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1、QC小组的概念1、人员构成：即涵盖企业全体职工，不仅包括一线的职工、技术人员、服务人员，也包括高层领导及管理人员，充分体现了一个全员质量管理的理念；2、选题范围：十分广泛，可以围绕企业的战略、方针及工作现场的问题广泛选题。既可以是服务型、管理型，攻关型，现场型，创新型，在后面讲到。3、活动目的：体现在两个方面，一，对职工，提高人的素质，发挥职工的创造性和积极性，二，对企业，对现场，改进质量，节能降耗，提高经济效益。4、活动的过程：QC小组的活动，不同于技术改革、技术创新或者技术攻关的活动，要严格遵循PDCA循环，充分体现成果的“小、实、活、新”的特点。从QC的组建人员构成和组建过程，决定了QC
2、小组有以下的特点：1、明显的自主性：职工自愿参加，自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。2、广泛的群众性：吸引广大职工群众积极参与质量管理，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。3、高度的民主性：QC小组的组长是民主选举的，可以由小组成员轮流担任课题组长，同时在内部解决问题时，小组成员间是平等的，不分职务与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益，以保证目标的实现。4、严密的科学性：在活动过程中遵循科学的工作程序，步步深入分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法
3、来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。QC小组活动的目的和意义1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2、改进质量，降低消耗，提高经济效益3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场作用：1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；2、有利于预防质量问题和改进质量3、有利于实现全员参与管理；4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；7、有利于提高顾客的满意程度。QC小组不同的组建程序，主要区别在于推动者不同。v QC小组的人数一
4、般以3-10人为宜。在人员可少可多的情况下，宜少不宜多，以便于每个小组成员都能在小组活动中充分发挥作用。v QC小组的注册登记：每年进行一次；关于推进企业质量管理小组活动的意见中规定，“小组停止活动半年应予以注销”；登记内容包括时间、编号、组长、组员名单、课题名称、课题类型等。v 课题的注册登记：每选定一个课题进行一次注册登记，与小组的注册不要混淆。QC小组的活动程序 为了解决本企业或本单位存在问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。要解决这些问题，就需要技术。涉及的技术有两方面：专业技术和管理技术。专业技术是要解决的问题所属的专业范畴，需要用到的专业技术；管理技术是解决问题所需要的
5、程序、证据、技巧、方法等。两者并用，如同一辆车的两个轮子，需要一起转到，才能更好的是向目标。专业技术各不相同，管理技术则是共性的，需要每个QC小组了解、掌握，并且会运用。一、第一步骤：选择课题重点是课题名称和选题理由。1-1 选择课题的要点：（1）选题宜小不宜大；易于找出问题的症结，易于在短时间取得改进效果。小课题易于取得成果，活动周期短，能更好的鼓舞小组成员的士气。小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实现，更能发挥本组成员的创造性。小课题大部分是在本小组的生产现场，是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好的调动小组成员的积极性。小课题容易总结
6、成果，在15分钟的发布时间内，能把小组活动时所付出的努力，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以更生动、更精彩。比如;小组选择“消耗或者成本的降低”等方面的课题，容易出成果，如果选择如何促进“卷烟上水平”则不容易实施。 （2）要尽可能选择能以特性值表达的课题；利于制定明确的目标。我们通常认为，“现场型”和“攻关型”的课题能以特性值来表达，“服务型”和“管理型”的课题则不容易用特性值来表达。其实管理和服务的最终目的，也是达到一种目标，也可以用选择数据来表达的具体课题。“缩短交货期”、“提高设备有效作业率”“减少顾客投诉次数”等。 （3）选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。为了方便现状调查
7、的数据和设定的目标，在活动结束后能够进行对比，以确定目标的实现与否。课题类型现场型：稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期短，比较容易出成果，经济效益不一定大，一般为生产现场的人员参加。攻关型：通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。此类课题的参加人员须包含相关的技术型人员、领导干部及操作人员三结合。服务型：通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。人员多为服务一线的员工。管理型
8、：以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，难度也不相同，效果差别较大。通常为相关管理人员参加。创新型课题：小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。人员通常为科研人员、设计开发人员、技术人员等。1-3 课题名称：“手段+目的”式课题名称的错误原因：原因在于确定课题时，尚未进行现状调查、原因分析等步骤，没有找到主要原因，更不能制定对策，就将采用的对策列入课题名称中，导致活动程序上的逻辑混乱。近几年我们省不断加强QC知识的培训，随着人员素质的水平等方面的提高，这方面的错误大幅度减少了，尤其是抽象的口号式的课题名称大
