人力资源管理的6C模式_林振兴

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1、CHINA 中国人力资源开发2009年4月号 总第226期 观点交流 德鲁克(1954)在 管理的实践中 首次提出 “人 力资源” 的概念， 提出 “和其他资源相比， 唯一的区 别就是它是人” ，人力资源与其他资源相比拥有独 特的 “协调能力、 融合能力、 判断力和想象力” 。 人力 资源管理的基本任务是吸引、 保留、 激励与开发组 织所需的人力资源， 促成组织目标的实现； 其职能 通常包括： 人力资源规划、 工作分析、 招聘与选拔、 培训与发展、 薪酬福利管理、 绩效管理、 劳动关系、 职业生涯规划等内容。 人力资源管理的理论和实践 基本上是围绕这些职能来展开。 企业对人的管理大致经历了三个

2、大的发展阶 段: 人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管 理。人事管理更多地关注于事务性的管理, 其管理 的形式和目的是“控制人” , 而并不关注个人的绩 效, 人在企业不被看作可待开发的资源。在德鲁克 之后的数十年，被视为传统的人力资源管理阶段。 在这个阶段，企业意识到人是一种重要资源, 但并 不认为是战略性资源, 在企业战略形成过程中, 往 往把人力资源的因素排除在外, 人力资源部门也就 成了企业战略的忠实执行者。知识经济时代, 对智 力资本的重视使得企业开始重视如何挖掘与放大 人力资源的价值, 并关注人力资源的投入与产出, 人力资源工作与个人绩效提升及组织目标达成紧 密联系起来。人力资

3、源作为企业重要的战略性资 源, 开始被充分考虑到企业的战略规划之中。由此 可见, 人力资源管理的发展过程, 实际上是对人的 价值的不断认同过程。 国内学者在人力资源管理理论方面在学习和 借鉴西方已成熟理论的同时， 也不断尝试提出创造 性的理论模式。目前， 国内学者主要提出三种人力 管理管理的模式。一是林泽炎 （2001） 提出的人力 资源 3P 管理模式， 即岗位分析(Position Analysis)、 绩效考核 (Performance Appraisal) 和工资分配 (Payment Distribution)。 二是廖建桥 （2004） 提出的 人力资源管理 5P 模式，即： Po

4、sition (职务设计)、 People (人员选拔)、 Performance (绩效评估)、 Pay- ment(薪酬设计)、 Positive Attitude(工作积极性)。三 是赵珠徽、 郭建 （2005 ） 提出的人力资源管理的 4P 模式， 即素质管理(Personality Management)、 岗位 管理 (Position Management)、绩效管理(Perfor- mance Management)和薪酬管理(Payment Man- agement)。本文在上述研究的基础上提出人力资源 管理的 6C 模式， 以抛砖引玉， 与大家共同探讨。 一、人力资源管理6

5、C模式的出发点 1人力资源管理的核心是人本身 管理既是一门科学又是一种艺术， 是一种 “协 调他人活动的活动” 。自从泰勒提出科学管理理论 之后， 人类已经形成了一套能反映管理活动内在规 律性的理论体系。然而管理学是一门不精确的科 学， 在管理活动中的主体人是有思想有感情的社会 动物， 管理者在运用这门不精确的科学于管理实践 时， 还需要有丰富的经验和技巧。 内容摘要本文认为，人力资源管理不仅是各个职能的履行，而且是一个动态整体的过程， 其本质是对人的正确认识。 为此，本文提出了人力资源管理的“6C”模式，该模式的三个层面互为 手段和目的，一起构成一个完整的人力资源管理体系。 关 键 词人力资

6、源管理6C模型人力资本 人力资源管理的 6C 模式 林振兴 94 CHINA 中国人力资源开发2009年4月号 总第226期 观点交流 人力资源与技术、 信息、 土地、 设备、 商誉等资 源最主要的区别， 在于人力具有资源与资本的二重 性。 人力资源的特性可以归纳为：（1 ） 效用性。 人力资 源同其他资源一样具有使用价值和价值，可以将组 织内其他资源有机地整合起来，为实现组织的目标 和推动组织的发展起着至关重要的作用；（2 ） 能动 性。 人力资源是一种主动资源， 这种资源可以通过资 源实现资源价值的不断增长， 也可能因为激励不当， 而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展; （3） 消耗性

