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1、n工程概、预算与结算管理一、概、预算与结算的编制 经营部主要负责此项工作。主管经理抓全面，最终确定造价；部门主管主要审核预算员的所做的工程各项量与价，与实并做出分析；预算员负责完成具体计算工程量、套价及汇总工作。 1、编制依据 (1)、现行的定额和相关及费用标准。(2)、专业的施工图集、工具书等。(3)、市场部所提供的相关材料、设备的市场价格。(4)、工程蓝图。 (5)、招标文件、答疑会文件或交房标准等（非招标工程按甲方要求）。 (6)、施工方案。 2、情况交底要求 (1)、承接到工程以后，由经营部主管组织编制人员工程所处地理位置和环境情况，充分阅读和理解招标文件。对招标文件有不理 说明不清楚
2、的地方，必须以书面形式要求招标人出具明确答复，不得以口头形式或电话形式解答。深入新的工程所在现场时行实地察看是否有环境及人为因素对工程造成不利影响。避免签订合同后发现时，甲方不承担费用。 (2)、充分熟悉图纸。对工程结构、构造、细部做法，要做到心中有数。对不理解处要会同技术人员加以明确，避免计算工程量或套用定额时漏算或定价不准。 (3)、工程量计算底稿要区分0.00以下结构、0以上结构、装修分别计算，要计算准确、字迹清楚。计算式、分项内容、部位要清晰可查，稿纸统一并装订完整。见表2-4。 (4)、充分理解定额子目的设置及包含的内容，套用定额子目要合理，估价项目要切合实际，不重算、不漏算、，严格
3、按招标文件要求的图纸或交房标准规定的范围和做法。(5)、按招标文件规定或市造价处文件规定的标准取费，写好编制说明，并与类似工程各项指标做比较。(6)、本公司工程预算的统一标准式和排列顺序如下：A、封皮：应美观大方，彩色打印，加公司标志和图片，上部写明工程名称和概算书，下为本公司全称加盖公章；B、目录：应清楚、准确C、编制说明：阐述编制依据、标准、图纸情况、不清问题的处理、概算等；、造价汇总表(预算软件)；E、三材汇总表；F、土建、水、电等工程概算书，按汇总表中的排列顺序整齐；G、钢筋工程计算书；H、甲方要求的其他与造价有关的资料。汇总编制完成后，按上述规定程序递交复审，最后装订成册。一般最少做
4、3份，留存1份，上交建设单位2份。 工程量计算表 表2-4工程名称： 类别：定额号分项名称单 位工 程 量计算分式 2、工程、概、预算和结算的实施过程管理 (1)、在工程开工前，按公司规定程序，由公司委派项目经理部的预算人员。经营部主管要向预算人员交底，提供工程由招标至施工合同的资料，并进行讲解，以使其初步了解该工程的情况。 (2)、派到项目部的预算人员要及时将文件转发到项目部贯标员手中，由其复印转发给项目经理、技术队长和施工员，由项目经理组织对招标文件、交房标准及施工合同的学习，使管理人员明确施工内容及范围。对甲方及监理人员在工程施工过程中提出的超出合同约定内容要求或不合理要求，及时给予正面
5、回复。交底会的内容如下：交底的依据、工程施工范围；拟分包的专业项目(土方、降水、打桩等)；工程各部位的主要工程量；招标中图示不明确处的预算是如何考虑的；需要调整并重新确认的项目；特殊的工艺、材料、设备，需要测算的项目和在结算时要按实调整的项目；(3)、洽商管理甲方下发的正式变更洽商必须有收文记录。对上报甲方的正式洽商与洽商概算书，必须通过发文手续上报甲方，还要留下一份相同底稿以防丢失。临时洽商必须有甲方负责人签字。由项目经理或技术负责人负责到后正常洽商的追认。预算人员要根据工程施工进度经常与技术负责人商讨旗子工艺，及时发现甲方要求的做法与交房标准要求的不同之处。预算人员参与审核技术部门所写工程
