的报告4 直接观察还有下属 顾客和用户等 四 岗位规范和工作说明书P4 岗位规范的概念它亦称劳动规范 岗位规则或岗位标准 它是对组织中各类岗位某一专项事务或某类员工劳动行为 素质要求等所作的统一规定 岗位规范的主要内容1 岗位劳动规则 时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则2 定员定额标准3 岗位培训规范4 岗位员工规范 四 岗位规范和工作说明书 岗位规范的结构模式 管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范 岗位规范的结构模式 P5 管理知识能力规范 职责要求知识要求能力要求经历要求 管理培训规范

8、指导性培训计划参与性培训大纲和推荐教材 岗位规范的结构模式 生产岗位技术业务能力规范 应知应会工作实例 生产岗位操作规范 岗位职责和主要任务岗位各项任务的数量 和质量要求 以及完成期限完成各项任务的程序和操作方法与相关岗位的协作配合程度 工作说明书P6 工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征 工作任务 职责权限 岗位关系 劳动条件和环境 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定 工作说明书的种类岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书 工作说明书的内容P6 1 基本资料 岗位名称 等级 编码 定员标准 直接上下级2 岗位职责 职责概述和范围3 监督与岗位关系 与其他岗

9、位的横向与纵向联系4 工作内容与要求 主要工作事项说明5 工作权限6 劳动条件和环境7 工作时间8 资历 工作经验和学历条件9 身体条件 体格和体力10 心理品质要求11 专业知识和技能要求12 绩效考评 岗位规范与工作说明书的区别P7 1 从其内容上看 工作说明书是以岗位的 事 和 物 为中心 对岗位的内涵进行深入分析 岗位规范所覆盖的范围 所涉及的内容要比工作说明书广泛的多 只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有部分交叉 2 所突出的主题不同 岗位规范解决的是 什么样的员工才能胜任本岗位工作 的问题 而工作说明书除此之外还要回答这是一个什么样的岗位 做什么 工作地点和环境 如何

10、做等问题 从此点看 岗位规范是工作说明书的一个组织部分 3 从具体的结构形式上看 工所说明书一般不受标准化原则的限制 而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则 统一制定并发布执行的 工作岗位分析的程序P7 一 准本阶段1 了解情况2 设计岗位调查方案明确岗位调查的目的确定调查的对象和单位确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间 地点和方法3 说明情况 建立联系4 分解工作单元和环节5 对相关人员进行学习培训 工作岗位分析的程序 二 调查阶段运用访谈 问卷 观察 小组讨论等方法 三 总结分析阶段在系统分析和归纳总结的基础上 撰写出工作说明书 岗位规范等 工所说明书案例 工作岗位

11、设计的基本原则P15 一 明确任务目标的原则 二 合理分工协作的原则 三 责权利相对应的原则一般来说 某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的 因事设岗 是设置岗位的基本原则 改进岗位设计的基本内容P16 一 岗位工作扩大化与丰富化1 工作扩大化横向扩大将属于分工很细的作业单位合并 几个人共同负责几道工序 在单调的作业中增加一些变动因素 采用包干负责制 用多项操作代替单项操作 纵向扩大将经营管理人员的部分职能转由生产者承担 工作范围沿组织形式的方向垂直扩大 如生产工人参与计划制定 自行决定生产目标 作业程序 操作方法 检验衡量工作质量和数量 改进岗位设计的基本内容P16 一 岗位工作扩大化

12、与丰富化2 工作丰富化在岗位现有工作的基础上 通过充实工作内容 增加岗位的技术和技能含量 使岗位工作更加多样化 充实化 消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感工作丰富化应当考虑5个主要因素 任务的多样化 明确任务的意义 任务的整体性 自主权 注重信息的沟通与反馈 工作扩大化是通过增加任务 扩大岗位任务结构 使完成任务的内心 形式和手段发生变更 工作丰富化是通过岗位工作内容的充实 使岗位工作变得更加丰富多彩 更有利于员工身心健康 促进员工的综合素质逐步提高 全面地发展 改进岗位设计的基本内容 二 岗位工作的满负荷这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求 三 岗位的工时制度 四 劳动环境的优化 改进

13、岗位设计的意义P18 岗位设计应当满足 1 企业劳动分工与协作的需要 2 企业不断提高生产效率 增加产出的需要 3 劳动者在安全 健康 舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理的需要 岗位分析的中心任务是 为企业劳动人事管理提供依据 保证位得其人 人尽其才 适才适所 人事相宜工作分析的最终结果是 工作说明书 岗位规范以及职务晋升图等 工作岗位设计的基本方法P19 一 传统的方法研究技术方法研究就是运用调查研究的实证方法 对现行岗位活动内容和步骤 进行系统的观察 记录和分析 找出其中不必要不合理的部分 寻求构建更为安全经济 简便有效作业程序的一种专门技术 方法研究的具体工作步骤 一般包括1 选择2

14、 记录3 分析4 改进5 实施 方法研究技术 1 程序分析它是以生产过程中的作业 运输及检验等环节为对象 通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析 剔除不合理的部分 重新合理地安排生产程序 将人力 物力耗费降低到最低限度 以提高岗位工作的综合的方法 它具体采用以下分析工具 作业程序图流程图线图人机程序图多作业程序图操作人程序图 1 程序分析 作业程序图它是分析生产程序的工具之一 它显示产品在加工制作过程中 各个作业以及保证其效果的检验程序的图标 它能全面显示出在生产过程中原材料投入 检验及全部作业的顺序 1 程序分析 流程图它是分析生产程序的另一种工具 它显示产品在加工过程中 操作 检验

15、运输 延迟 储存等全部子过程的图标 它比草错程序图更具体详细 常被用于分析研究某种产品 某一零部件获一项工作任务的加工制作过程 1 程序分析 线图亦即流线图 是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程 1 程序分析 人 机程序图亦即联合程序图 它是显示机手并动的操作程序图 多作业程序图它是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图 主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系 以揭示其存在的问题 采取有效措施加以改进 操作人员程序图亦称左右手操作程序图 它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图 它主要用于研究岗位员工手工操作的作业 特别适应于工作地固定 操作重复性强 加工批

16、量大的工作程序 2 动作研究P21 它是运用目视观察或影片 摄像机等技术设备 将岗位员工的作业分解成若干作业要素 必要时可将要素再细分为一系列动素 根据动作经济原理 发现其中不合理的多余的 重复部分加以改进 设计出以新的 合理的以作业结构为基础的操作程序 动作经济原理可分为 人体的利用工作地布置和工作条件的改善有关工具和设备的设计 二 现代功效学的方法P22 功效学是研究人们在生产劳动中的工作规律 工作方法 工作程序 细微动作 作业环境 疲劳规律 人机匹配 以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学 第二节企业劳动定员管理 企业定员的基本概念P24 企业定员 亦称劳动定员或人员编制 是在一定的生产技术组织条件下 为保证企业生产经营活动正常进行 按一定素质要求 对企业配备各类人员所预先规定的限额 劳动定员是以企业劳动组织常年性生产 工作岗位为对象 即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员 都应包括在定员的范围之内 制定企业定员的方法P26 按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构 职责范围和业务分工确定定员人数 企业定员管理的作用P26 1 是企业用人的科学标准2 是人力