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1、绩效管理操作手册目 录第一部分：绩效治理综述一、 绩效治理二、 绩效治理过程三、 绩效治理适用对象四、 绩效指标的要紧形式与内容五、 建立绩效治理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计差不多方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计第四部分：绩效打算一、 绩效打算的含义二、 经营业绩打算的制定三、 职员绩效打算的制定第五部分：绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效打算修订第一部分 绩效治理综述一、
2、 绩效治理绩效是指具有一定素养的职员围绕职位的应付责任所达到的时期性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效治理是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，改进与提高公司绩效水平。绩效治理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效治理不是简单的任务治理，它特不强调沟通、辅导和职员能力的提高。（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效治理所涵盖的内容专门多，它所要解决的问题要紧包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与职
3、员之间达成共识？如何引导职员朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和专门多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效治理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。绩效治理是通过治理者与职员之间持续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采纳的手段为PDCA循环：图1：绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点体现在以下几个方面： 打算式而非推断式-着重于过程而非评价-寻求对问题的解决而非查找错处-体现在结果与行为两个方面而非人
4、力资源的程序-是推动性的而非威胁性 绩效治理全然目的在于绩效的改进-改进与提高绩效水平-绩效改进的目标列入下期绩效打算中-绩效改进需治理者与职员双方的共同努力-绩效改进的关键是提高职员的能力与素养-绩效治理循环的过程是绩效改进的过程-绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程二、 绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：打算、辅导、评价、酬劳。（一）绩效治理中的打算1 制定绩效目标打算及衡量标准绩效目标分为两种（1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及职员个人目标等。（2） 行为目标：指如何样做确定一个明智的目标确实是既要
5、确定要实现什么结果又要确定如何样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映时期的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（能够实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时刻为基础的（时期时刻内）2 对目标打算的讨论在确定SMART目标打算后，组织职员进行讨论，推动职员对目标达到一致认同，并阐明每个职员应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，治理者与职员之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3 确定目标打算的结果通过目标打算会议达到治理者与职员双方沟通明确并同意，在治理者与职
6、员之间建立有效的工作关系，职员意见得到听取和支持，从而确定监控的时刻点和方式。（二）绩效治理中的辅导在确定了时期性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为治理者的工作重点确实是在各自目标实现过程中进行对职员的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对职员的辅导。对职员实现各自目标和业绩的辅导应为治理者的日常工作，在辅导过程中既要对职员的成绩认可，又要对职员实现的目标进行关心和支持。关心引导达到所需实现的目标和提供支援，同时依照现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标进展。这也是对如何样实现目标（行为目标）过程
7、进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。关于职员的参与，要求职员能够：（1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 激励职员，对职员施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 从职员获得反馈并直接参与；（6） 针对结果目标和行为目标。（三）绩效治理中的评价在时期性工作结束时，对时期性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映时期性的工作业绩，目的在于对以
8、目标打算为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一时期业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的进展表现趋势。在对时期性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合职员与治理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行时期性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、治理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本时期总结、确定下时期的打算等。在评价过程中需要治理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来
9、源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地点。一般评价的标准是选择要紧的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩酬劳方面，公司目前以通过与绩效治理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过职员职位的KPI（职员的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与酬劳相结合。三、 绩效治理适用对象1、按治理层级划分绩效治理系统的特
10、点之一，是不同的绩效治理对象承担不同的工作职责，应依照其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效治理系统，首先要明确绩效治理系统的适用对象。通常公司的绩效治理系统适用于全体职员，包括治理层和一般职员。 治理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的阻碍力。对应如此的特点，对治理人员的考核，应采纳量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 一般职员的特点是，工作差不多由上级安排和设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的阻碍。对应如此的特点，对一般职员的考核，应采纳量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，要紧以工作过程为导
11、向的绩效衡量方式。治理层的工作职责又可分为生产经营直接治理职责和生产经营间接治理职责两大类。生产经营直接治理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接阻碍。生产经营间接治理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项治理程序的政策制定、监督执行、协调治理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接阻碍的职能。生产经营的直接治理职能与间接治理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效治理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区不，依照咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核
12、目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作打算+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都能够从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指同意个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素养等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特
13、不专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部治理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时刻、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、专门高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素养、股东中意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案治理、项目进度治理、用户中意度等
14、指标。基层操作职员：标准比较法中层治理人员：目标治理法高层治理人员：非结构化法四、 绩效指标的要紧形式与内容（一） 关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人职员作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效阻碍企业价值制造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营治理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和时期性方向，因此成为绩效考核的基础。关于
15、KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细讲明。（二）工作目标与过程设定即由上级领导与职员共同商量确定职员在考核期内应完成的要紧工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导依照期初所定目标是否实现，为职员绩效打分的绩效治理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的要紧工作任务完成情况的考核方法。（三）KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效治理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:差不多上依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，同时只反映目标职位的最要紧经营活动效果，而非全部工作。2 不同点在于：KPI能够用计算公式计算出职员经营活动的量化结果，侧重考察职员对经营成果有直接操纵力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价职员完成不易量化的要紧工作情况，侧重考察职员对经营成果无直接操纵力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果
