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1、如何有效制定年度经营计划 王靖飞导师 连锁战略与商业模式实战导师逸马国际集团商业模式首席专家深圳清华大学研究院商业模式特聘导师北京大学EMBA商业模式特聘实战导师天使投资人拥有近二十年连锁企业的操盘经验及国内外管理咨询经验主讲 打造连锁商业帝国 连锁战略与商业模式 简介 为什么要制定年度经营计划 做与不做有何区别 是企业的一次大体检 一次全面性的 系统性的大总结 一次伟大的创新 一次超越竞争对手的实现伟大梦想的战略规划 成为高效智慧型企业的必由之路 不是每年的盈利计划 而是基于执行的组织经营计划 有效提升企业运营效率的年度经营计划 构成年度经营计划的基本单位 事件结构模型 计划来源于系统目标
2、表达为项目的集合 项目的六个主要特征 A 明确的目标B 独立性质C 资源成本的约束性D 项目实施的一次性E 项目的不确定性F 结果的不可逆转性 五个问题 A 做什么 B 做到什么程度 C 谁来做 D 什么时候做 E 需要多少资源 五个核心内容 A 项目名称B 项目目标C 项目经理D 时间计划E 资源需求 计划要从战略规划中来 才能确保企业经营不偏离固有的航线 一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识 他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动 最终的结果是导致组织效率低下 远景战略规划年度经营计划 必须要有一个梦想般的远景 1 您希望公司未来在什么地域范围内发展 2 您希望公司未来在什么行
3、业领域内进行经营活动 3 您希望公司在上述两个范围内达到什么样的态度 原则 你想成为什么 所以你能成为什么 建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺 也是公司存在的理由和依据 更是组织存在的原因 使命是在企业远景的基础之上 具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次 具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色 它包括企业的经营哲学 企业的宗旨和企业的形象 1 企业要为消费者或客户提供什么 2 企业要为社会创造什么 3 企业要为合作伙伴带来什么 4 企业要为员工带来什么 5 企业要为股东带来什么 战略规划的基本要求 A 愿意买消费者的态度即消费者对产品的相对喜好程度 D
4、买得到渠道 终端因素即消费者获得产品的难易度 P 买得起价格因素即消费者获取产品的代价 ADP模型的基本原理 渠道 终端表现 渠道满意度 终端覆盖率 感知 认知 意动 销售代表 员工满意 经销商 利润 服务 发展 零售商 利润 服务 发展 终端覆盖率 销售店内覆盖率 销售店内占有率 性价比分析 性能 提高性价比 降价 提升性能 价格 提升利润率 成本控制 打造商业帝国 伟大的人生规划 企业战略规划 独特的商业基因 自动运营的系统架构 设计 组织系统规划与能级成长系统 人生规划 目标与定位 爱与责任 路线图 企业战略规划 先知先觉 企业也好 一个职业经理人也好 聪明与否其实取决于能够看多远 看得
5、越远 准备时间越充分 就能更好的把握未来 企业无法抗拒市场环境的演变 唯一能做的就是认识到这种趋势 及时对经营模式进行调整 对管理系统进行升级 未来是大众化市场还是小众化市场消费者是价格导向还是价值导向 今日之选择 明日之结果 战略规划是遇见未来 就像战争前的沙盘演练 要考虑到各种可能变化 遇见到视线之外的潜在危险 梦想 战略 要知道实现目标的前提条件及必要条件 从偶然成功走向必然成功 战略 1 它是基于未来3 5年的前瞻性预判 消费者的关注点将会转向哪些要素 竞争方式会出现哪些变化2 战略意味着聚焦3 战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划4 战略是针对竞争对手而设计的 如果连自己的竞争对手到
