非人力资源经理的人力资源管理(2)

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1、单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 *1 非人力资源经理的人力资源管理 课程大纲 一、人力资源管理的演变与发展 二、现代HR管理与传统人事管理的差异 三、组织管理与工作分析 四、人才甄选与招募 五、员工教育训练 六、员工激励 七、员工绩效考核 八、员工关系管理 第一部分 人力资源管理的演变与发展 人事管理 (60年代) 人力资源管理 (80年代) 战略性人力资源管理 (90年代) e-HR（知识管理） (21世纪) 特征：讲求人和 事之间的匹配 特征：为其它部 门服务-把人当 成一种资本来认 识与管理 特征：竞争优势、竞争战略、 国家竞争-三部曲，把战略的 概念导入到人力资源

2、中间 特征：网络时代信息 化的人力资源开发与 经营 人力资源管理的演变与发展 时代进步太 快了！ 第二部分 现代HR管理与传统人事管理的差异 原地踏步 肯定要被淘汰 ！ 现代HR管理与传统人事管理的差异 现代人力资源管理 参与组织战略发展决策， 并提供有效的 人力资源管理 政策和策略（计划）的支持； 为直线管理人员提供人 力资源管理技术方面的支持； 监督、控制、反馈和调 整组织的人力资源管理活动， 整合组织的管理功能。 传统人事管理 政策的产生与形成: 服从于高层管理者的一致决定; 咨询: 为直线管理人员提 供人事管理制度方面的解释； 服务: 提供招工、档案管 理、考勤、工资计算等服务； 控制

3、: 检查监督所有部 门执行规章制度。 VS 目前国内目前国内HRHR管理存在的几个问题管理存在的几个问题 员工培训效果 不好，导致企业 效率差 激励机制不合理， 员工流动率高，员 工工作不努力 招聘技术差，面试 无效而浪费了宝贵的 时间 用最领先的技术来 解决最基本的人力 资源管理问题 人事 不匹配 真的棘 手吗 ？ 解决解决5 5个问题的个问题的3 3个障碍和难点个障碍和难点 意识 的障碍和难点 体制 的障碍和难点 技术 和方法的 障碍和难点 直线经理与HR经理的职能扮演 项目直线经理HR经理 人力规划 评估市场订单状况，制 定生产负荷计划与人力 需求。 招聘 工作分析、制作职位说明书、 制

4、定最低合格条件， 部门人 力计划与公司战略相一致。 录用 参考HR部门筛选的资料， 对应聘者进行面试，给出 录用意见。 保健 关怀下属，协助下属处理人际 关系关系，鼓励团 队协作，尊 重下属人格、及时激励。 制定与企业战略匹配的 人力资源规划 工作分析，人力资源规 划，制定招聘计划等。 符合劳动法规，设置申请表， 笔试/复试，职业背景调查，健 康检查等，最终录用决策。 确定酬劳福利，监督健康 安全，管理劳动关系以及 雇员服务。 直线经理与HR经理的职能扮演 项目直线经理HR经理 培训 进行上岗培训与工作开展辅 导，提供技术/方法支持。 绩效 团队士气调查与培育，绩效 评估与提升辅导。 雇员优化

5、 遵守公平原则， 管理工 作纪律，非自愿与自愿 流动管理。 入职培训，在职提升培训 职业生涯发展咨询与规划 设计。 建立绩效考核体系与评价系统 ，处理申诉，监督检查维护绩 效管理的有效性。 员工离职面谈，满意度管理， 解雇处理，辞职人员再发展咨 询协助。 第 三 部 分 组织管理与工作分析 组织管理之1-组织设计的原则 统一目 标原则 因事设 人原则 弹性组 织原则 尽量淡化 家族色彩 原则 权责一 致原则 专业化 原则 管理合理 幅度原则 组织层 次简单 原则 应该掌握哪 些原则呢？ 组织管理之2-组织设计的内容 确定组织职能 设计组织结构 （基、中、高） 人事安排 权责划分 可马虎 不得！

