服装零售业态创新_基于zara_h_m等快速时尚品牌的研究

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1、INDUSTRIAL STRATEGY RESEARCH 产业对策研究 REFORMATION innovation; ZARA; H fast-fashion 作者简介周颖（1977-） ，女，黑龙江黑河人，广东商学院工商管理学院讲师，研究方向：商业经济与管理。 143 产业对策研究 INDUSTRIAL STRATEGY RESEARCH REFORMATION & STRATEGY 2011.8 2少量。曾经以美国的GAP为代 表的平价服装零售商推行的是“少款、 大量”的营销策略，服装价格便宜，但 是款式简单，以牛仔裤、T恤衫等基本 款为主打品，借助大批量生产和销售获 得规模优势。今天这

2、种风格的服装显然 已经不能满足消费者的多样化需求了， 人们需要更加时尚、个性化的服装，因 此当下成功的服装品牌多实行“少量” 策略。这其实是一种博弈，消费者若不 尽快出手购买自己中意的时装，很有可 能就要永远与之失之交臂了。所以，我 们可以理解，为何在ZARA和H&M的 试衣间门口总是排着长队， “等待”的 营销策略被运用得恰如其分。 3多款。为了紧跟时尚潮流， ZARA 和 H&M 每年推出上万款式时 装，每款服装上架最多三周，这得益于 它们庞大的设计师队伍，ZARA 拥有 200多位设计师，H&M也拥有80多位 设计师。而且它们的产品线非常宽，风 衣、毛衣、鞋子、腰带、晚礼服、运动 装各种

3、场合需要穿着的服装在店铺 里都能买到，除了女装，男装和童装的 种类也同样丰富，适合家庭一站式的服 饰消费。 4平价。这是快速时尚服装品牌 最突出的竞争优势，是ZARA和H&M 在世界各国所向披靡的杀手锏。消费者 用“三流的价格”就可以购买到“一流 的设计、二流的品质” ，从而使时尚走 下T台神殿，进入大众消费者的生活。 低价格必然依托于低成本，ZARA 和 H&M等快速时尚服装品牌的低成本源 自它们独特的经营模式。与传统的服装 企业不同，ZARA和H&M等企业主要 是利用外包或合作参股的方式进行服装 的生产，而很少直接投资建立服装加工 厂。其服装生产地点多选在亚洲等生产 成本低的地区，或者直接

4、在欧洲生产以 提高产品上市速度，企业本身主要是负 责服装的设计、供应商的管理以及门店 的开发与运作等零售业务，所以也有学 者将它们称为“自有商标服饰专卖零售 业” 。独特的经营模式以及高效的供应 链管理能力造就了快速时尚服装品牌超 强的成本控制能力，从而在市场竞争中 体现出强大的价格优势。 作为一种新型的服装零售业态，快 速时尚服装零售业态的经营特点 “快速、少量、多款、平价” ，其实也就 是它们最大的创新之处。因为它们比起 其他服装品牌，对消费者需求的反应速 度更快，能在最短的时间内将时尚商品 大量、低价地呈现在消费者面前，并满 足消费者的个性化需求。 除此以外，快速时尚服装零售业态 的另一

5、大创新之处在于店铺规模大。目 前我国的服装零售业态主要是专卖店和 专柜两种模式，另外还有一些小型店 铺、网络零售、大型专业店或折扣店等 等，本文仅以最为主流的专卖店和专柜 为例。通常国内的服装专卖店和专柜的 经营面积都比较小，单店面积很少超过 500平方米，而ZARA、H&M、优衣库 等快速时尚品牌的单店面积通常都在 1000平方米以上。由于经营面积大，商 品种类齐全，往往成为大型购物中心的 主力店铺。在业态特征上，快速时尚零 售业态其实是我们通常所说的品牌专卖 店与大型专业店的集合体。因为从其所 售商品的品牌来看，是单一的、排他 的，属专卖店的范畴，但从商品的种 类、价格、营业面积等要素来看