7、。人力资源在使用过程中，面临着生理性消 耗、 精神性消耗和家庭的消耗；（4 ） 不均衡性。 由于智 力、 体力、 技能和知识的差异， 每个人力资源的效用 是不同的， 这种资源价值的分布呈现出不平衡性。 而 人力资本的特性可以描述为：（1 ） 不可分性。与财务 资本不同，财务资本与所有者可以相互分离，如土 地、 货币和厂房， 而人力资本与其所有者密不可分； （2 ） 价值难以评估。人的技能与能力是一种隐藏信 号， 很难在事前进行评估， 往往只能在工作过程中进 行考核。 采用通常的资产评估办法， 难以准确估计人 力资源的价值：（3 ） 收益不确定性。当人力资本所有 者不能充分激励时， 其资本就不能

8、发挥正常价值， 出 现贬值甚至完全丧失价值；（4 ） 流动性。随着劳动力 市场的统一和开放， 劳动者的流动性进一步增大。 在 劳动者流动的同时， 人力资本也随之流动；（5 ） 溢出 性。 人力资本的效用与价值具有典型的溢出效应， 通 过学习、 交流和示范， 可以影响其他人力资本价值的 发挥， 增加企业内外人力资本总量的变化。 正因为人力资源与其他资源不同的特性，人力 资源管理因而与财务管理、 生产管理、 市场管理等组 织管理的其他职能有着显著不同。人力资源的管理 是科学， 更是一门艺术。因而， 很难去界定一个标准 化的人力资源流程或者操作步骤， 即便是可以界定， 在实践中也很难达到令人满意的效

9、果。学者们提出 各种模式试图将人力资源管理的操作流程甚至先后 顺序标准化、 工具化， 然而由于不同组织、 不同主体、 不同对象的差异， 在实践中更有赖于管理者的裁量。 因而， 人力资源管理的核心内容和主张在于人本身， 即对具有资源与资本二重性的人的管理艺术。 2人力资源管理是一个动态整体的过程 从人力资源管理的任务与职能来看， 人力资源 管理具有五项基本功能：（1） 获取， 包括人员招聘、 考试、 选拔与委派；（2） 整合， 使成员了解组织的宗 旨与价值观， 接受和遵从其指导并内化他们自己的 价值观， 从而建立和加强成员对组织的认同与责任 感；（3） 保持和激励， 包括为成员提供所需奖酬， 增

10、 加其满意感，使其安心和积极工作；（4） 控制与调 整， 对成员进行评估， 考核其绩效， 做出相应的奖 惩、 升迁、 解聘等决策；（5） 开发， 对成员进行培训， 并为他们提供发展的机会。 这五项基本功能密切联 系， 相辅相成， 管理者在某一方面的决策常常会影 响到其他方面。 例如， 激励可使成员对工作满意、 留 恋和安心， 从而促进了整合； 开发使成员看到自己 在本组织的前程， 从而更积极和安心。 从另一个角度看， 人力资源管理的教科书通常 将人力资源管理分为几个主要的职能模块,通常包 括： 人力资源规划、 工作分析与岗位设计、 招聘与选 拔、 培训与开发、 薪酬福利、 绩效管理、 劳动关系

11、、 职 业生涯规划等。这些职能模块遵从一定的先后顺 序， 如同前面 3P 模式或者 5P 模式所描述的一样， 一般是从人力资源规划起， 到绩效考核终。在实践 中，人力资源管理者可能不自觉地将各个职能割 裂。我们常常可以看到这样的案例： 一个新员工在 入职后发现与其在接受面试选拔时了解的情况相 比大相径庭， 因而很快流失。至于培训开发流于形 式、 绩效考核走走过场的情形在各个企业中更是司 空见惯。 这很大程度上是源于人力资源各个职能的 分裂， 沦为形式上的事务性操作。 再者， 人力资源管理的各个职能模块在各个阶 段都是相互影响， 统一配合的。 比如， 公司的绩效考 核本身就是薪酬福利政策的重要内