6、 ！ 垂直 沟通 遵循 的原 则 应遵循什么原则？ 逐级沟通 的原则 组织管理之3-组织沟通遵循的原则 下级服从上级 每个岗位只有 1个上级 不能越级指挥（Y检查）不能越级报告（Y申诉） 各尽其职，各负其责 相互服务，相互制约 统一指挥，步调一致 横向 沟通 的原 则 组织管理之4-组织结构的类型 职能型 复合型 矩阵型 直线型 直线职能型 事业部型 网络型 组织管理之5-组织结构的类型细述1 直线型组织 举例 经营者 作业人员 优点: A、自上而下一人领导 指挥,决策迅速指令及 时,任务容易执行; B、成员的职责明确; C、 结构简单,管理成 本低; 缺点: A、经营者应是个全才; B、经营

7、者事必躬亲; C、影响员工的积极性 和创造性; 组织管理之5-组织结构的类型细述2 职能型组织 举例 经营者 基层子部门 人事财务营销生产 基层子部门 优点： A、专业人事分工负责， 减轻经营者负担； B、进行专业化管理。 缺点： A、各部门有专家负责， 增加成本； B、各上级部门都可 发布实令，权力分散 职责不清，出问题却无 人负责。 组织管理之5-组织结构的类型细述3 直线职能型组织 举例 总经理 基层子部门 人事财务营销生产 基层子部门 优点： 既保持直线型统一 指挥的优点，又吸 纳了职能型专业管 理的优点，企业的 管理效率大大提升。 缺点： 各部门没有直接 的指挥权，部门之 间的沟通协

8、调难， 易造成管理脱节。 举例 总经理 人事财务营销生产 组织管理之5-组织结构的类型细述4 矩阵型组织 项目1 项目2 项目3 优点： A、易协调，很 灵活，信息沟通 快，能适应市场 的经常性变化。 B、利于发挥专 业人员潜能，提 高研发水平，加 强企业竞争力。 缺点： A、小组成员面 临双重领导，易 职责不清，部门 间关系复杂，需 要经常协调各 种矛盾； B、成员属于 临时性质，心 态不稳定，影 响工作责任心。 组织管理之5-组织结构的类型细述5 网络型组织 举例 原材料供应商 零部件供应商 广告公司 产品生产单位 产品销售商 公司 产品开发单位 优点： A、组建与解散灵活。 B、利于资源

9、合理配置。 C、能应对市场的迅速 反映。 缺点： 对信息沟通要求 高，有时可能是 同时分散在世界 不同国家，需要 建设现代化的信 息化系统。 组织管理之5-组织结构的类型细述6 事业部型组织 举例 总经理 事业部2事业部1 人事财务营销生产 人事财务营销生产人事财务营销生产 优点： A、解放最高层精力。 B、提高企业稳定性。 C、提高经济效益。 缺点： A、机构重复臃肿， 人浮于事，官僚主义 B、权力过于分散， 削弱最高层指挥权， 影响企业统一协调。 C、独立的利润中心 形式。易产生本 位主义，影响公司 总目标实现。 组织管理之5-组织结构的类型细述7 复合型组织 举例 集团公司 子公司2 子

10、公司1 优点： A、资本运营； B、成长性、稳 定性好； C、适合多元化 运作。 缺点： A、权力分散，对 子公司的控制 削弱； B、各子公司独立 运作，母公司监 督困难。 工作分析之1-工作分析发展简史 思想家苏格拉里社会需求思想；思想家苏格拉里社会需求思想； 18世纪，狄德罗在编撰一本百科全书时开始进行工作分析 ； 美国人泰勒在20世纪初，对组织的管理进行了一系列的研 究（被认为是科学工作分析的起始）；参考书籍车间管理 -1903年，科学管理原理-1911年 1916年，清华大学为了指导学生选择职业，在学校开展了 职业指导。开始了我国的人事心理学的研究。后在“文革” 时期处于停滞状态，80

11、年代又恢复研究。 工作分析之2-工作分析作用 这么麻烦有 什么用啊？ 组织管理。 绩效考核。 人力开发。 薪酬管理。 人力决策。 聘用管理。 工作分析之3-工作分析的类型与内容 一 般 资 料 分 析 工 作 规 范 分 析 工 作 环 境 分 析 任 职 条 件 分 析 工作 分析 工作分析之4-工作分析的程序 准备阶段 分析设计阶段 工作调查阶段 信息分析阶段 编制工作说明书 工作分析之5-工作分析的方法 工作分析 的方法 问卷调查法 观察法 写实法 访谈法 关键事件法 资料分析与 能力要求法 工作分析之6-工作分析的结果 工作描述工作规范 职务说明书的编制 工作分析之7-工作分析的应用

