2019年某城市建设发展公司组织诊断分析报告培训课件

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1、某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告0,某城市建设发展公司 组织诊断分析报告,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告1,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对某城市建设发展公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供某城市建设发展公司决策层和经营层参考,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告2,目录,组织结构诊断 组织现状分析 组织设计原则,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告3,组织问题总结,组织问题集中体现在公司正处于事业单位转为企业单位的改制时期，原有体系和体制存在的问题在目前组织中的暴露和延续，具体表现为： 组织体系的整体状况有待改进 公司整体组织结构

2、与目前公司发展战略不匹配 存在职责缺失和职责交叉以及岗位职责界定不清楚现象 存在权责不对等现象 公司尚未建立有效地组织保证体系 未建立完善的计划保证体系 缺少完善的制度保证，并且现有制度不能得到很好执行 尚未在组织内部搭建良好的信息交流平台 组织运行仍有提高空间 业务流程和部门协调存在的问题导致了组织效率的低下 ,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告4,组织变革成为适应未来业务发展的需要,组织结构需要变革的征兆有： 组织的整体战略方向发生巨大改变 组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等 职工士气低落

3、，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等 企业生产经营缺乏创新，如缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织变革,一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告5,根据公司现状，我们将从组织体系、组织保证、组织运行三大方面对公司目前组织结构进行评价,组织变革,组织运行,组织体系,组织保证,强大的组织能力 组

4、织的搭建应以战略目标为导向，不断提高效率和对市场需求的反应速度，以利于增强适应性，抢占新业务发展的先机 良好的组织保证体系的建立，有利于保证公司整体构架的稳定和最终企业目标的实现 组织有效运行成为提高企业运作效率的必要保证,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告6,以此次管理咨询员工访谈和员工调查问卷为基础,本次管理咨询正式访谈自6月11日至6月16日，涉及公司全部在职员工 本次调查问卷以纸质版形式分两次发至杭州城市建设发展公司全体干部员工，总计41份。第一次共计回收问卷40份，占公司全体员工的97.6%，其中有效问卷39份，占回收问卷的97.6，第二次共计回收问卷40份，占公司全体员工的97

5、.6%，其中有效问卷40份 问卷直接针对杭州城市建设发展公司全体员工 问卷采取不记名形式，个人独立完成 调查结果主要采用SPSS、EXCEL软件进行分析，主要分析方法为：频率/频数分析、描述统计分析、相关统计分析,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告7,结合组织三大评价标准,组织体系,组织保证,组织运行,组织架构建立符合企业实际和业务发展方向的战略构架 职能定位明确的部门职责，明确自己的岗位、任务、职责和权限 职权界定明确的上下级职权关系，集权与分权的适当结合 领导控制良好的管理者的管理水平和控制能力 非正式组织能够提高组织绩效的非正式组织 ,计划体系良好的计划管控体系 管理制度完善的管理制

6、度及有效地执行 信息传递合理的信息渠道，完整的信息传递 ,管理流程一体化、规范的管理流程 组织协调有效的组织协调机制 ,1,2,3,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告8,一、组织体系评价：组织体系整体状况有待改善，首先，任何组织的构建都应以战略为导向,新战略,组织现状描述,组织结构、 管理体系问题分析,对组织的要求,结论和建议,环境分析,市场竞争分析,内部资源分析,战略分析,行业,外部环境,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告9,杭州城建公司组织体系的问题在于随着公司职能以及业务战略方向的改变,问题讨论,不同的战略要求开展不同的业务活动，必然会影响组织框架的设计 战略重点的改变，会引起组

7、织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整,融资型公司,事业单位,资源开发型公司,国有企业单位,杭州城建 战略调整,现代企业制度 市场化运作,城市基建筹融资 项目资本运作,代行行政职能 为政府行政行为提 供支持和保障,从事以五项职能为中心的城市资源性开发,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告10,尚未建立以公司可能发展战略相匹配的组织结构,总经理,市公司,财务部,办公室,项目部,经营发展部,总工,广告开发经营小组？,评述,组织结构类型：直线职能制 优点： 保证统一指挥原则 发挥专家管理作用 缺点： 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通

8、，工作易重复，造成效率不高 职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝 若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统,总助,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告11,这有其历史形成的原因,年份,重大事件,1993年9月,公司成立,截至2001年,1亿债券还本付息 ，新增1亿贷款,2002年2月,新增贷款5亿元,2002年4月,成立城市道路地下通信管道统建工作小组,2002年6月,完成了市投融资体制改革建议方案,2002年12月,发放2亿元的3年期委托贷款,前期,发展期,过渡期,多次完成城市建设融资和房地产、车库、等项目的开发改造,2003年1月,管道销售实现零突破,2003年5月,为滨江项目