6、，它们 又与大型专业店或“大类杀手”店类 似，因而有人称之为服装行业的“国 美、苏宁” 。这当然不够准确，其实它 们的经营模式与“宜家”家居是相同 的，是一种集专业店与专卖店特征为一 体的新型零售业态。目前本土零售企业 中还比较缺乏这方面的典型代表。 二、 快速时尚服装零售业态对中国 服装零售业的影响 ZARA、H&M 等外资快速时尚服 装品牌大举进入中国市场，在加剧服装 业竞争的同时，也对中国服装零售行业 产生了较大的示范效应，并将引发中国 服装生产和零售模式的一场变革。 自从 2006 年 ZARA 等快速时尚服 装零售品牌进入中国大陆市场以来，它 们就一直受到消费者的热捧，几乎每开 一家

7、新店都会获得巨大成功，由此也使 得这些外资服装零售商进一步加快了其 在中国市场的扩张步伐。目前ZARA在 中国内地已有近30家门店，H&M也已 开设十几家门店，不仅北京、上海、深 圳等国内一线城市出现了多家ZARA、 H&M的店铺，南京、杭州、大连等二 线城市也成为这些外资品牌占领中国市 场的重要阵地，甚至常州、无锡这样的 三线城市也出现了H&M的门店。作为 国内服装集散地的重要城市广州，也将 很快出现这些品牌的华南地区旗舰店， 目前H&M、优衣库已进驻中华广场和 东方宝泰广场，开业在即，而ZARA广 州首家门店将会在万菱汇广场开业。随 着这些外资快速时尚服装零售品牌在内 地开店数量的增加，服

8、装零售行业的竞 争必将会更加激烈。其实当前国内服装 行业的竞争已经相当激烈，对很多服装 品牌来说，不打折就很难提升销售额， 正所谓“不促销等死，促销找死” 。在 面临那些低价、时尚、大型的快速时尚 服装零售品牌的竞争压力时，现有的服 装零售商恐怕就更难有竞争优势了。因 此，ZARA、H&M 等外资快速时尚服 装品牌的到来，必然使国内的服装企业 重新思考自己的发展战略，以应对这一 新的挑战。 事实上，已经有一些本土的服装企 业在学习和借鉴快速时尚服装零售业态 的模式。例如，近几年在国内迅速兴起 的本土品牌“美特斯邦威” ，其所采取 的虚拟经营模式 （轻资产模式） 与 ZARA、H&M 等品牌有一

9、个很大的共 同点，就是将服装生产环节外包出去， 将经营重点放在服装设计、品牌运作等 环节，做一个供应链的整合者、协调 者，以此来降低成本、控制风险。当 然，比起 ZARA、H&M 的“快速反 应”系统，美特斯邦威还是有相当大的 差距的，其现在每年上市3000多个款 式，前导时间70天左右，与ZARA每 144 INDUSTRIAL STRATEGY RESEARCH 产业对策研究 REFORMATION & STRATEGY 2011.8 年超过1万款式、1至3周的前导时间确 实不能相提并论。但快速时尚服装零售 品牌对美特斯邦威的影响还是很大的， 虽然供应链管理水平短时间内难以提升 到ZARA

10、、H&M那样的高度，至少在 零售方式上可以直接模仿，美特斯邦威 近期推出的“ME&CITY”品牌，就带 有明显的ZARA痕迹。除了美特斯邦威 以外，本土很多休闲服装品牌都在以 ZARA、H&M 为榜样，朝着快速时尚 服装零售业态转型，可见它们对中国服 装零售行业的示范作用相当之大。 那么，ZARA、H&M 等快速时尚 服装零售业态会带给中国服装零售业一 场怎样的变革呢？本文认为，受这些外 资服装品牌的影响，国内服装零售业的 经营业态将会朝着大型化、时尚化、国 际化的方向发展，会出现更多的大型品 牌专卖店，它们会更加重视供应链管理 和设计环节，缩短产品上市的前导时 间，成为本土的快速时尚服装零售

11、品 牌。纵观国内的服装品牌，以小而精的 专卖店见长，少有大规模、品种齐全的 门店。自从ZARA等品牌进入国内市场 以后，一些服装品牌也开始尝试经营大 型门店，虽然目前还没有形成一种普遍 现象，但可以预见，品牌专卖店的大型 化发展将会成为一种趋势，因为它填补 了服装零售市场的空白。 三、 本土服装品牌应对外资快速时 尚服装品牌的举措 面对新型服装零售业态快速时 尚服装零售模式带来的竞争压力，本土 服装品牌应该如何备战呢？ 应该明确，ZARA、H&M 等快速 时尚服装零售业态的出现，并不会给国 内所有服装品牌都带来强大的竞争压 力。因为它们的定位总体上处于中端水 平，针对的目标顾客通常是追求时尚但

