做好职业经理人-0.

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1、如何做好管理 2003-09-101 第一部分 主管经常犯的错误 别说“我以为”，说“我以为”实际就是错了 随时以身边发生的事情对部署进行“机会”教育 对部署的教育，主管有70的的底底责任 思想触动行为习惯文化 习惯性格命运 制度就是一种管理模式 性格左右命运，气度左右格局 今天的解决方案就是明天的问题所在：忽视 长远目标。 2003-09-102 一个部门是一个团队 没有让部署弄清楚是我（主管）的 错 （不知道具体怎么做/方法，或只告 诉最终目标） 出现这个问题我们有责任 对卖出这种产品我们负责 人都不一样，用人用长处 一定形成压力（或心态） 2003-09-103 领导者的三力之决策力（学

2、会“放下”） 志向远大；放下琐事；日事日毕 最重要、最紧急的事情做完。 很重要 不紧急 不重要 不紧急 很重要 很紧急 不重要 很紧急 所谓重要， 即影响深远 所谓紧急， 即须立即处理 2003-09-104 注重效果，强调效率 有效果 有效率 没效果 没效率 有效果 没效率 没效果 有效率 何谓有效果？ 何谓有效率？ 只关注利润 2003-09-105 管理的特征 具有统计规律性（大数特征） 大部分符合，也有少数不符合 2003-09-106 怎么做事 自动向上级报告 要先学会主管那一套 要让主管放心 对上级有问必答，而且清楚 2003-09-107 海尔的OEC管理法 OOverall 全

3、方位 E Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 CControl and Clear 控制和清 理清理 OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高” 可以概括为五句话：总帐不漏项，人人都经营，事 事都创新，管事凭效果，管人凭考核 2003-09-108 日清日高管理模式是 做对、做到位的基础和保障 F说了做了做好了做对了做到位了 F今天做到位了明天做到位了永远做到位 了 A什么叫做不简单？能够把简单的事情千百 万遍地做好就是不简单。 A什么叫做不容易？把大家公认的非常容易 的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、 不

4、断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁 的管理良方。 2003-09-109 怎么解决问题 老 新 新 老方法 问 题 维持 maintain 创新 innovate 改善 improve 保守 fogyish社会的 发展 很快， 经验 的贬值 也很快 2003-09-1010 2003-09-1011 OEC的具体含义（一二三、三六九） 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变 二个基本方法：职能管理日清工作法、区域管理日清工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清控制体系、有效激励体系。

5、六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管 理、全员激励管理 九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失 Safety安全有无安全注意事项 2003-09-1012 时间 计划实施地点检查总结 是谁 什么 产量质量设备工艺物耗文明安全 为何 怎样 计划实施成本检查总结 多少 海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制 2003-09-1013

6、 OEC管理工作方法模型 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 设 备 工 艺 质 量 劳动 纪律 safety Hou much Hou much cost when how who where what why 区域日清 七项内容 职能管理 九要素 横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理 D D P P C C A A 2003-09-1014 如果你持续作你过去做的事情，你将持 续得到你过去得到的东西。 如果做了不同的事情，而又没有改变你 原先的做法，虽然表面上体现有所不同， 但是你最终得到的结果仍然是你原先得到 的东西。 如果你持续采取过去的思考方法思考问 题，你将持续作你过去的事

7、情。 维持 2003-09-1015 接受批评，不犯两次错误 第一次叫做不知道 第二次叫做不小心 第三次叫故意 一切悬而未决的事情，必须立即解决 2003-09-1016 倡导学习，与时俱进 公 司 发 展 个人发展 双输双输 双赢双赢 淘汰淘汰 个体个体 淘汰淘汰 公司公司 不 发展 2003-09-1017 在工作中希望得到什么 通常，一个热情、有事业心的年轻人会希望 在工作中寻找到： 明确的学习内容和目标 不断学习和锻炼的机会 挑战感和成就感 对某一个行业的特定知识和特殊技能 潜在的作为终身事业追求的可能 工作带来的自我实现感：报酬、社会认同 、价值观 有意义的工作内容、工作伙伴和工作环

8、境 2003-09-1018 如何推进学习型组织的成功？ 第一步：领导人或领导团队的充分认识和重 视： 关于学习组织的基础课程 关于领导力的培训 第二步：由领导人选择一些学习组织的项目 ，项目必须与公司的发展和目标一致，进行项 目演练。 第三步：成功后的奖励、取得了哪些成果， 还有哪些不足，项目间的关系，使用工具过程 中的疑问。 对员工技能的提高，培训的有用性只占7， 而93的成长都来自于教师以外的不断演练并 学会克服困难。 2003-09-1019 人力资本投资回报几个重要的指标 人均收入？ 人均投入？ 人均赢利？ 方法不是固定的 只要你下决心干革命，枪炮，就总会有 的。 2003-09-1

9、020 最有价值的投资 诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为:在所有的 投资中,最有价值的投资是对人的投资 投资与人比投资于机器、厂房等物质资本， 收益高得多，同时人力资本投资激励与个人， 也有利于社会。 道氏化学把无形资产分成三个彼此独立又相 互联系的类别： 结构性资本（专利、商标、业务模式） 外部资本（顾客关系） 人力资本 2003-09-1021 高管的出身说明什么问题？ 生产客户网络理财人力资源 过去现在未来 2003-09-1022 为什么是这四个指标? 企业战略企业 最终的追求和目标 财务角度 提高顾客 满意，满足 用户需要 提高过程绩效企业与员工的企业与员工的 创新与学习创新与学习 2

