控制与控制方法综述

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1、第7章 控制 7.1 控制活动 7.2 控制的过程 7.3 控制的方法 n学习内容要求 n讨论题 n案例分析 1 1 学习内容要求 控制的概念 控制的类型 控制的步骤 控制的原理 控制的方法 2 2 7.1 控制活动 一、管理控制概念 n控制工作就是按照既定的目标和标准，衡量 计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差， 以确保计划目标的实现，或适当修改计划， 使计划更加适合于实际情况。 n控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。 n控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。 3 3 管理控制反馈过程 4 4 二、控制的必要性 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异 5 5 三、

2、控制的类型 1、按时机、对象和目标： n前馈控制 n现场控制 n反馈控制 2、按确定控制标准方法： n程序控制 n跟踪控制 n自适应控制 n最佳控制 6 6 控制类型关系图： 管理的投入 前馈控制 同期控制 管理的过程 反馈控制 管理的产出 信息流向 纠正措施 7 7 1)前馈控制（事前控制、预先控制） n指在企业生产经营 活动开始之前进行 的控制；位于制造 过程的初始端；是 整个活动过程、时 间的开始点；其目 的是防止问题的发 生。 （材料设备检 查验收、员工招聘 ） 8 8 2)现场控制（同期控制、事中控制） n指企业经营过 程开始以后， 对活动中的人 和事进行指导 和监督。（生 产进度控

3、制、 指导操纵者执 行规程） 9 9 3)反馈控制（事后控制） n指在一个时期的生产 经营活动已经结束以 后，对本期的资源利 用状况及其结果进行 总结。位于控制活 动的终点，把好这 最后一关不会使错 误的态势扩大。（ 质量检查、统计分 析） 1010 三种控制类型比较分析 类类型优优点缺点 预预先 控制 可防患于未然；适用 于一切领领域中的所有工作 ；不针对针对 具体人员员，不 会造成心理冲突，易于被 职职工接受并付诸实诸实 施。 前提条件较较多。大量准确可靠的信 息；计计划行动过动过 程清楚了解；计计划 行动动本身的客观规观规 律并要随着行动动 的进进展及时时了解新情况和新问题问题 。 现场

4、现场 控制 具有指导职导职 能，有助于提 高工作人员员的工作能力和 自我控制能力。 容易受管理者的时间时间 、精力、业业 务务水平的制约约；应应用范围较围较 窄； 容易形成心理上的对对立，损损害被 控制者的工作积积极性和主动动精神。 事后 控制 为为管理者提供了关于计计划 效果的真实实信息，为进为进 一 步实实施预预先控制和现场现场 控 制创创造条件，实现实现 良性循 环环。可以增强员员工的积积极 性。 在实实施矫矫正措施之前，偏差业业已产产 生，与“亡羊补补牢”类类似。 1111 练习 n猎人为了纠正子弹与飞行的野鸭之间的时间延迟，常常把 瞄准点定在野鸭飞行的前方，这种做法属于 1、反馈控制

5、 2、前馈控制 3、直接控制 4、间接控制 n人们常说，人的身体是“三分治七分养”，这件事表明 1、反馈控制比前馈控制重要 2、同期控制比反馈控制重要 3、反馈控制比同期控制重要 4、前馈控制比反馈控制重要 1212 练习 n“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行 为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的“羊” 与“牢”的对应关系？ 1、企业规模与企业利润 2、产品合格率与质量保证体系 3、降雨量与因洪水造成的损失 4、医疗保障与死亡率 n所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往 往设计有各种治理和制衡的手段，包括：股东们要召开大会对董事 和监事人选进行投票

6、表决；董事会要对经理人员的行为进行监督和 控制；监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督； 要强化审计监督，如此等等。这些措施是 1、均为事后控制 2、均为事前控制 3、 事前控制， 同步控制， 、 事后控制 4、 、事前控制， 、 事后控制 1313 四、有效控制的要求 一、适时控制 二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制 1414 案例：戴尔公司与电脑显示屏供应商 n戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人 电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前 120多亿美元销售额

7、的水平。戴尔公司是以网络型组织形式 来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的 厂商。其中有一家供应商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公 司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品 中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商 达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直 接打上“Deii”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。 类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。 n通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经 过开箱、触摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装 商便将其放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往 往要储备未来一段时间

8、内可能需要的各种零部件。这是一般 的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说 道：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右， 贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候 ，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公 司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的 做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，逐将这些“多余的 ”环节给取消了。 1515 n戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据 库的知公司某日将从自己的组装厂提出某型号 电脑部时，便在早上向这家供应商发出配领多 少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚 时分，一组组电脑便可打包完毕送到顾客

