如何管理小公司_ppt

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1、 如 何 管 理 小 公 司 主讲人：孙松廷 2005/06/27 济南 此讲稿仅供企业内部培训使用。未经书面许可其 他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 智达信人力资源顾问公司 一、中小公司概念界定 行业人数规模销售额 工业2000人3亿 中型企业300人3000万 小企业300人3000万 零售业500人1.5亿 中型企业100人1000万 小企业100人1000万 批发业200人3亿 中型企业100人3000万 小企业100人3000万 2003年中小企业促进法摘抄 二、家族企业管理模式 家庭 企业 所有权 1 2 3 4 56 7 一、接班人模式 二、家族关系模式 三、职业经理人模式 四

2、、混乱型模式 F 中国95%的中小民营企业脱离不了家族型企业的形态 87%的中小民营企业所有者直接参与企业管理 80的家族生意在第二代手中完结，只有13的家族生意成功地被第三代继承 沃尔玛公司年销售额高达2178亿美元，沃尔顿家族仅占有38%的股权 福特汽车公司年销售额达1624亿美元，福特家族也仅占有40%的股权 以规模论英雄 大企业管理幻觉 企业被老板“个性化” 民营企业长得像老板 充当全能管理者 老板素质低下创业团队整体素质不高 市场、生产、财务、人事一手抓 三、中小企业发展的四大瓶颈 期望水平 现在水平 直线虽短，可容易跌倒 台阶虽多，可踏踏实实 四、中小企业管理的困惑 1、认为管理可

3、以一触而就 结果导致理念满天 飞 2、木桶原理 短板现象 “短板现象” 这在民营企业 是一种比较普遍的现象之一，企业 过分的追求某一方面的效益，比如 ：销售业绩，而忽视企业其他资源 的管理，使企业的整体综合竞争力 相当弱，如果遇到市场低潮时期， 企业的弊端显露无遗，最先被淘汰 的就是这类企业。这也是中国民营 企业寿命平均在2.9年的原因之一 3、木桶原理 接缝现象 “接缝现象” 表现在 企业业务流程不规范，各职 能模块之间不能充分了解对 方的工作、工作常有多人管 理或无人问津、工作中出现 价值内耗等现象 中国式授权：熟人文化 必须认识你 必须相信 结果：无人可授权 4、“授权”危机 西方式授权

4、：生人文化 不必认识你 不必相信你 结果：迅速扩张 授权管理是中小企业最为头痛的管理之一 五、小企业一般发展模式 1、外协配套商模式 2、代理商模式：指企业委托中间商人（包括自然人、法人）销售商品或完成 其它行为，其中受委托方称之为代理商 说明： A、代理商只是以委托方的名义替委托方销售商品，是一种法律上的代理关系 B、代理商依照代理权限开展代理活动，但不承担代理活动产生的法律后果 3、经销商模式：制造商指定特定的公司为其产品交易的中间商，双方明确合同约定 , 由制造商持续供给该中间商一定的产品进行销售，该中间商就称之 为经销商 说明： A、经销商与制造商的关系是一种法律上的买卖关系 B、经销

5、商是从制造商持续地购入产品进行销售 C、经销商在规定浮动范围内可以自行决定商品的价格 D、制造商有权限制经销商向最终顾客销售时的最高与最低价 4、OEM模式 附1、代理商分类 分 经 销 批发商 经销商代理商 总 经 销 独 家 经 销 独 家 代 理 选 择 性 代 理 总 代 理 二 级 代 理 佣 金 代 理 买 断 代 理 经销与代理的区别是什么 附2、代理商与经销商的区别 1、理论上区别 A、经销商是一种买卖关系，而代理商是一种代理关系 B、经销商以自己的名义从事销售，而代理商以委托方的名义从事销售活动 及订立销售合同 2、实际上区别（见下表） A、在存货交货方面，经销商以买卖商品为

6、专业，为应付客户需要故需配备 适当的库存且多数自己拥有销售组织。代理商则多数只有样品而无存货， 只是依订单而进货 B、在售后服务方面，经销商自行负责售后服务工作，而代理商则通常委托其 它机构代为处理 C、发生索赔事件，经销商一般是自已承担，而代理商则一般在合同中订立说 明不负此项责任 D、经销合同是制造商与经销商之间的买卖合同，而制造商与顾客并无买卖关 系；销售代理合同则是制造商与代理商划分权利和义务一个契约 项目代理经销 与制造商的关系委托代理关系买卖关系 存货无有 售后服务常委托其它机构处理自行处理 收入佣金买卖差价 1999 55 1191 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3

7、 4 5 6 7 8 9 员 工 导 向 工 作 导 向 六、布莱克领导方格理论 家长型管理 俱乐部式管理 中庸型管理 理想型管理 贫乏管理型 七、营销战略管理 往哪儿走？ 问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： 你要干些什么？ 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 1、战略管理分析模型 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做：战略 SWOT模型 机会威胁 劣势优势 2、行业及市场竞争力分析 行业竞争者 竞争密集度 替代者 新进入者 供应商客户 进入壁垒： 规模经济

8、产品差异性 品牌的认同 转移成本 资本需求 销售渠道 绝对成本优势 1.独有的学习曲线 2.必要的进货渠道 3.独有的低成本产品设计 政府政策 可能引起的报复 供应商力量的决定因素： 进货差别 行业内公司和供应商的转移成本 替代货源的出现 供应商的集中度 采购量对供应商的重要性 行业内与整体采购有关的成本 进货成本或差别的影响 行业内公司的前向和后向整合的威胁 竞争决定因素： 行业增长 固定(或不变)成本/附加价值 间歇的产能过剩 产品差别 品牌的认同 转移成本 集中度和均衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司权益 退出障碍 替代商威胁的决定因素： 替代品的价格影响 转移成本 客户对替代品的倾

