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1、绩效目标责任书编写手册 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所北京博目企业管理顾问有限公司 第一部分绩效目标责任书简介第二部分绩效目标责任书编写方法第三部分常见问题及解决方法 第一部分绩效目标责任书简介 一 绩效目标责任书的意义二 绩效目标责任书的目的三 绩效目标责任书基本结构1 名称2 基本标识3 指标 任务4 权重5 标准及要求 绩效目标责任书是部门 员工与上级就目标期内承担的各项工作任务以及工作任务所要达到的目标或标准达成统一认识后形成的契约绩效目标责任书体现了各部门 各岗位对企业的价值及贡献 绩效目标责任书为部门 员工未来一段时间的工作确立相应的目标和标准 一 绩效目标责任书的意
2、义 第一部分绩效目标责任书简介 二 绩效目标责任书的目的 1 明确目标期内各部门 岗位的工作 2 明确各项工作的标准 3 明确各项工作的重要程度 4 辅导 沟通 评估的依据 第一部分绩效目标责任书简介 三 绩效目标责任书基本结构 1 名称2 基本标识3 指标 任务4 权重5 标准及要求 第一部分绩效目标责任书简介 1 名称 部门绩效目标责任书 XX部门绩效目标责任书员工绩效目标责任书 员工绩效目标责任书 绩效目标责任书基本结构 注 XX 表示企业或组织的名称 如 国宏宾馆部门绩效目标责任书 2 基本标识 部门绩效目标责任书 部门名称 部门主任 分管领导 目标合约期员工绩效目标责任书 岗位名称
3、任职者 直接主管 目标合约期 绩效目标责任书基本结构 注 具体情况以所给模板为准 3 指标 绩效目标责任书基本结构 指标指的是从哪些方面对部门绩效 员工绩效进行衡量或者评估 主要解决 评估什么 的问题 4 权重 权重表示在评价过程中对被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配 对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待 权重是一个相对的概念 是针对某一指标而言 某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度 绩效目标责任书中的权重反映了某项工作的完成情况对部门 员工 绩效的影响程度 绩效目标责任书基本结构 5 标准及要求 标准及要求指的是部门 员工在各个指标 任务上分别要达到什么样的水平 解
4、决的是被评估者要 做得怎么样 完成多少 在什么时间完成 等的问题 绩效目标责任书基本结构 第二部分绩效目标责任书编写方法 一 编写步骤二 编写流程三 编写要点1 正确分解指标2 明确工作产出3 合理设定权重4 确定衡量标准四 编写分工 一 编写步骤 第二部分绩效目标责任书编写方法 主要职责 罗列指标 指标 任务 筛选指标 确定权重 上月度绩效改进 确定标准 绩效目标责任书 二 编写流程 部门 审核 部门 绩效管理办公室 Y 审批 绩效管理委员会 N 第二部分绩效目标责任书编写方法 N Y 分解企业指标 提炼核心职责 拟定部门绩效目标责任书 落实绩效改进计划 二 编写流程 主管 审核 主管 部门
5、经理 Y 审批 绩效管理办公室 N 第二部分绩效目标责任书编写方法 N Y 分解部门指标 提炼核心职责 拟定员工绩效目标责任书 落实绩效改进计划 二 编写流程 领班 审核 领班 分管主管 Y 审批 绩效管理办公室 N 第二部分绩效目标责任书编写方法 N Y 分解部门指标 提炼核心职责 拟定班组绩效目标责任书 落实绩效改进计划 部门主任 审阅 N 二 编写流程 员工 审核 班员 领班 Y 审批 绩效管理办公室 N 第二部分绩效目标责任书编写方法 N Y 分解班组指标 提炼核心职责 拟定员工绩效目标责任书 落实绩效改进计划 部门主任 审阅 N 三 编写要点 1 正确分解指标2 明确工作产出3 合理