12、定编定员 工作设计 工作评估工作分析与绩效管理 第 四 部 分 人 才 甄 选 与 招 募 为 什 么 要 招 募 组 织 新 成 立 业 务 扩 大 职 位 空 缺 人 员 优 化 整 合 招聘的基本程序 招聘决策分析工作发布招聘信息 组建招聘班子申请登记收集信息录用决策 招聘决策： 企业中的最高管理层关 于重要工作岗位的招聘 和大量工作岗位的招聘的决 定过程。个别不重要的工作 岗位招聘，不需要经过最高 管理层的决定。 原则： 少而精； 宁缺勿滥； 公平竞争 招聘的基本程序细述-1 分析工作： 1）确定岗位任务与人 员素质要求。 2）预测所需员工人数。 组建招聘班子： 1）成立招聘组织或机构

13、； 2）申请招聘指标与确定 招录对象； 3）制定招聘简章 发布招聘信息： 1、面广原则； 2、及时原则； 3、层次原则； 招聘的基本程序细述-2 申请登记： 可以从申请表格中了解到 许多材料，从一个求职者的 经济和婚姻状况可以窥见其 情绪是否稳定和责任心是 否强，而业余爱好可能会 隐约透露一个人的领导能 力或品格。根据这些线索 可以在面谈中进一步询问 有关情况。 收集信息： 1）仔细查看申请职位表、 学历或其他 资格、证明材 料和机密报告。 2）面谈。 3）书面测验。 4）练习和实际测验。 5）集体任务。 招聘的基本程序细述-3 录用决策： 录用决策的基本步骤如下： 对照招聘决策； 参考测试结

14、果； 确定初步人选； 查阅档案资料； 进行健康检查； 确定最终人选。 招聘的基本程序细述-4 面试的方法与技巧-1 面试的方式 面 试 的 方 式 计划式面谈 深入面谈 启发式面谈 分组会见 面试的方法与技巧-2 面试的优点和缺点 适应性强； 可以进行双向沟通； 有人情味； 可以多渠道地获得 被试者的有关信息。 面试的优点 时间较长; 费用比较高； 可能存在偏见； 不容易数量化。 点缺的试面 VS 面试的方法与技巧-3 面试的类型 按面试及 应试的人数 1个面试人：1个应试者 N个面试人：1个应试者 1个面试人：N个应试者 N个面试人：N个应试者 根据面试 所提问题 结构化面试 非结构化面试

15、行为描述面试 按形式的标准 标准 面试 非正 式面试 导向 性面试 流失 式面试 面试的方法与技巧-4 面试的流程 结束面谈 深入阶段 交流信息 筛 选 分析简历 面试评价 最后审查 进一步考评 初始阶段 面试的方法与技巧-5 面试发问的技巧 开放式发问 封闭式发问 诱导式发问 面试的方法与技巧-6 提高面试效果的注意事项 注意第一印象 紧紧围绕面试的目的 制造和谐的气氛 提问时围绕主题 避免重复谈话 对每一个被试者前后要一致 对被试者要充分重视 要防止与我相似的心理因素 避免刻板印象 注意非语言行为 提高面 试效果 的注意 事项 1） 按面试及应试人数分有四种： 一个面试人对一个求职者； 多

16、个面试人对一个求职者； 一个面试人同时对若干名求职者； 多个面试人对若干名求职者 2） 根据面试时所提问题，有： 结构化面试、非结构化面试、行为描述面试三种 3） 按形式的标准，面试可分为： 非正式面试、标准面试、导向性面试、流水式面试 面试的类型 WASP模型 1） 欢迎（Welcome） 2） 提问（Ask questions） 3） 提供信息并容许应聘者提问 （Spply information and allow the candidate to ask question） 4） 离开（Part company） 第 五 部 分 员 工 教 育 训 练 安全需要 生理需要 归属与爱的需要 尊重需要 自我 实现需要 马斯洛需要理论 为什么要培训 个人绝对成长的需要 个人绩效提升的需要 组织发展的需要 人类社会文明进步的需要 培 训 无 处 不 在 培训需求