企业经营管理优秀实践案例_华为战略管理

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1、华为的全球化战略 一、中华有为 二、华为模式 三、华为精神 四、土狼躁动 五、股权迷魂阵 六、股权改革 一、中华有为 任正非出身于一个乡村教师家庭，1982年从部 队专业到深圳，在南油工作两年后开了一家电 子公司，后因受骗而倒闭。 1988年，任正非在找不到工作的情况下才被迫 创立华为。创业之初几乎两手空空，2万元起 家。 当他在几间小屋里做电话交换机代理时，就把 华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设 备提供商”。 公司起名“华为”的含义是希望“中华有为”。 一、中华有为 2004年，实现销售额462亿元，其中海外销售 达到22.8亿美元，上缴税收35亿。 1999-2004年华为经营业绩

2、 一、中华有为 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其 中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、 美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产 品实现了全球同步开发。 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一 ，NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居 全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。 一、中华有为 产品 进入国家和地区数 光网络 59 交换机/接入网 54 数据通信 66 移动通信 56 业务与软件 28 一、中华有为 二、华为模式 华为

3、国际化经营模式：“高技术+低成本” 有外电这样评论说，来自中国的华为，代表了 一种全新的商业模式。“这种模式更有生命力 和竞争力，就如同当年丰田汽车进入美国时， 丰田模式相对于福特的竞争优势”。 以低成本为基础的高端产品核心技术的突破， 是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。 二、华为模式 （一）高科技 1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达 到1个亿，那一年华为有了100多名员工。从程 控交换机到路由器、接入服务器等。 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没 有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业 的1/51/10”。 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为 在市场上无法立足和生

4、存。 华为不愿意永远跟在市场的后面。 二、华为模式 1、净利润占销售额的10% 任正非发现：“只有掌握核心技术的企业才能 取得高于10%的利润率”。 为此他提出：“对核心技术的掌握能力就是华 为的生命”。 “利用压强原理形成局部突破，逐 渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的 领先才能带来机会和利润。 华为的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超 过10%的制造业利润率。 二、华为模式 2、研发费用占销售额的10% 为了实现10%的利润率，华为必须做到另 外一个10%，即投入的研究开发费用要占 销售额的10%。 2003年华为的销售额317亿，而华为的研 究开发费用高达31.8亿。 任正非认为：

5、“只有资金、人才的高投入 ，才有技术、产品的高产出”。 二、华为模式 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。 华为标志、“华为”、“HUAWEI”经国家工商总局 认定为“驰名商标” ，在170多个巴黎公约成员 国和140多个WTO成员国内享受特别保护。 二、华为模式 二、华为模式 二、华

6、为模式 TELLIN智能网系统荣获2001年度国家科技进 步奖一等奖 SBS2500光同步传输系统荣获2001年度国家科技 进步奖二等奖 SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年度 深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步二 等奖 STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。 二、华为模式 华为推出的“iNET综合网络平台”称为世界少 数几家能提供下一代交换系统的厂家； 华为“10G SDH”是世界少数能生产这种设备的 厂家； 华为已与世界同步推出了“城域光传输网”； 从波分复用产品到光连接设备华为全套光网络 产品都达到了世界领先水平。 二、华为模式 获

7、得国际认可：华为已加入几十个各类国际标准组织 和协议，已成为ITU-T、R、D三个部门的核心成员。 ITU-T（国际电联电信部门） ITU-R（国际电联无线部门） ITU-D（国际电联发展部门） ETSI (欧洲电信标准协会) IEEE SA (国家电气电子工程师协会) IETF（internet协议） 3GPP （第三代移动通信） 3GPP2 （第三代移动通信） TD-SCDMA Forum SDR(软件无线电技术论坛) TIA（美国通信工业协会） PTC（亚太电信联盟） MPLSForum，ISC，OIF，TeleManagementForum 二、华为模式 （二）低成本 华为的研发人员，

8、拿到的工资是欧美国 家同类人员的1/5到1/4。 比如，智能网国内6元人民币，国外15美 元到40美元一线。价格优势来自低成本 。 总体来说，华为路由器和交换机等产品 的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。 二、华为模式 2003年1月思科公司状告华为一案就是在 这种背景下发生的。目前，华为在中国 高端路由器市场的排名第二。思科已用 并购等手段战胜了三代竞争对手：第一 代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC； 第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北 电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO 钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第 四代对手。 二、华为模式 思科

9、CEO钱伯斯说：“在今后几年里，思 科只有一个竞争对手，那就是华为。” 三、华为精神 （三）屡战屡败、屡败屡战 其实，光有“高技术低成本的产品”还远远不够 ，还要别人认识和接受它。 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对 此深有体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过： “海外市场拒绝机会主义”。 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场 ，但是“屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的 运营商根本不了解华为，不理解中国也有高科 技公司能开发世界先进的电信设备，在项目招 标时甚至连邀标的机会都没有。 三、华为精神 1999年，华为进入泰国市场时，当地运营商对华 为基本没有什么了解，更谈不上认同感。华为