9、家都能够避免。但是仍然有个别的课题名称不规范，主要是“手段+目的”形式的，不易分辨。如：“加强技术管理，提高设备效率”、应用主成分分析法，鉴别真假烟”也是这种形式的课题名称，可以转换成“提高设备效率”、“提高真假烟的鉴别率”名称。1-4 选题理由：要点：把上级要求（客观标准）、实际达到的程度，目前差距等简明扼要的陈述，尽可能用数据表达，选题理由就充分了。避免过分强调课题的重要性进行长篇论述，喋喋不休的陈述背景。有的小组从国际发展趋势讲到行业水平，背景过于冗长，搞得人一头雾水，空洞而无数据，只能引起人的反感，显示出课题的华而不实。二、第二步骤：现状调查，也是自选性课题的一个关键步骤。课题选定之后
10、，首先就要弄清楚现状，明确问题的严重程度，最高达到多少，最低达到多少，波动有多大，与要求的差距有多大等。经过对现状的深入调查分析，确认小组能够改进的程度，从而为目标的设定提供依据。所以要对现状进行认真深入的调查，对所收集的数据整理汇总分析，找到问题的症结所在，然后可以依此设定目标、分析原因，一步一步进行下去。现状调查做得好，为解决课题打下一个扎实的基础，这一步骤是一个很重要的环节，起到了承上启下的作用。收集数据的注意事项：收集数据时间要有约束，要收集距离小组活动开始最近时间的数据，真实反映现状。因为外界的情况会随着时间的变化不断变化，外界条件变了，收据肯定会随着变化，间隔时间过长的数据，得出的
11、结论作为活动的依据，科学性不强。2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结。按以下标志分类：时间（年季月日班次）、地点、作业区（生产线、机床、操作者来区分）、症状（缺陷种类、特性、状态来区分）。三、第三步骤：设定目标活动目标一般分为自选目标和指令性目标。自选目标是小组经过现状调查，掌握了问题的症结，明确了可改进程度而制定的目标。指令性目标分两种：一种是上级以指令形式下达给小组的活动目标；二是小组直接选定的上级考核指标。如果选择上级的考核指标为目标值，应与考核指标完全一致。通常，小组活动是指令性目标的，课题多为上级下达的指令性课题；但是将指令性课题作为活动课题的，其目
12、标不一定都是指令性目标。如果不含目标值，小组必须自己进行现状调查，然后设定目标。如果指令性课题包含目标同时下达，可直接作为活动目标，并对能否实现该目标进行目标可行性分析。设定目标应与课题名称相一致。如“降低=产品的废品率”，那么目标就是将目前的废品率由“4%”降低到“2%”，“提高蒸汽回收利用率”，也应该是蒸汽回收利用量的提高，而不能是蒸汽消耗成本的降低。目标设定的水平：（1）目标值设定的水平要具有一定的挑战性，对于小组来说，需要共同努力才能达到，可以增强小组的必胜信心。（2）同时，目标应该是通过小组的努力能够达到的，不要好高骛远。虽然很有挑战性，但是超出了小组的能力范围，尽管千方百计，努力攻
13、关，仍很难达到目标的要求，容易挫伤小组成员的积极性。目标值的设定要有依据，可以从以下内容中选取：1、 上级下达的考核指标；2、 顾客（下一个生产工序）提出的需求；3、 条件相当的同行业先进水平；4、 历史上曾经达到的最好水平；5、 对于问题解决程度的测算分析等。案例：目标设定依据充分例1：某制药厂生产骨通贴膏，进入夏季后，废片率猛增，平均达到了9.8，大大超过了部门考核指标3.5的要求。为此，小组选择了降低骨通贴膏废片率的课题。通过现状调查，找出了问题的症结是“膏面色泽不均匀”，由它造成的废片占整个废片率的87.6%，于是小组目标设定为：把废片率由目前的9.8降低为3。设定依据为：1、部门考核
14、目标必须达到，而3低于部门考核目标。2、过去生产中废片率曾有过低于3的记录，从现状调查中看出，进入夏季后，仍有两批产品的废片率小于3。3、调查表明，膏面色泽不均匀占废片率的87.6%，如果完全解决废片率可下降9.8*87.6%=8.6，即使仅解决80%，废片率可下降80%*87.6%*9.8=6.87，即降低到2.93，因此3的目标值是可以达到的。例2：目标值的设定依据不充分，理由空洞无力例：某装配QC小组为提高产品的装配一次合格率，设定目标为：装配一次合格率由原来的78%提高到90%，然后对目标进行了可行性论证：1、此课题得到了领导的大力支持，需用资金可以得到保证。2、本QC小组是三结合的小
15、组，老工人经验丰富，技术人员专业水平高，有三个高工，因此有能力实现这个目标。3、小组成员均接受过48小时QC理论的教育培训，熟悉QC方法，同时已经完成了三个课题，并取得了好成绩，因此有解决问题的经验。4、企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境，因此我们的目标完全可以实现。以上四条理由空洞，没有一条能够清楚的说明设定目标90%的依据和理由。第四步骤： 原因分析原因分析从程序上来说，只要能够针对现状调查所确定的问题，正确、恰当的应用统计方法，这一步就是正确的。主要问题是小组成员考虑问题欠周全或者缺乏系统性，从而影响分析结果的有效性。小组成员充分开阔思路，把可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因，然后逐一排除，最终找出要因。1、要针对所存在的问题分析原因。如果在现状调查后已经找到了问题的症结所在，如果把这个症结解决了，整个问题就可以迎刃而解，就应该针对这个症结来分析原因。如果对此弃而不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，就出现了逻辑上的混乱，是分析的原因针对性不强。2、分析原因要展示问题的全貌。从各种角度把所有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。如果分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。小组会上，组长引导小组成员进行讨论，提出的每一条因素，不管它目前状态如何，是否真正影响，都应先记录下来，以避免遗漏。3、分析原因要彻底。要针对某一方面的原因，反复思考