9、担保2000万,2003年5月,成立清产核资领导小组，加快企业改革,2003年8月,公司事转企方案获得上级主管部门通过,2003年12月,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告12,在杭州城建发生转型的过程中，要求组织结构相应作出调整,前期,发展期,过渡期,特点,组织形式,变动型组织,混合型组织,目前为直线职能型组织,根据业务发展建立适应性组织,项目管理和经营管理并重,面向市场 适应市场,事业单位,事业单位,企业单位,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告13,随着杭州城建的工作重点由城市融资转向城市资源开发，管理层思想也急需转型,管理层思想急需转型,杭州城建管理层基本上以前是从事融资、房地产

10、开发建设的专业人才 城市融资：要求了解专业融资性的人才 城市资产开发经营：要求有项目投资和经营的经验和市场导向的观念,市公司对杭州城建已有明确的定位：杭州城建的性质就是以五项职能为基础，以城市资源开发为核心的多元化投资公司,外部环境决定了在未来的时间，杭州城建作为某城市资源开发公司有可能面临民营企业和外资企业的巨大挑战,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告14,转型期面临如何平衡，如何转型两大难点,原有融资职能的继续存在与政府规定五项业务职能的开拓 五项职能与其他业务的开拓 市场化运作与政府社会责任的分担 ,重点之一：如何平衡,由事业单位到企业单位的员工思想、观念的转变 员工素质建设 业务素

11、质：项目融资素质与项目投资能力素质差别较大 管理能力：项目实际经营能力和要求差别较大 思想素质：保持员工心态稳定 人力资源的有效整合 ,重点之二：如何转型,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告15,其次，公司组织结构中的职能定位存在一些问题,部门职责和岗位职责不清成为员工最关注的问题,问题：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）,41.03%,48.72%,30.77%,25.64%,38.46%,41.03%,28.21%,组织结构不能满足战略 的要求,部门和岗位职责不清,职责缺失和职权 交叉现象严重,组织体系不能很好地 支持业务发展,组织效率低下，比如决链 过长，内部协调

12、工作过多,业务和管理流程不清,权责不对等现象严重,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告16,体现在存在职权缺失、职权交叉以及部门、岗位职责界定不清晰现象,问题：您认为公司中是否存在职权交叉现象？,17.90%,66.70%,12.80%,很多,存在，但不多,不存在,问卷发现： 只有17.9%的员工认为不存在职权缺失现象 只有12.8的员工认为不存在职权交叉现象 仅有2.6的员工认为部门责任界定得非常清晰,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告17,（二）职能部门职责出现缺失（财务管理还有改进余地）,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,红色为缺失职能，蓝色为已开展但有待完善部分，黑色为目前

13、已有工作,企 业 经 营 运 作,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告18,以及业务部门职责存在交叉现象,员工访谈： 招投标和预决算对我们的依赖型过强，把这一块分出去意义不大，如果是考虑监督，可采用其他方法，刚分出去时，产生进度跟不上 业务主要是项目部做，后来大家可能感觉只一个部门在做，因此经营部介入管招投标，不管和业务部门接触，可能主要想卡一下我们，因此决算也是经营部作，项目部只是管工程，希望能快点理顺这种情况 招投标我们在弄，工程部参与项目分析，但也是个人分析个人的，有点重复劳动 招标这个工作程序应是很简单的，牵涉到每个工程有特定性的，招标工作落实到我们部门，但项目部插手力度很大 ,经营

14、发展部,项目部,问题发现,经营部发展部和项目部由于业务发展存在一定的相关性，造成职责交叉现象，集中体现在项目招投标以及项目前期分析上的职责不清，但目前情况有所改善 员工对此种现象的存在表示诸多不满,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告19,并且由于缺乏明确岗位职责，导致因人设岗现象的存在,业务部门员工访谈： 我们几个人事情不太多，还是有点分工，我们基本上没什么事情，分工还是有的，但没有明确的规定 分工比较随意，内部分工不明确。最缺的定岗还有相关能力要求 ,因人设岗与因事设岗 良好的岗位设置能体现每人都有适当的工作范围，每人工作无空闲 部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，会导致处于被动工作

15、状态 无明确岗位职责最终导致无法将考核落实到每位员工,职能部门员工访谈： 我做这些工作已经是既成事实，负责这么多工作也是很难做好的，其他人工作肯定有不饱和的 分得还是挺清楚的，都是领导安排的，没有明文规定 ,18.90%,67.60%,13.50%,普遍存在,偶尔存在,不存在,问题：公司是否存在仅因人设岗现象：,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告20,具体有：（一） 职能部门职责出现缺失 （人力资源体系尚未建立）,考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、工资工作处于经验管理阶段,杭州城建人力资源管理现状,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,办公室在人力资源方面所做主要工作 人事管理 工资管理 干部/员工年度考核？ 职称管理与员工培训,工作分析,配置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,工作分析,考核与薪酬,没有系统开展,基础功能,职 能 层 功 能,人事政策与法规,劳动关系,企业文化,人力资源战略规划,缺乏人力资源战略规划、企业文化管理没有系统开展（部分职能在办公室）,战 略 层 功 能,没有专门的人力资源部门,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告21,另外，公司高层领导过多的陷入了事务性的工作,25.60%,64.10%,