6、变更签认单，避免日后因做法问题对造价产生产不利影响。及时计算每份洽商的增减账，按甲方要求或不定期地核对并签认。(4)、工程材料与设备价格的确认。工程施工主要材料及设备价格的确定大致分为两种：第一种是甲方询价后下发的限价通知单；第二种是由乙方报价、甲方与监理单位确认的材料单价。由乙方自主报价，不再调整材料设备价，只调整量。甲方下发的材料限价通知单应及时通知采购部门进行市场询价(对非指定厂家材料要进行材料招标)。如果甲方所限位价格经市场询价认为不合理，应及时通知甲方，并要求甲方提供报价单位或请假共变更限价。乙方询价上报甲方或监理单位确认的材料价格按以下程序办理A、提出材料的数理、规格、型号。B、交
7、公司采购部招标，按采购部规章执行，汇总出报价表，由相关人员签字确认。C、提交主管经理商定填写报表。D、上报甲方及监理确认。E、甲方及监理回复后装订归档。不进行认价的按公司相关制度执行。以上工作中如出现分歧，应书面上报公司部门主管和主管经理协助解决。(5)工程索赔管理在工程施工中由于甲方原因或政府部门政策变动等影响，造成工程的停(缓)建、窝工，设计图纸修改造成工程量增加等，均要对甲方进行索赔。在施工合同中应有明确的规定。我方由预算员牵头，项目部经理、经营部主管参加，按以下步骤办理：搜集有关证明材料，使证据有力。组织有关人员分析索赔的可行性，写好索赔报告。数额较大时，上报公司主管经理、总经理。获得
8、公司领导的批准后，正式向监理公司、甲方或委托咨询机构递交索赔报告。经营部主管、项目经理参加索赔，必要时请主管经理参加。如经数次谈判没有结果，甲方不给予明确答复，由经营部向公司请示，确需仲裁时要向有关机构申诉。不可抗力和连续不定期的停水、停电造成的损失，每次都要办理签认，每月报建设单位。(6)、工程进度月报表管理。工程进度月报按合同约定的付款部位或监理的要求编写，填报的表格用建委的标准表样，电脑打印由预算员负责，附当月完成工程理的预算书，在每月25日前编制完成，由预算员报监理机构签认后由甲方最终定价是。此月报一式三份，甲方、监理各一份，本部门留存一份。每月向公司经营部上报所签认的进度款表，以便公
9、司掌握拨付情况。月进度表与成本报表一起在每月8日前报到公司。(7)、工程结算。在工程竣工验收后，应及时开出工程结算通知单通知甲方，由经营部和预算员牵头，项目经理组织完成此项工作，预算员整理好工程中的结算资料，由公司进行汇总编制。如尚有部分未签认的洽商应由其经办人负责追缴，按本部门的工作程序及要求递交、审核存档。竣工结算文件包括(但不限于)以下内容：封皮应美观大方，用彩色打印，加上公司标志和图片，上部写明工程名称和结算书，下为本公司全称并加盖公章。目录应清楚、准确。编制说明：阐述所编制的依据、标准、结算的范围等。造价汇总表(预算软件标准格式)。三材汇总表。土建水电等工程，取费在前、结算书在后，按
10、汇总表中排列顺序装订。工程验收单。汇总好的整套变更、洽商(分专业整理，统一编号)。索赔文件确认书。工程材料认价单(经甲方、监理确认)或限价单。钢筋工程计算书。其他与造价有关的资料。如有扣减或在结算中未含的项目，应单列并说明之。(8)相关的依据文件：相关的结算依据文件有招标文件、投招预算书、中标通知书、施工合同、承诺书、补充协议书等。结算编制完成后，由经营部向主管经理汇报，并组织召开结算前的汇报会，请总经理、主管经理及各口主管到会，会中经营部主管作汇报，对结算进行交底，各部门共同分析，与成本值比较，研究决策，分析利润大小，做出最终结算。按工程结算审核程序与甲方时行核对并结算，各专业分别审核。在过