9、手中 。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也 加快了发货速度，提高了服务质量。 n案例思考题：你认为，戴尔公司对电脑显示屏 供应商是否完全放弃和取消了控制？如果是， 戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是， 那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实 的不同？ 1616 7.2 控制过程 确立标准 （制定控制 标准） 衡量绩效 （衡量实际 际工作） 纠正偏差 （鉴定偏差并采取 矫正措施） 1717 一、制定控制标准 确立控制对对象 选择选择 控制重 点 制定标标准的方 法 影响企业业在一定 时时期内经营经营 成果 的主要因素有： 环环境特点及其 发发展趋势趋势 ； 资资源投入； 组织组织 活动

10、动。 通常，人们们是在 一个完整的计计划 过过程中选选出众多 关键键点，把处处于 关键键点的工作预预 期成果作为为控制 标标准。 最理想的是可 考核的标标准； 最常用的标标准 ： 时间标时间标 准 数量标标准 质质量标标准 成本标标准 制定标标准方法 统计统计 性标标准 根据评评估建立 标标准 工程标标准 1818 拟定标准时的“表里不一”： 我们们希望：但我们们却鼓励： 长期增长季度收益 团队合作 独行其事 设定挑战性的长期目标 实现短期目标、计较数 字 缩减规模；优化规模；减少 层次；重组 增加人员；增加预算； 增加报酬 对全面质量的承诺 按时交货，即使有缺陷 直率；尽早暴露坏消息 报告好

11、消息，不管真假； 赞同上司，不问对错 1919 二、衡量绩效 1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意： 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性； 确定适宜的衡量频度； 建立信息反馈系统。 2.信息收集与加工的要求： 及时性：收集、加工、检索、和传递工作 可靠性：准确和完整 适用性：形式应恰当适用 3.衡量实况的常用方法有： 亲自观察 分析报表资料 召开会议 抽样调查。 2020 三、鉴定偏差并采取矫正措施 1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程 中应注意： 找出偏差产生的主要原因； 确定纠偏措施的实施对象； 选择适当的纠偏措施。 2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意 ： 使纠偏方案双重优化； 充

12、分考虑原先计划实施的影响； 注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。 2121 对控制的再思考 n控制的含义 使事情按计划进行！ n如何知道事情是否按计划进行？ 通过 “测量、衡量 ” 来把握事情是否正 在按计划进行！ n如何衡量/测量？ “你衡量什么，你就会得到什么” “你衡量什么，人们就会重视什么” “我们可以无条件信任上帝，但其他人必须用数 据说话”。 戴明 2222 练 习 n航行于波涛汹涌的大海上的船只，依靠舵手的不断修 正，方能平安到达目的地。球队教练在赛前给球队确 定的赛场战术、赛中换人或利用“暂停”指示队员改 变战术、赛后总结经验教训，都是为了球队取得期望 的“成就”。企业生产中，若

13、发现某产品的单位成本 超过了某一水平X元，管理者则要分析原因是原材料 涨价，还是工人劳动生产率降低，或者加工中浪费材 料等，以便采取一定措施，使成本降下来。这些 1、分别是管理的计划、领导或控制职能 2、分别是管理的领导、组织和控制职能 3、分别是管理的领导、组织和计划职能 4、都是管理的控制职能 2323 练 习 n种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨， 怎么办？一种办法是灌溉，以补天不下雨的 不足。另一办法是改种耐旱作物，使所种作 物与环境相适应。这两种措施分别是 1、纠正偏差和调整计划 2、调整计划和纠正偏差 3、反馈控制和前馈控制 4、前馈控制和反馈控制 2424 案例：某电子零件批发

14、商店的控制问题 n在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚刚出任经理的比 尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔 壁的自动餐厅喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在 店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家商店的营业额 一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事使， 他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还要求 什么？” n比尔对他们回应到：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前 ，由一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们工作有什么要求 。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可 以离开商店。当然，在你们的午餐

15、时间里，你们爱干什么都行。第 二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均 销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买 5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货 员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。第三， 就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。 他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果 是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病， 想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工 资袋相称。你们考虑考虑。” n请问该电子零件批发商店的控制问题出在哪里？ 2525

16、7.3 控制的方法 n7.3.1 预算控制 n7.3.2 生产控制 n7.3.3 财务控制方法 n7.3.4 综合控制方法 2626 7.3.1 预算控制法 n预算的概念 n预算的形式 n预算的内容 n预算的作用 n预算的局限性 古人云：“量入为出”、“未雨绸缪”。 2727 一、预算和预算控制的概念 所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字 的形式来描述企业未来的活动计划，它预估 了企业在未来时期的经营收入或现金流量， 同时也为各部门或各项活动规定了在资金、 劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的 额度。 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标 准来检查和监督各个部门的生产经营活动， 以保证各种活动或各个部门在充分达成既定 目标、实现利润的过程中对经营资源的利用 ，从而费用支出受到严格有效的约束。 2828 二、预算的形式 静态预算与弹性预算 静态预算是指为特定的作业水平编制的预 算。 弹