第七八章库存管理成本管理

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1、第七章 库存管理n库存及其分类n库存管理策略n库存管理系统n库存控制系统1. 库存及其分类库存及其分类狭义库存狭义库存广义库存广义库存不同类型的仓库，管理要求和方式不同。全自动立体仓库是未来的发展方向。库存是供应链系统中的平衡机制 供应链物流过程中的库存结构供应链物流过程中的库存结构供应商用户原材料 库存在制品 库存成品工厂库存成品分销库存成品零售库存供应商制造商分销商用户用户订货分销订货零售订货生产订货车间订货采购订货库 存 类 型功能分类生产.配送状态分类用户需求分类安全库存调节库存周转库存在途库存投机性库存原材料库存在制品库存成品库存独立需求库存相关需求库存不同角度库存分类不同角度库存分

2、类储存成本 =资本成本 +税金 +保险 +储藏+过时成本+损耗成本 +缺货成本周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建立的库存 安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存 影响库存管理决策的因素影响库存管理决策的因素与定单处理时间、物品在途时间以及该物品的日常用量有关 服务水平要求高 ,库存水平高还是低?1.需求的性质 需求确定还是不确定?需求规律变化还是随机变动 ?需求独立还是相关?需求是否可替代性?2.2.提前期提前期 提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库的时间周期 3.3.自制或外购自制或外购 4.4.服务水平服

3、务水平 与库存管理有关的费用与库存管理有关的费用办理订货手续、物品运输与装卸、验收入库等的费用以及采购人员的差旅费等 包括仓库管理费用，存放过程中发生的变质、损坏、丢失、陈旧、报废等的损失费用以及保险金、税金、占用资金的利息支出等 （1）订货费（2）保管费 保管成本是物品在仓库内存放期间发生的成本（3）购置费 购置费用是购置物品时所花费的费用， 即购置物品所支出的货款。 购置费购置费=物品的单价物品的单价X需求量需求量（4 4）缺货费）缺货费（5 5）补货费）补货费 补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户 如为了吸引顾客

4、，需要花费招待费、感情费、回扣费，或是优惠服务和优惠价格等所花费的费用 由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用；由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的随时；误期的赔偿费用。 仓库的类型仓库的类型n冷藏仓库n全自动立体仓库n坡道式仓库n一般仓库企业规划建设仓库应注意的问题企业规划建设仓库应注意的问题n库型与存储物类相符n库容与存储物量相符n仓库结构与存物结构相符n仓库地点与近.集.便原则相符 （最短距离法.重心法.最小吨公里法）n库型.库容.结构应综合考虑未来经济发展的需求n库存硬件配置合理公共仓库公共仓库私有仓库私有仓库各种技术分析确定库存各种技术分析确定库存合理库存经营生产运输销售

5、办理购入时间脱销时间生产经费保管费用采购费用供求状况工序数生产时间预计生产库存不均衡接受订货生产运输费用运输方法运输线路从验收到使用的时间订货、购入、验收运输时间检查时间销售预测的精度订货量的波动脱销率销售途径某企业库存的因果图分析法某企业库存的因果图分析法n供应商管理库存供应商管理库存 ( (Vendor Managed Inventory，VMI) )n联合库存管理联合库存管理 (Joint Managed Inventory，JMI)n协同式供应链库存管理（协同式供应链库存管理（Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment，CPF

6、R） 2. 库存管理策略库存管理策略2.1 供应商管理库存供应商管理库存n也称为“供应商补充库存系统”，指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。nVMI的核心思想在于制造商（零售商）放弃商品库存控制权，而由供应商掌握其商品库存动向，依据制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品销售）资料和库存情况来集中管理库存，替制造商（零售商）下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。 n联想集团年销量300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，业务规模已达到了VMI模式的要求，并已引起供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI

7、滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。 联想的供应商物流库存（联想的供应商物流库存（VMI）模式模式 资料来源：资料来源：hc360慧聪网2004-03-12 联想以往的运作模式联想以往的运作模式n由香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。n此模式经过11个物

8、流环节，涉及18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。 现行运作模式现行运作模式库存管理者库存管理者TPLn按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应

9、商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。n海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。n联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。 收益：收益：VMI项目2004年3月中旬正式启动，为联想的生产与发展带来可观的效益。n联想内部业务流程将得到精简n库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动n改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金n通过可视

10、化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。 戴尔的供应商物流库存（戴尔的供应商物流库存（VMI）模式模式 全球超过113,000个商业和机构客户 戴尔制造工厂供应商戴尔商务平台戴尔商务平台客户订单戴尔订单生产任务配送 组 装2.2 联合库存管理联合库存管理制造商与供应商共同制定库存计划，利益共享、共担风险的供应链库存管理策略。 库存管理者可以是制造商或者供应商JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。 供应商库存制造商库存分销商库存供应源消费源原材料联合库

