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1、薪酬设计与福利管理 主讲：郑健 教授 中山大学中外管理研究中心 1 目 录 一、薪酬的概念与作用 二、薪酬管理的理论基础 三、科学的薪酬制度 四、薪酬设计的原则与方法 五、薪酬的控制与调整 六、员工福利管理 薪酬设计与福利管理 2 导导 语语-令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题 管理管理 独木桥独木桥 价值价值 失衡失衡 结构结构 复杂复杂 薪酬薪酬 补丁补丁 如何如何 激励激励 平均平均 主义主义 永远的永远的 福利福利 刚性的刚性的 工资工资 薪薪 酬酬 问问 题题 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 3 经营客户 导导 语语-企业经营价值链企业经营价
2、值链 经营人才 企业的可 持续性 发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客 创造价值 带来利益 企业的可 持续性 发展 企业经营价值链 企业人力 资源开发 管理系统 员工需求满足 个人价值实现 企业人力资源 产品服务提供 员工 满意 员工生产 率与素质 4 价值评价价值评价 价值分配价值分配 价值创造价值创造 分配机制与形式 ?多种价值分配形式：机 会、职权、工资、股权 、学习等 ?分权的机制与分权手册 ?分享报酬体系的建立， 两金工程（金手铐与金 饭碗） ?报酬的内在结构与差异 ?富有竞争力的报酬水平 确定 ?核心是组织权力与经济 利益分享 评价机制与工具 ?以素质模型为核心的潜能评价 体系 ?以任
3、职资格标准为核心的职业 化行为评价体系 ?以战略为导向的KPI为核心的 绩效考核体系 ?以经营检讨及中级述职报告为 核心的绩效改进体系 ?以提高管理者人力资源管理责 任为中心的绩效管理循环体系 创造价值的要素定位 ?谁创造了企业的价 值，价值创造理念的 整合 ?知识创新者和企业 家是企业价值创造的 主导要素 ?依据战略要求对价 值贡献排序 （创造力：激励） （价值实现与价值增值） 导导 语语-HRHR价值链循环示意价值链循环示意 5 导导 语语-HRMHRM建设框架图建设框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘
4、 职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 薪酬 设计 在框 架图 里的 位置 6 1、IBM的薪酬制度改革（附件一） 一、薪酬的概念与作用 案例分析： 薪酬在员工心中代表着什么？ ······？ ·····&
5、#183;？ ······？ 7 1、IBM的薪酬制度改革（附件一） 一、薪酬的概念与作用 IBM： 一流公司 一流的薪酬 一流人才 一流精神和工作热情。 8 杰克?韦尔奇的发言 杰克?韦尔奇曾在美国的一次管理高峰会上发 言，对如何用人有深刻见解。他说，要搞好一个 企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加 薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。 讨论：你如何理解杰克?韦尔奇的观点？ 一、薪酬的概念与作用 9 2、薪酬的概念与内容 概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完 成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。 狭义：它是指直接获得
6、的报酬，比如基本工资、 绩效工资（奖金）、成就工资（红利、 利润分享、股票期权）、津贴等。 广义：薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。 一、薪酬的概念与作用 薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础 10 3、薪酬系统简介 一、薪酬的概念与作用 报 酬 系 统 直接报酬 （工资） 间接报酬 （福利） 特殊福利： 住房补贴、交通补贴、通讯设备 基本工资 成就工资 津 贴 基本福利 绩效工资 股票期权 岗位工资 工龄工资 职工工资 基础工资 红 利 浮动工资 奖 金 社会经验： 养老保险、大病医疗保险 失业保险等带薪假期 工作津贴 岗位津贴 11 4、薪酬的作用 保障作用 激励作用 调节作用 一、薪
7、酬的概念与作用 战略性薪酬政策目标 A 奖励 B 保持 C 维持 D 融合 E 控制 F 吸引 G 减少 12 5、薪酬管理的基本原则 适度性原则 公平性原则 接受性原则 激励性原则 多元化原则 一、薪酬的概念与作用 13 6、影响员工薪酬的因素 员工的劳动量 职务的高低 技术与能力水平 工作条件 年龄与工龄 企业负担能力 地区与行业间的薪酬水平 劳动力市场的供求状况 生活费用与物价水平 一、薪酬的概念与作用 14 7、薪酬模式：薪酬四分图 一、薪酬的概念与作用 B 奖金 D 福利 A 基本薪资 C 保险 E 津贴 15 8、三种薪酬模式 高弹性模式 优点： 缺点： 高稳定模式 优点： 缺点：
8、 折衷模式 一、薪酬的概念与作用 16 9、薪酬管理的基本流程 一、薪酬的概念与作用 制定本企业的报酬 原则与战略 工作分析 工作评价 原定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 明确企业的总体战略 组织结构设计 编写职务说明书 确定薪酬因素 选择评价方法 给出薪酬结构线 地区及待业调查 薪酬范围及 数值的确定 评估及成本控制等 17 10、薪酬体系：基于职位还是基于能力？ 一、薪酬的概念与作用 薪酬薪酬 贡贡 献献 度度 职职 位位 岗岗 位位 分分 析析 绩绩 效效 评评 估估 静态的静态的 知识技能知识技能 动态的动态的 敬业精神敬业精神 能力能力 18 10、薪酬体系：基