9、向 客户力量的决定因素： 侃价手段 客户集中度 VS. 供应商集中度 客户购买量 与供应商转移成本 相关的客户转移成本 客户信息 向后整合的能力 替代产品 客户拉动 价格敏感度 价格/整体采购 产品差别 品牌的认同 对质量性能的影响 客户利益 决定制定者的动机 影响力分析 3、产品结构分析 B 明星产品 A 问号产品 C 现金牛产品 D 瘦狗产品 $ 行业增长率 高 低 高低市场占有率 4、三个层面的业务分析 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方案价值 衡量标准 业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工 财务机会 价值 激励理念 利润 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第二层面 发展新业

10、务 第三层面 开创未来业务 的机会 时间安排 集中于业绩营造创业环境 探索/特许的地位 关键成功因素 完整的能力基础通过购买或自己发展需 要的能力 能力要求可能不十分 清楚 能力 案例：浙江某公司市场选择战略层次 拓展并确保该市场 的运作，产生稳定 的现金流和利润 重点建设该市场， 该市场是2006年 公司利润与现金流 的源泉 市场选择战略层次 深度开发市场 重点市场 确定新市场 第一层面 第二层面 第三层面 该市场属于培育 范畴，开创未来 二年市场机会 一般市场 第四层面 该市场属于辅 助功能，对某 公司的销售起 到有益补充 透过现象看本质 部分老总们的三个字特征 人治特征下的权力情结 时间

11、管理失序 做事缺乏计划性 做事分不清主次 不善于说“不” 无法恰当处理外部的打扰 “茫” “忙” “盲” 八、团队建设管理 1、团队建设的问题在哪里 18个月12个月6个月 24个月 独立工作能力 员工 价值 学习 30个月36个月 开始 创造 价值 创造 明显 价值 提高 团队 价值 明显 附加 价值 淘汰 在企业的 工作时间 团队协作 沟通交际能力 管理能力 解决复杂 问题能力 适应能力 重用 信用 2、中国企业的员工价值生命周期 品德 才干 德才兼备有德缺才 无德无才有才缺德 3、人力资源的四种分类 次 品 废 品 合格品 危险品 君子： 道德高 才能低 圣人： 道德高 才能高 愚人：

12、道德低 才能低 小人： 道德低 才能高 才能高 道德高 德才兼备 为上选 道德修养差 而有才之人 ，需格外当 心 道德修养 好，才能 差点的为 中选之人 德才均不 具备者坚 决不能用 道德低 才能低 案例：司马光的用人之道 能人： 个人打算多 能力很强 完人： 骨干精英 差人： 事业心差 业务也差 好人： 事业心强 业务教差 文化亲 和力高 能力强 企业发展存 在与发展的 支柱 应合适安排 其岗位让他 们发挥作用 会对企业造成 巨大的伤害。 发现一个清除 一个 淘汰 能力弱 文化亲 和力低 案例：韦尔奇用人之道 4、确立培训需求 未来应具备的能力水准 - 日前应具备的能力水准 目前实际具备的能

13、力水准 目前的岗位需要的能 力自己具备吗？较少有人 来考虑这个问题？目前这 个岗位需要什么样的能力 水准？较少有人开出这个 清单？如何使自己达到这 个清单上所要求的能力水 准呢？少之又少的人来做 出这样的计划？这样去做 的人又有多少呢？至于未 来那是很遥远的事？ 庙大了，有些头脑灵活 的和尚富了，富得不明不白 ，其实又是富得心知肚明。 一些胆小的和尚采取的原则 是一等二看：没什么问题， 我也来吧。一些没有条件或 资源的和尚怎么办呢？有道 是虾有虾路，鳖有鳖路，你 就不用问我了！我自有我的 办法 5、两种不平衡的文化 富了和尚 穷了庙 穷了和尚 富了庙 6、彼得原理 在一个层 级制度中，每 个人

14、总趋向晋 升到他所不能 胜任的职位； 有工作成绩的 人将被提升到 高一级的职位 ；如果他们继 续胜任，将进 一步提升，直 至到达他们所 不能胜任的位 置。 组织的悲剧在于：每一个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未 达到不胜任职位的人们所完成 九、企业运营管理 销售计划 生产计划 生产过程 品质控制 交货、回款 1、企业运营管理模型 需求供应 代理商 工厂 供应商 经营执行 和控制 经营管理 计划 战略计划 应收帐 成本会计 销售计划 定单处理 预测 有限顺排计划 业绩评价 基础 财务集成 库 存 项目 主文件 资源清单 计划清单 物料清单 部门 工作中心 工艺流程 成本

15、 标准 实际 集成 主生产计划粗能力计划 总帐 (可配置) 应付帐 企业计划 生产计划 物料需求计划 能力需求计划 采购 生产活动控制 2、MRPII系统结构 业务流程平台 售后服务平台 培训、教育平台 销售数据库平台 业务平台 销售中心 制造中心 产品质量控制平台 技术改良降低成本 运输及时支持平台 生产交货支持平台 业务平台 3、销售平台与制造平台搭建 内部业务平台搭建是减少内耗的基础环节 十、贵在执行 一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃 HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪儿挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核。 结果？ 执行就是有水吃 2、执行难的根源分析 2-