10、发 现移动预付费业务在泰国大有市场，于是将其“移 动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AIS。客户 在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的时间 要求：“一个半月不能成功开通，就要求全部撤换 华为的设备”。 华为按质按量按期开通了设备，而且以自己在中 国的成功经验，帮助客户建立商业模式。结果， AIS在短短几个月中就收回了全部投资，其后的几 年，预付话费的移动通讯服务成为泰国电信业增 长最快的一块，AIS成为泰国实力最强、用户最多 的移动运营商之一。 三、华为精神 但华为以坚韧不拔、百折不挠的勇气度过了最 初的艰难。比如俄罗斯市场，华为和其他中国 公司在上世纪90年代初陆续进入，但只有华为 坚持下

11、来。起初俄罗斯人根本看不起中国的产 品和技术，尤其是在通信领域。通过华为百折 不挠的努力，现在俄罗斯已成为华为最大的海 外收益市场之一。03年华为在该国的销售超过 了2.5亿美元，并成为东欧独联体地区最主要 的电信设备供应商之一。 三、华为精神 华为的成功靠什么？ 多年在华为工作的元老和一些关注华为 发展的专家有着共识： 华为的成功至少包含了两个最重要的因 素： 企业管理方式 全员持股机制 三、华为精神 1、企业管理方式 华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非 却很有名。军人出身的任正非以对中国国情的 深刻了解以及个人杰出的演讲与管理才能，在 华为营造出一种近乎于神灵崇拜的氛围。 任正非制造

12、了一系列具有“哲理、煽情、危机 感、使命感”的文章和演讲：华为基本法 、活下去是企业的硬道理、华为的红旗 能打多久、华为的冬天、北国之春 。 三、华为精神 一位从华为出来的员工说：“当时在华为 就是沉浸在那种氛围里，像被洗过脑一 样，工作压力大、经常加班又使得很少 有时间想别的东西。其实，跳出来到一 个相对透明的企业里看一看，觉得那时 的思想甚至有些可笑”。 华为的管理完全采用军事化手段，军人 出身的任正非要用军事化打造员工的意 志、品质和铁的纪律。 三、华为精神 2、全员持股机制 华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度 ，任正非对此的解释是要每个员工都拥有股份 ，即“华为是每一个员工的华

13、为”。 任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性 的土狼，迅速攻占对手的阵地，抢夺对手的市 场份额 。 任正非说：“企业发展就是要发展一批狼。狼 有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠 、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识 ”。 四、土狼躁动 “冬天是一定会到来的”，华为当家人任 正非早在著名的华为的冬天一文中 就发出过敏感者的预言。股权梳理不顺 ，华为的冬天果然在2003这个“非典”型 的春天里提前降临了。 2001年2月，新年刚过，华为与爱默生电 气签下秘密协议，将其发展不错的非核 心业务华为电气以65亿元人民币的天价 卖给全球电大气大王爱默生，并改名为 安圣电气。 四、土狼躁动 财

14、大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英 员工，为了防止华为仅卖一个空壳给自己，因 此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须 保持稳定。 在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以 1:1兑现，结果遭到以张群为首的华为电气高管 层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出 按l:7的兑现条件，双方几经交涉，最后的结果 是以1:4的比例在四年内逐步兑现。 四、土狼躁动 消息一出，令所有的华为员工羡慕嫉妒 、同时议论纷纷，尤其是一些当初嫌华 为电气不好，想办法调到总公司的员工 更是懊悔不已。 而一些离开华为的创业元老更是为自己 只能按1:1的比例兑现股份而感到气愤难 平。 四、土狼躁动 1、刘平，一位在华

15、为工作十年的创业元老将昔日的 老板推向了被告席。2002年1月，刘以华为研发部 副总裁身份离开公司，华为方面按照1999年刘持有 的股数354万股以1:1的比例退股，结算给刘的现金 是354万元。如果按公司上年末相应股权的账面净 资产计算”，刘离开时华为每股净资产为3.28元， 据此他认为自己应得到的股票回购款应为1200多万 元。 2、黄灿，华为的另一位创业元老，以股权兑现不公 状告华为。 2001年，黄灿离开华为时的身份是国 际营销部副总裁，持有华为股权294.98万股。黄灿 在起诉状中要求华为按照权益法补偿自己股份回 购款2063.4万元 。 四、土狼躁动 3、华为前员工王志骏、刘宁、秦

16、学军等人于 2001年离开华为，后加入华为的竞争对手UT 斯达康门下。2002年11月19日，华为以“盗窃商 业秘密”、“不正当竞争”为由将他们告上法庭 。两天后，王志骏、刘宁和秦学军先后被捕。 此事激怒了UT斯达康”，UT公司决定出钱支 持所有从华为跳槽到UT斯达康的员工回来与 华为打股权官司。 由此，长期蒙着神秘面纱的华为股权结构从此 被撕开冰山一角。 五、股权迷魂阵 法律专家认为：华为一案将很多企业不规范的 内部员工持股问题暴露了出来，华为员工持股 计划不规范、缺乏最起码的公开性和透明度， 具有管理者的“独裁、专断色彩”，注定给员工 股权兑现时带来了巨大的财务、道德和法律风 险。 那么，华为的“全员持股制度”究竟不