11、存产销联合库存联合库存管理模式联合库存管理模式威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（JMI） 随着市场需求的不断变化，威特布莱德公司必须实行产品组合多样化。为了缓解业务压力和降低库存持有量，该公司与其主要的饮料供应商订立了联合库存管理协议（JMI） 威特布莱威特布莱信息管理平台信息管理平台RDI销售中心销售中心商品持有量每日更新数据供应商符合协商的产品组合第三方物流快速配送联合库存管理策略联合库存管理策略建立供需协调管理机制建立供需协调管理机制 建立快速响应系统建立快速响应系统 充分利用成熟的管理技术充分利用成熟的管理技术 发挥第三方物流的作用发挥第三方物流的作用

12、 2.3 协同式供应链库存管理协同式供应链库存管理nl995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manu -gistics和Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。 n制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面的管理。 n通过共享信息

13、和共同管理业务流程，来改善供应商、制造商、销售商的合作伙伴关系，提高预测的准确度，以达到降低库存、提高供应链效率和提高客户满意度为目的。 CPFR实施步骤实施步骤n1步：全面协议。参与各方签署协作协议，就可能发生的一系列问题指定解决框架；n2步：联合商业计划。包括对销售、库存、未来的变化的决策；n3-5步：销售预测协作。销售商和供应商共享需求预测，比较和甄别各自预测曲线的不协调点，找出问题所在并修改计划；n6-8步：定单预测协作。销售商和供应商共享补货计划，甄别不协调点并解决问题n9步：定单生成/交货执行：即结果数据的共享，包括销售地点、定单、运货班期、现有库存等，甄别预测准确度的偏差、库存状

14、况以及执行过程中的问题并加以解决。 3. 库存管理系统库存管理系统 e-warehousen一套基于仓储作业流程的管理系统一套基于仓储作业流程的管理系统n适用范围：适用范围：大型物流中心、原料（成品）库、商业配送中心、机场、码头等。n主要功能：主要功能：系统资源管理、合约及计费管理、储位及基本作业管理、系统自动调度优化、订单管理、配送管理、预警、商品帐费用帐管理、报表管理、电子商务管理等。n被誉为“物流管理ERP”n支持多种物流管理技术（条码、RF、电子标签、短信等），留有与财务、ERP、MRP等系统，以及自动化机械设备的接口； n多种调度功能（系统自动调度、人工调度、集中调度、分散调动等形式

15、）；n通过XML(EXtensible Markup Language)提供报表；nE-warehouse系统功能超越已有仓储系统功能，将仓储作业、调度优化、配送作业、货品管理、货品帐财务帐、预警、报表结合于一身，还可以配上采购模块、库存控制模块，不但能够满足第三方的仓储管理需要，同时能够满足生产企业的采购物流、销售物流、商业企业配送的需要。库存管理系统功能模块n仓库管理n企业资源n客户管理n业务管理n调度n帐表n配置n预警补货 拣货 移库库存控制 工人监管 出货 装货配送越库收货 入库 库存管理系统作业图库存管理系统库存管理系统电子商务支持n网上下单n网上查询n网上投诉nXML报表n系统维护

16、等InternetWEB服务器服务器n一、一、ABC分类分类n1. 帕累托定律（80-20法则） 4. 库存控制系统库存控制系统按实际使用成本进行分类（按实际使用成本进行分类（20/8020/80原则）原则）ACB物料种类物料种类数量数量5-15%60-80%20-30%A类B类C类1030100%品种累计额品种累计额(%)(%)销销售售金金额额累累计计额额(%)(%)8090100%图图5-1 ABC分析分析(ABC曲线曲线)品品种种区区分分A类类B类类C类类占占总总销销售售额额比比例例6080%2030%515%占占总总品品种种数数比比例例515%2030%6080%2. 2. 进行储存物

17、的进行储存物的ABCABC分析分析3. ABC3. ABC分析的一般步骤分析的一般步骤 搜集数据 处理数据 编制ABC分析表 产品序号数量单价(元)占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的百分比分类110680680068.068.010A212100120012.080.020A325205005.085.030B420204004.089.040B520102002.091.050C620102002.093.060C710202002.095.070C820102002.097.080C915101501.598.590C103051501.5100100C合 计10000100分类分