6、设定权重4 确定衡量标准 第二部分绩效目标责任书编写方法 编写要点 1 正确分解指标 1 根据宾馆年度工作报告提取关键业绩指标 2 将关键业绩指标进行分解 明确归口部门和相关责任部门 3 对本部门归口管理的指标进行深层次剖析 找出其影响因素 4 针对每项影响因素制定具体措施 提出要求 5 将具体措施落实到个人或班组 注 通常运用鱼骨图或战略地图进行分解 我们以 电费回收率 为例 用鱼骨图对其进行分解 分解时一般采用会议的形式 由企业相关负责人组织 各部门主任参加 结合头脑风暴法进行 1 先从左至右画一条宽箭头 箭头指向要解决的问题 电费回收率 2 在该箭头的两旁画上与该箭头成60度夹角的直线
7、鱼骨 召集大家共同讨论影响这一目标完成的直接或显性因素 3 将影响因素落实到具体措施上 并将措施进行归类分组 大家一致确认后在鱼骨的端点处按类别标出 步骤 4 针对每一措施制定出明确的标准和要求 鱼骨图分解步骤 正确分解指标 正确分解指标 鱼骨图分解示例 营业类指标 客房收入 餐饮收入客户类指标 客人满意率内部运营类指标 安全事故学习与成长类 员工培训率 常见的几类关键业绩指标 编写要点 2 明确工作产出 编写要点 1 根据总经理年度工作报告提取关键工作任务 2 将关键工作任务进行分解 明确归口部门和相关责任部门 3 对本部门归口管理的关键工作任务进行分解 4 明确影响工作任务顺利完成的影响因
8、素 5 针对各项因素制定具体措施 明确各项措施的要求及标准 6 将各项措施落实到个人或领班 明确具体的原则 目标必须是明确 具体的 可衡量的原则 绩效目标应是数量化或行为化的 验证指标的数据或信息是可获得的 可实现的原则 绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 挑战性的原则 绩效指标具有一定的挑战性 有时间限制的原则 必须在计划中列入事先约定的时间限制 注明完成绩效指标的特定期限 SMART原则 3 合理设定权重 单个项目的权重一般不高于30 单个项目的权重一般不低于5 项目的权重一般取5 的整倍数 各项权重之和为100 编写要点 一般而言 根据指标 任务对业绩影响的大小
9、确定它们各自的权重 权重随着不同阶段工作重点而进行调整 为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作 企业或部门可加大该项工作的权重 企业或者部门近期内的重点工作任务分解下来的指标权重较大 本部门或本岗位最重要的工作职责权重较大 如果完不成影响会比较大指标的权重较大 设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的重要性而不是花费时间的多少来设定权重 权重设置基本原则 合理设置权重 4 确定衡量标准 一般从数量 质量 时间 成本四个方面设定指标的标准及要求 某些常规性 程序化的工作可直接根据相关规定标准执行 对一些改进性指标则根据上级要求或以往水平制定 编写要点 在设定指标 任务的标准要求时 某些指标可
10、以用 到什么时间完成什么目标 来进行清楚的界定 而某些工作是持续性的和重复性的 没有明确的起止时间 在确定指标时 可以按照下列方法进行设定 1 对于有明确可见的结果产出的工作 如销售 工程建设等 可通过在特定的时间点上应该达到怎样的结果 取得怎样的成就来衡量绩效 如对工程建设可设定这样的标准 10月30日前完成工程 成本成本控制在300万的范围内 工程验收合格 2 对于重复性的 支持性的工作 如出纳 客户服务等 可通过在持续性和重复性的工作中应当遵循什么样的标准来衡量绩效 如对110事故抢修可设定这样的标准 接到报修后30分钟内到现场 3 对于跨考核周期的工作 可通过在特定时间内实现的进程来衡
11、量绩效 如10月31日前完成工程总量的50 确定衡量标准 数量 即在规定条件下完成工作的数量 数量纬度的指标一般采用额度 个数 次数 人数 时数等表示 质量 即在规定条件下完成工作的质量 质量纬度的指标通常采用比率 评估结果 及时性 满意度 准确性 达成率 完成情况 合格率 周转次数等表示 时间 即在规定条件下完成工作的时间 时间纬度的指标通常采用完成时间 批准时间 开始 结束时间 最早开始时间等表示 成本 即在规定条件下完成工作所耗费的成本 成本纬度指标通常采用费用额 预算控制等表示 确定衡量标准 目标 要求应当是明晰的 员工能够准确理解 目标 要求应当是具体的 而不是空泛的 应给出明确的数