12、容， 而薪酬福利 政策决定了公司招聘选拔， 招聘选拔的结果是培训 开发的重要依据， 而培训开发是员工职业生涯规划 的重要手段， 员工职业生涯的规划又进一步决定了 公司的人力资源规划等等。总之， 人力资源管理不 同于生产运作管理那样按部就班、 完全遵照一定的 流程， 按工序、 按车间进行流水线操作， 而是一个动 态的过程。 二、人力资源管理6C模式的基本内容 基于人力资源管理应当遵循人为核心以及动 态整体的原则， 本文提出了人力资源管理的 6C 模 型， 其基本内容和逻辑结构如图 1 所示： 6C 模型提出人力资源管理体系应当包含 6 个 95 CHINA 中国人力资源开发2009年4月号 总第

13、226期 方 面 的 内 容 ， 即 ： Comprehension( 识 人 )、 Comparison(选人)、 Cultivation(育人)、 Coordination (用人)、 Compensation(留人)及 Culture(人文)， 因此 也可称为 “6 人” 模型。需要特别说明的是， 这里与 英文对照的中文提法： 选人、 育人、 用人、 留人， 与国 内其他学者或专家如林荣瑞 （2004） 提出的选、 育、 用、 留人是有所区别的， 并不侧重于员工管理的不 同阶段， 而是将人力资源管理体系与职能相结合的 完整过程。以下我们就此从三个层面进行说明。 1.Comprehensi

14、on(识人) Comprehension 的意思是 understanding， 对 人的理解和认识。 识人是一切人力资源管理工作的 基础和核心。岗位分析就是对人的分析， 人力资源 规划就是对人的预期， 至于招聘、 报酬、 考核、 培训 都是围绕如何更准确地了解人的特点、 欲求、 动因、 情感。识人并非限于选拔员工， 甚至并非在选拔这 个阶段显得更重要， 而是贯穿于人力资源管理的终 始。 识人是人力资源管理的手段， 也是目的。 所谓适 人适岗、 适能适所， 一言以蔽之， 就是对人的认识。 识人构成 6C 模型的核心圈。 2.Comparison (选 人)、Cultivation (育 人)、

15、 Coordination(用人)、Compensation(留人) 这四个方面构成 6C 模型的第二个同心圆。正 如图 2 所示， 这四个方面构成人力资源管理的核心 任务或者说主要职能。 Comparison 确切的意思是比较， 比人。 人才的 遴选本质是就是人才的比较。需要特别提出的是， 选人并非限于选拔新员工阶段。 成员在组织中存续 的每个阶段， 管理者都在不断地进行比较， 不断地 进行选人。其他的三个职能也是如此。 Cultivation 这个词的字根是拉丁语 cultus， 意 思是耕作、 培育。 要让成员在组织中发挥最大绩效， 就必须对其精耕细作， 精心培育， 以免沦为野草而 荒芜

16、， 以致需要拔除。 Coordination 在美国传统词典中的意思是： To work together harmoniously （一起和谐的工作） 以 及 To form a pleasing combination （形成赏心悦目 的组合 ） ， 非常形象地诠释了用人之道。所谓用人， 就是将合适的人放在合适的位置上、 合适的事由合 适的人做， 并且达到和谐。 Compensation 则是报酬、 报偿。 是指组织因成 员付出努力、 做出贡献而给予的报偿。而另一方面 也可以理解为成员对于组织发展做出的贡献本身。 如果说识人是人力资源管理的太极，那么选 人、 育人、 用人、 留人则是人力资源管理的四象， 太 极生四象。这四象紧密联系， 不可分割。在育人、 用 人、 留人的过程中， 不可避免地需要对人进行比较 遴选 （选人） ； 而育人的目的是为了用人， 从另一个 角度看， 用人的本身也是育人； 用人、 育人也是一种 留人， 因而选、 育、 用、 留是一个整体、 动态的过程。 3.Culture(人文) 人文是指组织的文化，组织的价值观和氛围， 具体的讲就是组织如何对待人。