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1、精品讲座下载网： .海量管理资源下载,讲师简介王 樵 资深管理培训专家。教育学学士、心理学硕士、经济学硕士、人力资源管理博士。历任财政部江南干部培训中心科长；市外经贸委副主任；香港博榕集团董事/副总裁。曾任北京联想集团高级管理顾问；杭州娃哈哈集团高级管理顾问；兼任上海卓越管理教育中心等国内多家知名培训机构高级讲师，并受邀担任浙江大学、上海交大MBA/EMBA课程研修导师。现为上海商学院管理学教授、香港招商局经济学博士后研究员。课程对象谁需要学习本课程 企业中高层管理者 希望提升个人影响力的组织精英课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握关键对话技巧创造成功机会2.辨别关键对话情境实现对
2、话目的3.掌握关键对话方法塑造权威形象4.充分合理使用人才发挥个人潜能5.演绎有效沟通与管理激励的绝美艺术课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 沟通与激励的管理意义1.从管理之本质分析2.从管理者角色分析第二讲 为什么不能有效沟通1.沟通有哪些障碍2.价值与立场误区3.沟通理念模糊4.沟通信息不对称5.沟通技能缺乏第三讲 有效沟通建议一1.诚信宽容沟通心态2.正确理解沟通内涵第四讲 有效沟通建议二1.倾听技能的三个层次2.培养有效倾听技能第五讲 有效沟通建议三和建议四1.双向互应交流沟通2.语言体态有效配合第六讲 有效沟通建议五和建议六1.因人而异进行沟通2.上下左右前后互通第七讲 探寻管
3、理激励源头1.引言2.案例分析：只有一个橘子怎么办3.案例分析：他为什么要辞职第八讲 管理激励的机理分析（一）1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论第九讲 管理激励的机理分析（二）1.区分激励激素和保健因素2.将保健因素转化为激励因素的故事第十讲 管理激励的机理分析（三）1.期望理论2.公平理论3.目标和情景第十一讲 综合运用激励模式（上）1.引言2.物质与利益激励第十二讲 综合运用激励模式（下）1.地位与权利激励2.信念和文化激励课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 管理之道，“借力”也！要实现“借力”，沟通和激励就是管理者最重要的两项管理技能。卡耐基说，一个人的成功，15
4、%来自于他的专业知识和技能，85%则依靠他与别人相处的方式方法，由此可见有效沟通的重要性。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，这些激励问题困扰着企业的每一位管理者。本课程针对企业管理者在管理实践中的诸多弊病，全面阐释了有效沟通与激励的实战技能。第一讲 沟通与激励的管理意义沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。从管理本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽
5、之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。图1-1 管理的本质1.管理之道这主要分为两个部分： 决策过程：决定做什么，明确目标； 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。2.管理技能对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能： 沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是
6、，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：表1-1管理者应具备的技能管理者应具备的技能技能说明专业技术能力完成工作的基本能力人际沟通能力表达自己想法和见解的能力分析决策能力设定目标、制定计划措施的能力【分析】对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业
7、的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。 激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况： 员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。 员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要
8、有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。 考核能力 指导能力 授权能力 团队建设的能力在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。 从管理者角色分析作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。1.管理作为和关系作为的关系在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了
9、管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2所示。图1-2 管理者的角色2.管理作为作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容： 搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。【
10、案例】在日常的生活中，因为班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。常常会有这样的事情：两个很有才能的管理者，分别担任一个部门的正职和副职，如果两个人配合紧密地话，这个部门就发展的好，二人也会充分发挥一加一大于二的效用；假如二人不团结，那么他们的才能将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至为负数，能力都用在勾心斗角上，都针对人了，正事就耽误了。所以，如果班子不行的话，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡
11、。”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极大的损失。这充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。在企业管理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束，如果副手不能很好地配合负责人的工作，那么负责人就有权更换助手；而如果正职屡次更换助手时，决策层就会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。有了这样的双重约束，正职和副职就会本着一个良好的意愿去合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。 定方略。制定和了解是两回事，各级管理者都应该对
12、整个企业的战略有充分的了解。高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，所以战略对每一个管理者都有意义。基层管理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；如果不清楚企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，这样他们的工作就会陷入被动的局面。方略的制定应当注意两方面的内容： 方略的制定对于不同的层级有不同的内容。高层管理者制定战略，中层制定规划，而基层制定计划。战略是通过规划支撑的，而规划又是通过计划来实现的。也就是说，从静态的角度来看，不同的层级制定不同的方略，企业的战略就是通过中长期规划来实现的，但这些规划都是通过短期的、每一件具体事项的计划实现的。
13、可见，定方略是一个环环相扣的过程。 这种层级推进战略的过程也是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。只有熟悉基础的计划制定方法和流程，才能慢慢培养出制定规划和战略的能力。从动态的角度来看，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定这样一个不断磨练、不断积累经验的过程。也就是说，每一级管理者都应当具备这种定方略的能力。【自检1-1】不定项选择题在定方略的过程中，管理者的定位正确的是（ ）A.这是高层管理者的事情。B.能够制定战略方针的管理人员。C.方略的制定对于不同的管理层级有不同的内容，高层管理者制定战略，中层管理者制定规划，基层管理者制定计划。D.这个过程，是对管
14、理者的磨练、提高的过程。见参考答案1-1 建机制。这主要包括以下几方面的内容： 对于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。这主要包括：权力的分配、决策的执行等过程。 整个公司或部门的激励机制，也就是说在现有的资源情况下，采取最佳的激励方式，使得下属能够得到更好的发展和更好的工作。 对于能够胜任工作的员工应当有一套完善的发展机制。 带队伍。队伍稳定了，部门或者公司的发展才会有持续性。松下幸之助说：“企业的发展最终还是要靠人来发展”。带好队伍主要包括两个方面： 整合好现有队伍，利用好资源。 注意培养队伍，吸收新鲜血液。【案例】日本的企业家和美国的企业家不同，他们不会插
15、手企业具体的经营，他们主要做三件事情。第一，倡导企业的经营哲学，建立企业的经营哲学理念，把企业的经营理念，导入到每一级员工的脑子中去。管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现，这些企业最大的特点就是拥有独特的企业文化。第二，强调人的概念。在日本企业，人力资源部门的经理拥有很大的权力，远远超过其他职能部门。这是因为，人力资源部是直接受企业家控制的，该部门不仅要更合理地调配人力资源，而且还要为企业培养人才。第三，关系协调。日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系，注重同各种社会关系的维持。3.关系作为正如图1-2所示，每个管理者在关系网络中都是枢纽，只要处在工作岗位上，承担一定的工作，就会形成一个以你为中心枢纽的关系网络。上面有上级；下面可能有下属（或者客户），即使在企业中，你所处的职位没有外部客户，那也会有内部客户，也就是你