12、量 质量 成本 时间方面的要求 目标 要求应具有可实现性以及一定的挑战性 目标 要求与部门 企业的目标 要求相一致 目标 要求的设定应经过双方沟通确认 设定衡量标准的基本原则 确定衡量标准 四 编写分工 绩效目标责任书是员工与管理者订立的契约 是各级人员共同努力的结果 需要各级人员共同配合 宾馆领导 审定分管部门绩效目标责任书 部门经理 组织编写本部门绩效目标责任书 分解部门指标 指导部门员工编写绩效目标责任书并审定 部门主管 编写本岗位绩效目标责任书 协助部门经理指导分管领班编写绩效目标责任书 领班 编写本班班组绩效目标责任书 分解班组指标 指导本班班员编写员工绩效目标责任书 各级员工职责
13、编写分工 第三部分常见问题及解决方法 一 指标方面1 评价指标不全2 指标不合理3 指标和产出混淆4 指标无法被证明或评价5 指标跟踪和监控耗时过多6 产出项目过多二 评价标准方面1 标准不具体2 标准不全面3 标准太低三 权重设置方面 一 指标方面 1 评价指标不全面2 指标不合理3 指标和产出混淆4 指标无法被证明5 指标跟踪和监控耗时过多6 产出项目过多 第三部分常见问题及解决办法 1 评价指标不全面 主要表现 所列出的指标不能反映本部门的实际工作情况 解决办法 a 根据部门职责 逐一对比 找出遗漏项 b 对照绩效改进计划 找出遗漏项 C 征求分管领导及部门员工的意见 找出遗漏项 所列出
14、指标应当可以解释被评估对象80 以上的工作职责 具有很强的代表性 指标方面的问题 2 指标不合理 部门指标主要来源于企业的关键业绩指标的分解 班组和员工指标来源于部门关键业绩指标的分解 指标方面的问题 主要表现 将一些非关键指标列入关键业绩指标项 如 报刊收发率 解决办法 根据该项指标的来源 分析是否符合关键业绩指标的要求 确定其类别 3 指标和产出混淆 对有明确产出的指标 主要对其产出进行评估 而非对指标进行评估 主要表现 指标和产出混淆 如 起草通知 日常文件 这是一项指标 这项工作任务有具体的产出 则主要对产出进行评价 解决办法 通过对工作流程进行分析 找出其关键产出 如起草通知 日常文
15、件的关键产出为 通知 信件稿件 因此 在指标栏应当填写 通知 信件稿件 指标方面的问题 4 指标无法被证明 主要表现 某些指标看似合理 但不便操作 无法对这一指标进行评价 如 会议满意率 解决办法 对于这种情况 可列举出评价者通过观察到哪些行为来衡量绩效达到期望标准 如对为会议提供服务可以从 会议开始前各项资料准备情况 会议召开情况 方面设定指标 某些工作没有明确产出 则对关键行为进行衡量 指标方面的问题 5 指标跟踪或监控耗时过多 主要表现 指标监控比较困难 如 在电话领声响第三声前接听 解决办法 如果跟踪 正确率 比较困难 可以跟踪 错误率 改为 电话铃响三次后未接听次数 某些日常工作重复
16、性较强 发生频率较高 没有明确的起止时间 对产出信息的收集比较困难 指标方面的问题 6 产出项目过多 某些工作产出较多 不必逐一设定指标 将同类产出合并到一起 或者归并到更高层的类别 主要表现 将很多相似的工作产出分别列出 如工资报表 奖金报表 会计报表 档案报表 解决办法 合并相似产出项目 改为 各类报表 指标方面的问题 二 评价标准方面 1 标准不具体2 标准不全面3 标准太低 第三部分常见问题及解决办法 1 不具体 主要表现 a 所列出的目标及要求不够具体 无法评价 而用一些模糊词 如 圆满完成 b 或者将工作职责进行详细描述 而未提出标准及要求 解决办法 从时间 数量 质量 成本四个方面进行分析 找出每个方面的要求及标准 评估标准方面 2 不全面 主要表现 某项工作产出可以从时间 数量 质量 成本几个方面进行衡量 而评价标准只针对其中某一方面制定标准 如 10月10日前完成 而其他几方面未制定标准及要求 解决办法 尽可能多的从数量 质量 时间 成本方面对产出制定标准 如 10月10日前完成 费用控制在100万范围内 质量验收合格 评估标准方面 制定评价标准时要尽可能多的从时间