10、003-09-1023 案例说明： 二十多年来微软持续占据电 脑软件的龙头地位 十五年来业内人士的评价： 三分之二的产品能获得比竞争 对手产品更高的评价 微软为何二十年不衰？微软为何二十年不衰？ 2003-09-1024 用团队知识库作为武器：有效地管理智慧财 产，指的是不是申请专利，而是长期累积的广 大知识基础。 寻找创新的活水源泉： 2.1共同发展，抢占关键位置：每个市场都是 由复杂的相互关联的关系组成的复杂网络，因 而产业相关的各公司应一同发展。与其他公司 用拥有最多合作关系的公司便占据了产业最关 键的角色。 2.2保持创新的活水源泉 2.3以适当的速度创新：追踪全球大量科技研 发人员的

11、需要，即时学习其他公司的做法，以 抓住市场机会。（有许多步调比消费者快的产 品都失败了） 2003-09-1025 2003-09-1026 不忙的时候有心帮助别人； 上级看我们有多少价值？ 你如何看待员工，员工就会如 何表现 信任 支持 激励 2003-09-1027 有错及早纠正 2003-09-1028 源于海尔生存观： 永远战战兢兢 永远如履薄冰 一般企业管理观：管理者是管大事的 小事每天那 么多谁能管得过来？ 海尔的管理观：管理无小事 “图难于其易，为大于其细。” 没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局 管理理念 2003-09-1029 管理另解 管理就是“让人做事以取得预期的成果。

12、” 让：独裁、民主、启发、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？ ） 做：规则型还是非规则型；结构化还是非结 构化？是否容许自由创新？（如何做？ ） 事：正确的事还是错误的事？目标还是过程 ？ 2003-09-1030 战略管理 管理科学性+艺术性+战略性= 如何让人高效愉快做事以取得预期成 果。 科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。 2003-09-1031 服从领导六大守则 老板绝对不会有错； 如果发现老板有错，一定是我看错； 如果我没看错，一但是因为我的错才害 老板出错； 如果是老板的错，只要他不承认，那就 是我的错

13、； 如果老板不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之老板不会有错，这句话不会错。 2003-09-1032 爱同事原则： 同事不会错； 如果同事错，一定是我看错； 如不是我看错，也一定是因为我的错， 才造成他的错； 如果认为同事不会错，你的日子一定过 得不错。 2003-09-1033 2005年最佳雇主调查： 最令员工厌烦的老板10大口头禅 什么都很容易搞定,我请你们来干什么 讲过多少次了，还不知道 我不知道你们一天在做什么? 我不管过程，只要结果 我喜欢就行了，别的我不管 不想干的话明天就走人 你是老板还是我是老板？ 你干得了就干，干不了就走人 你有没有脑子 三条腿的猫不好找， 两条腿

14、的人有的是 （我早就想到了） 2003-09-1034 尊敬领导而不迎合领导 完全听别人意见的领导是无能的领导 完全不听别人意见的领导是无才的领导 经验 悟性选择和判断 2003-09-1035 美-戴尔.卡耐基-糊涂哲学,摘自读者 他不需要你的意见，也没有问你的意见 ，为什么要跟别他抬杠 永远避免跟别人正面冲突 天底下只有一种能在争论中获胜的方式 ：就是避免争论 2003-09-1036 争抢激辨不可能消除误会，只有靠技巧 、协调、宽容以及用同情的眼光去看别人 的观点。 释迦牟尼说：恨不消恨，端赖爱止。 2003-09-1037 2003-09-1038 一件事情做到最后没有什么差别 一件事

15、情做到最后没有什么差 别，有差别也是人的差别。 5M1E 两个汽车奇才两个拯救传奇 2003-09-1039 卡洛斯.戈恩雷诺与日产的CEO 1999年日产已经连续亏损7年，股票狂跌至500日元，国内市场 占有率连续27年下滑，负债高达14000亿日元。同年法国雷诺43亿 美元收购日产35%的股份，媒体评价：还不如把43亿美元装进铁盒 子，然后扔进大海。此时卡洛斯出任日产公司CEO。 - 成立各跨职能团队，提出3年复兴日产的目标； - 投入数千亿日元开发新产品； - 产能利用率只有53%，解决问题的方法只有关厂、裁员降低成本 ； - 供应商由1万多家减少到一半，而剩余的供应商必需在年之内降 价20%； - 建立激励机制：引用西方的股票期权 - 结果：第一年盈利27亿美元，第二年创下销售480亿美元的销售 记录，盈利29亿美元，之后继续上升。 2003-09-1040 艾科卡（被福特提出大门的老将） 1979年上任克莱斯勒，发现第三季度已经亏损1.6亿美元，与此同时汽 油价上涨了一倍，这直接导致家用轿车、周末旅游车、厢式车等高档汽车 失去了销路，而克莱斯勒正是这些车的销售大户，能源危机使得这些车滞 销50%。 -加大新产品投资开发； -投巨资建立检测中心； -大举裁