18、类 根据ABC分类表中品目累计百分数()和平均资金占用额累计百分数()，进行A、B、C三类商品的分类。A类：品目累计百分数为515，平均资金占用额累计百分数为 6080；B类：品目累计百分数为2030，平均资金占用额累计百分数为 2030；C类：品目累计百分数为6080，平均资金占用额累计百分数为 515。根据历史资料和市场供求的变化规律，认真预测未来货物的需求变化，并依此组织入库货源。多方了解货物供应市场的变化，尽可能地缩短采购时间。控制货物的消耗规律，尽量减少出库量的波动，使仓库的安全储备量降低。合理增加采购次数，降低采购批量。加强货物安全、完整的管理，保证账实相符。提高货物的机动性，尽可

19、能地把货物放在易于搬运的地方。货物包装尽可能标准化，以提高仓库利用率。对对A类货物的管理类货物的管理对对B、C类货物的管理类货物的管理将那些很少使用的货物可以规定最少出库的数量，以减少处理次数。依据具体情况储备必要的数量。对于数量大价值低的货物可以不作为日常管理的范围，减少这类货物的盘点次数和管理工作。简化管理 二 定量订货法QSLTLT时间R库存水平R1.当库存量下降到订货点R时，即按预先确定的订购量Q发出订货单，经过交纳周期（订货至到货间隔时间）LT，库存量继续下降，到达安全库存量S时，收到订货Q，库存水平上升。2.该方法主要靠控制订货点R和订货批量Q两个参数来控制订货 R=LTD/365

20、+S 式中，D是每年的需要量 S是安全库存量订货量的确定基本经济订货批量（EOQ） TC是年总库存成本； D是年需求总量； P是单位商品的购置成本； C是每次订货成本，元次； H是单位商品年保管成本，元年；(HPF，F为年仓储保管费用率)； Q是批量或订货量。三 定期订货法 1.定期定货是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。 2.其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。 3.系统的决策变量应是：检查时间周期T、目标库存水平Q0。 订货周期的确定订货周期的确定 订货周期一般根据经验确定，主要

21、考虑制定生产计划的周期时间，常取月 或季度作为库存检查周期，但也可以借用经济订货批量的计算公式确定使 库存成本最有利的订货周期。目标库存水平的确定目标库存水平的确定nLogistics Cost Formation and Classification / 物流成本构成及其分类nContent and Method of Logistics Cost budget / 物流成本预算内容和方法nContent and Strategy Logistics Cost Management /物流成本管理内容和策略第八章 物流成本管理1. 物流成本构成及其分类物流成本构成及其分类供应链物流成本是指物

22、品从原材料供应源到最终需求源空间位置移动所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现形式。物流成本管理是要对所有这些成本进行计划、分析、预算、控制和优化。物流成本管理的实质是通过对成本的管理来管理物流。n狭义物流成本n物品移动引起的有关运输、分拣包装、在途存储、装卸、管理等成本。n广义物流成本n物品从原材料到最终消费者全过程的空间移动、价值变换、产权交易所发生的全部成本。1.1 物流成本构成物流成本构成n物流企业物流成本构成n人工费用：工资. 奖金. 津贴. 福利n营运费用：能耗. 杂运. 折旧. 办公. 差旅. 保险n财务费用：经营活动中发生的资金使用成本支出，如利息，手续费等n其他费用：税金.

23、资产损耗. 信息费等n生产企业物流成本构成n人工费：供应. 仓储. 搬运. 销售环节的职工工资.奖金. 紧贴. 福利等n采购费：装卸与搬运. 运输. 保险. 损耗等n销售费：装卸与搬运. 运输. 展销. 信息费等n设备和仓储折旧. 维修. 保养费等n营运费：能耗. 物耗. 公办费. 办公设备折旧. 差旅.保险. 福利等n财务费：仓储物资占用的资金利息n反馈物流成本n企业物流环节成本构成运输成本 (汽.铁.船.航.管)流通加工成本配送成本包装成本装卸与搬运成本仓储成本人工费：工资. 奖金. 津贴和补贴. 福利营运费：燃料.折旧.维修.租赁.牌照检查.清洁.养路费、保险运输管理费等其他：差旅.事故

24、处理.相关税金等设备. 材料. 劳务.其他运输. 分拣. 配装.流通加工材料. 机械. 技术. 辅助.人工人工. 营运. 损耗. 其他持有. 准备. 在途存储持有物流环节成本1.2 物流成本分类物流成本分类企业内部物流成本企业外部物流成本物流环节成本物流信息成本物流管理成本供应物流成本生产物流成本销售物流成本反馈物流成本按物流发生的部门划分按物流活动构成划分按物流活动过程划分物流成本分类n物流成本预算是为了更好地进行物流成本管理而对物流成本进行事先估算与分配,据此进行物流成本控制,并提出物流成本改进措施。n由此引发的思考：n哪些成本发生了？n这些成本在什么地方发生？n这些成本为谁而发生？ 2.