6、底是谁都弄不清楚 怎么才能设计战略 没有小众化的概念 企业很难界定谁是竞争对手 清晰竞争对手的描述 明确企业的目标客户群和产品的差异化定位 如何才能做到 必须的路径 方法论 里程碑和检查站 出路 注重顶层设计 实现企业转型升级 从现象到本质 彻底明白在企业里一些事情之所以会发生其背后的逻辑是什么 从而找到 根本解 标本兼治 实现转型升级 最终进入智慧型企业的行列 终极目标是什么 获得成功是因为什么 可操作的方法论是什么 企业转型的三要素 动力 能力 方法论 企业家转型是第一步 属于远见和动力系统 一个好的企业家是基于 利他 的理念去经营企业 思想家 预言家 漫画家和宣讲家 从 后知后觉 到 先
7、知先觉 如果一个企业不能预见未来的趋势 无法及早动手去准备 就只能满足今天的显性需求 而无法满足明天的隐形需求 从 后置指标 改变成 前置指标 就等于拥有了一套科学的远程预警系统 可以再危机到来之前及早发现问题 解决问题 小众化市场的出现是中国中小企业的开端 员工不具备工作技能的成本 把没有受过任何训练的战士直接送到战场的成本 滞销产品导致的成本 员工流失导致的成本 员工不全力以赴导致的成本 外派销售人员效力低下的成本 部门之间扯皮推诿的成本 经营策略 从 微利经营 到 厚利经营 从 看得见的成本 到 看不见的成本 AB练习 1 盘点你企业 看不见的成本 2 讨论如何解决 看不见的成本 核心
8、战略转型是企业转型的关键 真正找到企业活下去的理由和价值 并把这种实现目标的 成功逻辑 想透彻 说清楚 让每一位员工都明白 都喜欢 从客户价值和商业模式的深度去思考产品 从生态系统和价值链的广度去整合社会资源 确保领先竞争对手半步 1 是对未来市场发展趋势和演变过程有一个准确的预判2 是把未来用图形化或图像化的语言表达出来 能够在每一位员工心目中 成像 从而激发团队的动力 3 勇于否定自己的过去 特别是那些取得成功的企业 面对不断变化的未来和过去的成功 必须舍得放弃 用自己的新产品替代自己的老产品 用新的商业模式来代替老的商业模式 4 从后往前看 倒排时间表 根据目标配置资源 根据竞争去做好准
9、备 并根据市场的节奏和竞争对手的反应来确定系列产品上市的时间表 打出 组合拳 如何做战略规划并让战略落地 第一步 市场与用户分析第二步 竞争对手分析第三步 理想的完整产品描述第四步 企业的长远目标和发展方向第五步 成功要素分析 面临挑战分析 潜在问题与风险分析第六步 组织架构设计与财务分析第七步 第一年的战术实施计划 练习 1 您的人生规划路线图是什么 2 您企业的战略规划路线图与布局 定位是什么 企业战略与经营策略及竞争方式的改变导致 竞争回归到商业的本质竞争即基因优势的竞争 生态环境的变化对我们提出的新要求 第一 消费需求第二 成本结构第三 电商第四 国际化第五 资本推动力第六 小众化第七
10、 竞争方式 以竞争优势取胜对手 创造适应环境生存与竞争的新物种或新技能的进化模式 2013年的11月11日 天猫以350亿元的交易额成功收官 这个数字 大概是去年美国网络星期一交易额的两倍 京东官方微博宣布 双十一期间三天 10日 12日 销售额25亿元 三天订单总量超过680万单 是2012年11月11日当天订单量的3倍多 双十一 的疯狂 不做年度经营计划的企业 自然成长型企业 每天找方向 徘徊 纠结 消耗体能与资源 最后筋疲力尽 弹尽粮绝 走向毁灭 时代呼唤智慧型企业 一切赢在设计的时代 全面系统的诊断 年度大体检 反省 总结和深度盘点内外部资源 重新认识自我 重新认识对手 重新认识客户
11、重新检讨战略目标与方向的领先性 差异化定位优势跟随者小众化化市场客户细分诉求国际化资本 重新检讨战略规划 战略步骤分解项目划分成功逻辑与方法论流程 结构 布局策略与机制 重新检讨商业基因与运行模式 1 行业属性创新 跨界变革2 客户细分3 价值提升与性价比 对战略的匹配模式 适应进化论 盈利模式与钱流符合各利益相关者交易结构进化需求 练习 1 您的人生规划路线图是什么 2 您企业的战略规划路线图与布局 定位是什么 盈利模式 1 钱流 现金流与利润前移2 品类结构 上拉需求结构3 新利益相关者 派生 练习 设计企业盈利模式在钱流 品类结构 新利益相关者方面的新规划 运营系统的自动比及闭环 1 游戏规则设计的科学与合理性 使运营成本边际成本最小化 2 机制 有效执行规则的落地系统 3 管控 修正与完善系统 动态的保障系统 组织架构与系统的匹配度 1 本门职能设计 责任系统 2 员工职业规划与组织战略规划匹配度3 岗位说明书与职业素养 责任 案例 某自行车企业 教育训练系统的支撑比 1 适应公司发展的能级系统2 成长规划 企业文化的力量与价值的沉淀及传递系统 1 提炼2 价值传递 年度经营计划的合成