12、 支付能力有限的年轻消费者，与那些高 端服装品牌并不存在直接的竞争。但 是，它们卓越的供应链管理技术、设计 能力、门店运作技巧等，还是值得本土 的高端服装品牌学习借鉴的。受到快速 时尚服装品牌最大竞争压力的主要是国 内的一些休闲服装品牌，它们的定位通 常也是时尚、平价，但在时装设计、店 铺经营、供应链管理能力等方面与 ZARA、H&M等相比差距很大。 因此，这些本土企业要转型为快速 时尚服装零售业态，首先，要提升设计 能力，增强对时尚、对消费者需求的敏 感度，推出更多款式的服装，提高商品 的更新率，以做到“快速反应”和“时 尚” 。目前，本土休闲服装品牌的设计 水平普遍不高，够休闲但不够时尚，

13、款 式品种不够丰富，新产品推出的速度也 不够快。要改善这一现状，企业需要更 多高水平的设计师，紧跟时尚前沿。 其次，要增强供应链管理能力，控 制成本。这是快速时尚零售业态成功的 基石，运用现代化的技术手段与供应商 进行沟通，协调供应商的工作，提高生 产效率，以达到“低价”和“快速” 。 总体而言，本土企业在供应链管理方面 的水平比较低，多数企业是自己生产自 己 销 售 或 授 权 加 盟 商 ， 很 少 能 像 ZARA、H&M 那样灵活运用外包策略 协调供应链降低成本。并不是说外包的 成本就一定是最低的，但高效的供应链 管理能力对企业快速应对市场需求和变 化、降低经营成本确实是至关重要的。

14、再次，要提高店铺经营能力。门店 是销售终端，门店的布局、商品的陈列 对促进商品的销售至关重要，特别是在 服装行业，门店的设计对吸引顾客、实 现销售起到关键的作用，很多品牌从不 做广告却依然门庭若市，功劳就在于零 售终端门店的独特魅力。像ZARA 和H&M在门店陈设方面就非常时尚， 店铺规模又大，自然吸引消费者眼球， 而且它们或善用明星效应，或巧妙把握 消费者心理，总能做到先入为主成功塑 造品牌形象，这些都是需要我们本土企 业认真研究的经营技能。 虽然与 ZARA、H&M 等快速时尚 服装零售品牌有差距，本土服装品牌同 样也有自身的优势，其中最突出的就是 价格优势。从目前的情况来看，ZARA、

15、H&M等品牌的价格相对于本土的休闲 服装品牌来说还是比较贵的，它们通常 在一线和二线城市比较具有竞争优势， 在三线城市经营并不乐观。所以本土品 牌可以采取“农村包围城市”的战略， 以三线城市和农村市场为根据地，支持 其在一线市场和二线市场的发展。另 外，在品质方面也应重视。因为快速时 尚服装零售业态给消费者的印象是“一 流的设计、二流的品质” ，为了追求高 速度和低价格，它们在品质方面往往略 逊一筹，如果本土品牌能够在这方面有 一定改良，在设计时尚、价格低廉的同 时也能有相对精良的品质，相信可以获 得差异化的竞争优势。 参考文献 1柏佳洁,吕巍.长尾定位、模式创 新ZARA和H&M的营销探析J.市 场营销导刊,2007,(10):60-63. 2陈成栋.ZARA 的经营策略与决 策模式J.统计与决策,2005,(10):127-129. 3郎咸平等.模式:零售连锁业战略 思维和发展模式M.上海:东方出版 社,2006. 4李黎.时装巨头H&M和ZARA的 供应链对决J.中外物流,2007,(7):56-58. 5张庆华.ZARA 极速供应链的成 功经验带给国内服装企业的启示J.管理 现代化,2008,(10):61-64. 责任编辑：唐玉萍 145