9、于职位还是基于能力？ 一、薪酬的概念与作用 基层职位 中间层级职位 高层职位 ?权力金字塔与 千军万马挤独木桥 19 10、薪酬体系：基于职位还是基于能力？ ?权力金字塔与千军万马挤独木桥 一、薪酬的概念与作用 薪酬 水平 管理类职位其他职位 提薪路径 20 1、公平理论与薪酬基础 公平理论的含义 公平理论的应用 工资结构的基本概念及其后果 二、薪酬管理的理论基础 21 工资结构的基本概念及其后果 二、薪酬管理的理论基础 工资结资结 构 的决策领领 域 管理工具 雇员员工资资 比较较的焦点 公平性感受 所产产生的后果 工资资水平 市场场薪资资 调调 查查 外部公平性 雇员员向外部流动动（高 质
10、质量员员工的吸引和保 留问题问题 ）；劳动劳动 力 成本；雇员员的态态度 工作结结构工作评评价内部公平性 雇员员的内部流动动（晋 升、调调配、工作轮换轮换 ）；雇员员之间间的合作 ；雇员员的态态度 工资资等级级 工作标标准与 资资格标标准 个人公平性 雇员员的工作积积极性； 外部流动动 22 2 、双因素论与薪酬管理 双因素论的含义 双因素论的应用 3、期望理论与薪酬管理 期望理论的含义 期望理论的应用 努力户绩效关系 绩效奖酬关系 奖酬个人需求关系 二、薪酬管理的理论基础 23 4 、代理理论与薪酬管理 代理理论的含义 代理理论的应用 5、影响薪酬的主要因素 个人因素 组织因素 外部环境因素
11、 二、薪酬管理的理论基础 24 1、案例分析（附件二） 三、科学的薪酬制度 思考并回答： 三千一郎的离职说明了什么？ 25 2、不同类型的工资制度 技术等级工资制 职务等级工资制 岗位技能工资制 结构工资制 薪点工资制 保密工资制 三、科学的薪酬制度 26 3、基于能力的薪酬制度 三、科学的薪酬制度 企业战略 企业核心竞争力 具有竞争力的员工 知 识 素 质 经 验 技 能 学 习 能 力 27 3、基于能力的薪酬制度 三、科学的薪酬制度 企业竞争力的提升 员工能力的提升 职能工资 培训 任职资格 考核 基于能力的人力 资源管理体系 28 4、新型薪酬模式 宽带薪酬设计 案例： 中国网通引进美
12、国HAY公司的职位簇群法 三、科学的薪酬制度 29 4、新型薪酬模式 常规薪酬设计 三、科学的薪酬制度 A C E G I 工资 等级线 K M B D F H J L N 30 4、新型薪酬模式 宽带薪酬设计 三、科学的薪酬制度 A B C D E 工资 等级线 F G 31 1、薪酬设计的原则 公正性-内部公平、外部公平 激励性-是企业有效激励系统的主要组成 规范性-基本标准、调整方法 操作性-简单、易理解、易操作 合法性-符合国家相关法律、法规 经济性-绩效水平、公司的承受力、行业特点 四、薪酬设计的原则和方法 32 2、薪酬设计的步骤 第一步：工作分析 第二步：岗位评价 第三步：薪酬调
13、查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计 第六步：薪酬体系的实施和修正 四、薪酬设计的原则和方法 33 3、薪酬设计与企业战略 四、薪酬设计的原则和方法 经营战经营战 略 市场场地 位与企 业发业发 展 阶阶段 报报酬 策略 报报酬水平 可选择选择 的工资资制度 性质质 工资资制 度 以投资 促进发展 合并或迅 速发展分 阶段 刺激 创业 高于平均水 平的报酬与高 中等个人绩效 奖相结合 高弹性绩效 保持利润 与保护 市场 正常发展 至成熟阶 段 奖励 管理 技巧 平均水平的 报酬与中等个 人、班组或企 业绩效奖相结 合 高弹性 高稳定 折衷 绩效 年功 能力、职 务、组合 收回投资 并向他
14、处 投资 无发展或 衰退阶段 着重 成本 控制 低于平均水 平的报酬与刺 激成本控制的 适当奖励相结 合 高弹性 折衷 绩效 能力、职 务、组合 34 报酬与组织生命周期的关系 四、薪酬设计的原则和方法 时 间 福利 组织生 命周期 基本 工资 奖金 开 创再次创新消退稳定成熟成长 低 高 低低 低 低 高 高 高 高 高 高 有竞 争力 有竞 争力 有竞 争力 有竞 争力 有竞 争力 无 收益或 市场份 额 报 酬 组 合 35 4、工资制度类型的选择（附件三） 5、岗位评价与划分工资等级 ?岗位评价： 职位价值的评价方法，用以确定每个职位 的相对价值。 ?岗位评价的具体作用： 确定岗位价值
15、的手段 薪酬分配的基础 体现出企业的价值导向 四、薪酬设计的原则和方法 36 岗位评价： 职位评估最常用的方法有两种： ?排序法 ?要素计点法 又称、点值法、因素评分法（point method） 四、薪酬设计的原则和方法 37 ?排序法（ranking method） 这是一种简单的岗位评价方法 优点：简单、好操作，适合小企业 缺点：主观、不精确 ?排序法分为两种： 定限排序法：确定上限和下限 委员会排序法：职位评估委员会 四、薪酬设计的原则和方法 38 ?要素计点法： 目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的 职位评估方法。 世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY 、 CRG（后与Williamm Mercer合并）、 Watson Wyatt等，都是采用此类方法； 四、薪酬设计的原则和方法 39 ?要素计点法步骤： 基础工作： 定义付酬因素： 赋予不同的点值（分数）： 确定每个职位在每一因素项上的得分： 汇总得出每个职位的总分： 得出每一职位的具体等级 四、薪酬设计的原则和方法 40 ?要素计点法的优劣评价： 优点： 缺点： ?实施岗位评价要注意的若干问题： 态度慎重： 对实力雄厚大企业的建议 关于成立岗位评价委员会 岗位评价的可变性 四、薪酬设计的原则和方法 41 ?要素计点法 工作因素分级级和点数配置（举例） 英国、美国等西方国家多采用50