11、程中甲方或委托审计的部门提出的异议或者否认的结算内容，应在提出可靠资料后审核方说明，协商解决。如协商无效，应向公司对口部门请示，请有关领导出面帮助解决。尽量协商解决，不要与甲方发生纠纷，以免影响公司的业务。工程结算完成后，由经营部负责办理结算手续，签认结算单(按甲方要求的形式)。完成后交本公司财务部、主管各一份，本部门留存一份。合 同 管 理1、合同管理流程(1)在确定合同签订意向后，由经营部与合同的另一方谈判，拟订合同草案。(2)谈定内容后交法律顾问复核确认。(3)法律顾问审定后交主管经理核定。(4)经主管经理同意签字盖章。(5)分发各部门。(6)履约完成后结算。2、分类与实施(1)工程总包
12、施工合同(与建设方签订的合同)在工程中标后同由经营部负责与建设方签订，合同格式为建设部和国家行政管理局制定的标准范本，按要求填写(一般要用铅笔填写一份草稿)。参照文件主要有招标文件、投标报价书中标通知书、相关招标合同的范本等。填写用词要准确，使用合同规范语言书写。填写后由经营部报人力资源部复核，复核后报主管经理批复，送交建设单位并进行磋商，谈定后再正式抄写。按要求一般为8份，好正本2份，副本6份。合同的正文要做到无涂改、无错别字、由经营部主管复核无误后，报集团总公司经营部盖章。其步骤如下：总公司在合同正副本封面盖章，在签署栏盖总公司合同专用章、法人代表人名章，委托代理人签字。填写合同备案登记表
13、标准表一式4份。由本公司经营部递交建设单盖章确认。与建设单位约定备案时间，领取支票(交印花税用)。与建设单位经办人到招标办合同处办理备案手续，我方经办人应是有合同员证的人员，并须携带本人的合同员证。办理程序按标办的统一要求。购买印花税后巾在合同正本上。登记备案后，由标办盖章，统一编号。合同分发部门有，建设单位留存正本1份副本3份，除标办一份外，其余交公司财务部1份，项目部1份，本部门留存1份。(2)合同的终止与保修合同管理在工程完工后领取核验单，由项目部通知经营部办理保修合同。用建设工程施工合同示范文本上的房屋建筑工程质量保修书。按要求填写后，另加工程合同终止备案登记表，一式4份，按前述步骤递
14、交、盖章签订。(3)分包工程合同(我公司对专业公司的分包公司)。本项适用于土方、防水、桩基、门窗等专业性强的分项工程，使用相应专业特定的合同范本。(4)劳务合同(与劳务分包公司签订)。在按我公司招标程序选取分包单位后，要与劳务分包公司签订合同。其中含廉政管理协议和材料管理协议。(5)材料供应合同(材料采购部门定)。(6)聘任合同(人力资源部定)。(7)指标合同(内部控制合同)。以上合同由经营部办理，主管复核，无误后报法律顾问审核，再报主管经理指示盖章，步骤如下：在签署栏盖公司公章、法人代表人名章，委托代理人签字；分包方盖章确认；合同分发由经营部办理：主管经理1份、财务部1份、项目部1份、本部门
15、留存1份。劳务合同及聘任由合同交人力资源部一份。3、合同变更与违约管理按合同法和建设工程施工合同(示范文本)中的条件，具有变更与违约条件时，由经办人与对方联系解决。(1)由于我方所做的调整或建设单位做的变更，应提前书面通知对方，进行磋商，达成一致后续签补充协议。如造成经济损失，变更的一方负赔偿责任。(2)由于供方的变更、违约，由经办人办理并提出损失数额的可靠证据，依法进行追究直至挽回经济损失。4、合同的结算管理凡经公司批准签署的正式分包合同、材料与设备采购合同等，都应办理结算。(1)合同结算的要求当合同付款到总价的80%时，要待办理完结算后再付剩余款项。结算时首先由经办人或项目部填写好规定的表格，再报经营部审查工程技术部验收合格，最后由公司主管经理审批。结算所用表格见表1-1表1-2表1
