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1、附件2017年度新员工征文十佳作品排名姓名部门/子公司征文作品名称1斯建华金控数据学思三论：关于金控集团的宏观、中观及微观发展2商英豪金控征信构建金融科技综合服务体，打造集团特色核心竞争力3阎晓东金控置业发挥金融特色，助推“美丽中国典范城市”建设4赵悦皓金控数据深耕金融科技 打造数据高地5盛德明金控租赁探索不良项目管理 保障企业健康发展5戴应辉引导基金筑梦金控如何做一名优秀职场人6梁凤琳金控征信靠谱是一种习惯7宋启维蓉兴创投集团产融结合与融融结合的一点看法8宋乐农交所在公司改革转型中塑造最好的自己9罗兰金控数据文以载道 化以育人9刘行果集团党群工作部推行“三式”管理 打造金控党建品牌10秦继健
2、农交所成都农交所分公司管理优化建议- 70 -No.1学思三论：关于金控集团的宏观、中观及微观发展我为金控献一策（金控数据 斯建华）学思践悟永无止境 知行合一必有所成。题记前言：在金控集团工作的半年多以来，获益良多。现借此次征文机会，结合这段时间以来自己的工作与思考，就集团发展的宏观、中观及微观层面选取三个切入点，即集团战略管理机制、金融大数据服务体系建设以及市民一卡通工程运营目标的实现路径上分别做了简要论述并提出了有关建议，权当对自己今年的工作做个简单总结。时间仓促，文笔拙劣，还请不吝斧正。强化战略管理机制，打造金融闭环生态，建立核心竞争优势当前金融业态日趋激烈，成都金控集团面临新的发展转型
3、期。结合自身工作内容及日常思考，对金控行业，特别是地方金控行业的发展经验、竞争优势等做了简单梳理 由于时间、信息数据可获得性的局限，本文未能对涉及的问题作更深入研究探讨，但深感此类问题意义重大，希望集团能参考重庆渝富集团等同行的优秀做法提供条件做专项性、长期性的追踪研究。，希望对集团未来的战略发展管理提供借鉴参考。现就有关情况介绍如下：一、金控行业发展态势近年来，金控行业宏观态势整体利好，竞争日趋激烈。具体体现在：一是国企改革不断激发金控企业的市场化活力。以中油资本为代表的央企提升金融资产证券化率，通过上市推进市场化的体制建设、依靠市场的力量和外部的资源激发公司的活力；二是地方金控集团积极运作
4、上市。如越秀金控等通过股东运作注入金控资产到上市公司；三是限制金融混业经营的政策松动，政策修好。交行收购华英证券、国寿收购广发银行等事件表明政策逐步放开“银证保”之间牌照限制；四是金融去杠杆的大环境下，银根收紧，产融结合、融融结合为企业开辟新的出路。国内金控平台渐成大型金控、地方金控、民营金控三足鼎立态势。1）大型金控：央企主导，已基本掌握完整的金融牌照，拥有强大的银证保核心业务，如中信系、光大系、平安系。2）地方金控：地方政府强力推动，服务于打造区域性金融中心，代表企业如越秀金控、武汉金控等。成都金控集团便属于这一类别。3）民营金控：产业转型和对金融业的觊觎是民营资本进入的主因，既有泛海、万
5、向、复星等产业资本。值得注意的是，近年来BAT等互联网巨头也积极加入，不断冲击业已形成的行业格局。总的来看，金控模式的综合性特征决定了其核心竞争力：一是业务协同，提供一站式服务，实现收入快速提升；二是收益多元化，抗风险能力得到较大提升；三是可享受比单一业态高的估值水平。因此，成就其核心优势的关键在于围绕核心主业展开并购不断做大，快速补齐业务范畴，打造综合金融生态系统。二、地方金控发展态势相比于大型金控集团，由地方政府强力推动，致力打造本地特色的金融生态的地方金控集团属于后起之秀。自2000以来，随着监管政策的放开，各地方相继成立了地方金控，成都金控便在这一大背景下成立。发展速度来看，目前地方金
6、控行业仍然处于迅猛发展期。地方金控企业资产规模增长快，部分地方金控的年复合增长率超过20%，南京紫金集团及重庆渝富集团的复合增长率甚至达到了近40%（详见表1）。目前，多家省市仍计划或正在筹建地方金控集团，如2017年初成立或将成为成都金控区域内竞争对手的四川金控。表1：部分地方金控公司规模发展情况（单位：亿元）地方金控初始资产总额最新资产总额复合增长率南京紫金274（2012）1021（2016）39%重庆渝富59（2004）1981（2015）38%成都金控50（2008）284（2016）24%上海国际106（2000）2241（2016）21%武汉金控65(2005）347（2014）
7、20%天津泰达1648(2010)2983（2015)13%数据来源：公司官网新闻、个人整理；注：资产总额数值后的括号为数据披露的年份地方政府是建立金控平台的主要推手，这也决定了地方金控的突出特点包括：一是作为地方国资等部门直属的企业，地方金控能得到大量政策和资源支持，从而逐渐扩大业务版图；二是地方特色性业务突出。地方金控能够直接控制地方核心金融企业，如极具地方特色的中小贷融资业务、租赁业务及地区金融资产交易中心。两大特点推动地方金控不断提高规模集聚效应，掌握较齐全的金融牌照，从而提升区域金融竞争力。表2简单的对比列出了部分地方金控公司的金融牌照基本情况。表2：部分地方金控公司金融牌照情况牌照