25、 物流成本预算内容和方法物流成本预算内容和方法2.1 物流成本预算内容物流成本预算内容n物流分类成本预算n在一定预算时期内,企业发生了哪些物流成本?各是多少?n将所有发生的价值损耗分为：直接成本和间接成本n物流位置成本预算n在一定预算时期内,哪些位置发生了哪些物流成本?多少?n确定物流成本位置，比如把各生产环节看成不同成本位置n将分类预算的成本分摊到相应的成本位置上n物流承担者成本预算n在一定预算时期内,为谁发生了哪些物流成本?多少?n把物流预算成本分摊到相应的责任部门，责任人对部门发生的物流成本负责。2.2 物流成本预算流程物流成本预算流程n物流成本预算是否合理,与物流范围、种类的划分以及成

26、本预算方法有直接关系。n基本流程n明确物流过程范围n供应物流 (原材料到工厂)n生产物流 (工厂成型到成品仓库)n销售物流 (成品仓库到顾客)n反馈物流 (退货、废弃)n确定物流成本计算对象范围n包装、运输、保管、装卸、流通加工、信息流通、过程管理n确定计算科目范围n在计算科目中，既有运费、保管等企业外部开支，也有人工费、折旧费、修理费、燃料费等企业内部开支,哪些列入计算科目，对成本大小有影响。n一般有三种确定方法n分科目计算n总科目计算n按企业内外成本计算2.3 物流成本预算步骤物流成本预算步骤n借鉴日本物流成本核算标准中的物流成本计算步骤n把按不同支付形态分类的物流成本抽出并预算（见2.4

27、）n材料费、人工费、公益费、维护费、管理费、特别费(折旧、企业内部利息)、委托物流费、其他费用n制作和完成物流成本预算表n根据不同需要，把预算表中的费用进行相关分类和再汇总，形成不同用途的费用表。2.4 物流成本预算方法物流成本预算方法分析和确定物流作业绘制物流作业流程图，可清楚地描述各作业的内容和相互关系。例：某企业物流作业流程图确定各作业所耗费成本分配成本给不同作业(形成成本作业库)分配成本至成本对象n3.1 物流成本管理内容n物流成本分析及预算n物流成本决策n物流成本计划和分配n物流成本控制n物流成本核算及分析n物流成本管理策略及实施 3. 物流成本管理内容和策略物流成本管理内容和策略n

28、3.2 影响物流成本的因素n订货周期n库存水平n货物保管制度n产品因素(产品价值. 密度. 易损性. 特殊搬运)n空间因素n运输工具n资金利用率3.3 物流成本管理策略 物流成本管理可划分为战略和战术两个管理层面。前者指物流总体管理优化，后者指过程成本控制。n物流总体管理优化n科学合理的物流安排n技术和操作的标准化规定n健全实用的管理制度n先进的管理理念和信息技术n物流过程成本控制n依据物流总成本对不同作业和不同成本对象的分配，综合考虑物流成本的影响因素，来控制各作业和各对象的物流成本，使实际发生成本尽可能在预算成本内。n具体控制过程是要管理好各作业层物流运作成本发生的每一个细节，在物流总体规

29、划合理化的情况下，细节决定成本控制的成败。n细节控制策略n优化作业链n同样的物流作业过程，不同的作业链条，成本不同.要定期审核和优化作业链条。n作业成本诊断n对具体的物流作业过程进行诊断，改善作业方式，降低作业过程耗用的时间和资源；消除无附加值的作业。将这个过程置于不断改进的环境中。n作业成本再分配n通过作业成本诊断和改进，再把分配到该作业的成本具体细化再分配。n成本局部控制物流作业成本诊断流程物流作业成本诊断流程目标作业作业是客户所需要的吗?消除作业降低成本作业可以消除吗?作业耗费可以减少吗?作业包含不增值成本吗?作业没有精简的机会消除作业耗费消除作业不增值成分否是否否否是是是物流成本局部控制概念图物流成本局部控制概念图物流成本局部控制运输费控制库存费控制 装卸搬运费控制 包装费控制 流通加工费控制最佳距离、装载率；最少环节；托盘化；复合一贯制运输 (汽.铁.海.空.管优势互补)先进先出；提高周转率;储存合理化;适度集中库存；现代存储保养技术。减少无效作业；提高搬运活性；机械化和自动化；连续作业；单元货载。包装材料经济；回收再利用；标准化，并和运输工具和搬运机械化程度匹配。合理确定流通加工的方式；合理确定加工能力；改进流通加工的生产管理。