8、银行证券保险信托公募基金股权投资基金担保融资租赁重庆渝富重庆银行、重庆农商行西南证券安诚保险银华基金华融渝富股权基金三峡担保银海租赁上海国际浦发银行、上海农商行国泰君安、上海证券安信农业保险、大众保险上海国际信托上投摩根基金、华安基金上海金融发展投资基金上海再担保上海国金租赁南京紫金南京银行、紫金农商行南京证券紫金财险紫金信托南京担保紫金融资租赁、江苏金融租赁武汉金控汉口银行、武汉农商行国通信托东湖产业投资基金、湖北集成电路基金湖北金融租赁天津泰达控股渤海银行渤海证券渤海财产保险北方信托、天津信托泰达宏利基金、泰达荷银基金泰达股权投资基金泰达担保泰达租赁成都金控成都银行、成都农商行锦泰财险金控
9、引导基金、金控金融基金金控担保金控租赁数据来源：公司官网、个人整理从目前地方金控发展的经验来看，地方金控掌握的三大优势包括：一是控股区域内优秀金融企业，未来能够逐步建立本地化的金融产业链，服务与企业多样化的融资需求（详见图1）；二是控制地方优质的资产端，在政商关系的扶持下具有资产端业务开发和议价能力；三是拥有地方垄断性的、排他性的金融交易平台，可以有效对接客户端和资产端。图1：地方金控服务于企业多样化融资需求总之，金控平台的成功需建立在“客户-平台-资产”的金融闭环生态上：1）客户端：建立完整的金融产业链提供多层次融资服务，提高客户粘性；2)资产端:业务下沉，对接优质资产，获得较高回报；3)平
10、台端：打造综合金融交易平台，有效衔接客户与资产，实现资金流在闭环生态中循环流转。三、对比分析对比来看，战略协作不足，成都金控作为金控平台的核心竞争优势并未真正发挥。具体体现在：一是金融产业链分布及牌照保有量方面。与上海国际、天津泰达等优质地方金控相比，成都金控仍有一定差距，证券、信托等传统金融牌照缺失，提供的融资服务分散单一， “客户-平台-资产”的金融闭环生态并未真正建立。二是在业务收益来源方面。2016年成都金控超过90%的收益来自于参股的两家银行（成都银行及成都农商银行），其余金融业务收入贡献未超过10% 数据来源成都金控集团2016年全口径投资收益。，业务收入贡献严重不均衡。此外，在其
11、余主营业务收入方面，2014年至今融资租赁、担保业务作为集团金融业务收入的重要来源 不含两家银行及其他未参与直接管理的业务收益。，具有一定区域业务竞争力，但业务核心竞争优势不突出，收入贡献能力不稳定。三是在战略协作机制方面。虽有集团层面战略规划，但业务协同机制缺失、战略决策及执行机制未成熟，无法形成整体合力，推动战略目标成功实现。表3：近年来成都金控主营业务收入情况（单位：万元、%） 未涵盖集团参股/托管的成都银行、成都农商行、锦泰财险等企业主体。业务分类2017年1-9月2016年2015年2014年收入比例收入比例收入比例收入比例融资租赁16,157.2622.6732,446.4131.
12、6136,873.5041.9626,490.7918.87资产管理3,848.895.4030,461.8629.683,117.253.553,006.372.14实体经济服务8,191.9411.4922,109.9221.5436,372.0941.3953,115.8737.83其中：担保业务3,574.635.0110,838.6910.5617,791.8220.2522,338.5915.91 委托贷款3,294.574.627,103.746.9210,578.5912.0417,448.8512.43 典当及小贷1,322.741.864,167.494.068,001.6
13、89.1113,328.439.49房地产34,547.1148.4610,623.6410.354,128.394.7049,044.0334.93公共交通支付4,167.675.854,554.204.444,129.324.704,353.903.10其它4,369.886.132,438.242.383,254.263.704,380.803.12合计71,282.75100102,634.2710087,874.81100140,391.76100四、建议作为母公司，成都金控集团承担着确立集团方向、策划和制定战略、决定有效的设备投资、筹措资金、配置人员、决定子公司经营者的晋升、制定分
14、红政策等重要职责。基于集团目前战略经营的有关问题，特提出以下建议：一是建立并强化战略协作机制。参考武汉金控等企业的有关做法，在董事会下设置战略委员会，并重新设置集团战略发展部（调整现有战投部战略与投资职责不清晰的局面），设置战略研究、政策机会研究等岗位，负责集团及各子公司的战略制定、执行及行业形势研判等职责，对下属企业实施战略管控，制订金融板块及下属企业发展战略及年度预算计划，形成以客户为中心的战略目标网络，最终使集团战略目标得到高效实现。二是以战略为导向，充分发挥金控集团的协同效应。建立并强化集团领导（如集团副总经理）与各业务板块子公司的联系指导，以业绩与能力考核为核心，以市场化与专业化为基础的职业经理人管理体系。积极实现金控平台的业务协同，逐步建立“客户-平台-资产”的金融闭环生态，聚合优势资源，提高核心竞争能力，以应对宏观经济下行、市场交易量萎缩及监管政策趋严等风险。三是坚持内外兼修，优化升级形成多元金融业务模式。参考上海国际等企业的做法
