房地产企业的品牌建设课件

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1、内部培训之一房地产企业的品牌建设二OO七年四月十五日0房地产企业的品牌建设引言 “品牌是企业最大的资产” “产品成功不是真正的成功，只有品牌的成功才是企业的成功” 1房地产企业的品牌建设 目录第一部分第一部分 房地产企业品牌建设的必要性房地产企业品牌建设的必要性第二部分第二部分 我国房地产企业品牌建设现状及问题分析我国房地产企业品牌建设现状及问题分析 现状 问题分析 结论第二部分第二部分 如如何打造优秀的房地产企业品牌何打造优秀的房地产企业品牌 2房地产企业的品牌建设第一部分第一部分房地产企业品牌建设的必要性房地产企业品牌建设的必要性顾客顾客政府政府合作合作伙伴伙伴人才人才3房地产企业的品牌建

2、设必要性品牌建设加强合作伙伴信任的需要提高顾客忠诚度的需要吸引优秀人才的需要获取政府和银行青睐的需要根据深圳市一份房地产消费者抽样调查显示：完全不看开发商品牌的消费根据深圳市一份房地产消费者抽样调查显示：完全不看开发商品牌的消费者只占到者只占到3.2，只忠诚，只忠诚12家开发商品牌的消费者占家开发商品牌的消费者占8.4，有，有38.5的消的消费者在费者在56家房地产开发商中进行选择，也就是说忠诚品牌的房地产消费家房地产开发商中进行选择，也就是说忠诚品牌的房地产消费者在市场占到了者在市场占到了46.9。可见，随着房地产市场的日益成熟，房地产品牌形。可见，随着房地产市场的日益成熟，房地产品牌形象作

3、为消费者认知的第一要素正逐渐凸显。象作为消费者认知的第一要素正逐渐凸显。 4房地产企业的品牌建设第二部分第二部分我国我国房地产企业品牌建设现状房地产企业品牌建设现状及问题分析及问题分析现状现状问题问题分析分析5房地产企业的品牌建设品牌建设现状社会捐赠、寻求专业支持、客户关系管理、社会合作 品牌建设手段多样化跨地域扩张是房地产品牌的发展趋势 品牌TOP10企业平均进入城市达到7.5个 品牌投入力度将逐年扩大 品牌价值差异较大，行业领导品牌凸现 品牌投入接近年销售额的2.2 房地产行业领导（万科、中海）品牌的价值是第二集团（绿城、金地）品牌价值的两倍以上 6房地产企业的品牌建设品牌建设问题分析系统

4、性和规系统性和规范性有待加范性有待加强强 房地产开发具有房地产开发具有明显的地域性特征，明显的地域性特征，开发商开发的各项开发商开发的各项目之间、项目与开目之间、项目与开发商之间的品牌形发商之间的品牌形象连接容易脱节象连接容易脱节 缺乏对品牌内涵缺乏对品牌内涵清晰到位的认知清晰到位的认知 缺乏清晰连贯的缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的品牌策略和完善的识别系统识别系统 未建立起有效的未建立起有效的品牌管理架构及体品牌管理架构及体制制 不具备整合运作不具备整合运作各种传播手段进行各种传播手段进行品牌推广的能力品牌推广的能力只有只有41.6%的样本的样本企业注册品牌企业注册品牌在注册了品牌的在注册了品

5、牌的企业中，企业中，24%的企的企业在公司成立当年业在公司成立当年注册品牌，注册品牌，37%的的企业在成立企业在成立7年以上年以上才注册品牌，品牌才注册品牌，品牌的平均注册时间是的平均注册时间是在公司成立在公司成立4.89年后年后 没有确立系统的没有确立系统的品牌建设品牌建设没有没有建立在对市建立在对市场现状、客户需求、场现状、客户需求、企业形象的深入调企业形象的深入调查和研究上查和研究上 未能系统有效的未能系统有效的结合公司整体战略，结合公司整体战略，品牌美誉度和忠诚品牌美誉度和忠诚度提高有限。度提高有限。 品牌保护意品牌保护意识有待加强识有待加强 地域性影响地域性影响品牌建设的品牌建设的统

6、一性统一性 品牌推广缺品牌推广缺乏整体的考乏整体的考虑虑 7房地产企业的品牌建设结论品牌竞争将成为房地产企业生存与发展的关键品牌竞争将成为房地产企业生存与发展的关键以前不受重视以前不受重视 长期以来，易耗品市场的品牌竞争激烈，然而在房地产这样大规模的资本密集型行业，品牌却一直得不到应有的重视。住房改革以前，我国尚无房地产市场，品牌无从谈起； 供不应求不需要品牌供不应求不需要品牌 房地产市场逐渐形成以后，又面临着空间高涨的购房需求，卖方市场极大的抑制了行业品牌的成长和产品质量的提升。 品牌竞争不可避免品牌竞争不可避免 随着我国土地交易、金融政策日趋规范和透明，加上国外开发企业的强势进入，房地产市

7、场将由供不应求向供求平衡转变，开发商不可避免要逐渐进入品牌竞争时代。 品牌价值无限品牌价值无限 品牌不是凭空制造，而是产品品质、企业信誉等一系列核心竞争要素的综合体。在充分竞争的市场中，品牌对于企业是有价的，甚至可能超过企业所开发物业的有形价值。 8房地产企业的品牌建设第三部分第三部分如何打造优秀的如何打造优秀的房地产企业品牌房地产企业品牌顾客顾客政府政府合作合作伙伴伙伴人才人才9房地产企业的品牌建设如何进行品牌建设品牌是一种错综复杂的象征，品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、它是品牌属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式价格、历史声誉、广告方式的无形总和。品牌竞争是企的无

8、形总和。品牌竞争是企业竞争的最高层次。业竞争的最高层次。 世界著名广告大师大世界著名广告大师大卫卫奥格威奥格威 品牌是一种你赋予公品牌是一种你赋予公司或产品的独有的、司或产品的独有的、可视的、情感的、理可视的、情感的、理智的和文化的形象，智的和文化的形象，其目的是要使自己的其目的是要使自己的产品或服务有别于其产品或服务有别于其他竞争者。他竞争者。 美国营销大师美国营销大师菲利普菲利普科特勒科特勒 10房地产企业的品牌建设品牌建设的步骤房地产企业品牌建设是一项长期系统的工程，只有通过精密细致的策划，通过有效的整合营销，才能保证消费者所接受的品牌印象和企业所要传播的品牌定位的一致性，才能塑造地产企

9、业丰富的品牌形象。 品品牌牌目目标标品牌定位品牌定位品牌规划品牌规划 品牌推广品牌推广目目标标分分解解目目标标实实现现品牌目标必须品牌目标必须与企业发展战与企业发展战略密切相关略密切相关品牌定位必须品牌定位必须结合市场结合市场品牌规划是品品牌规划是品牌推广的基础牌推广的基础品牌推广应遵品牌推广应遵循循PDCAPDCA原理原理11房地产企业的品牌建设确定品牌目标品牌检测品牌检测 借助专业调查体系，清借助专业调查体系，清晰界定自我状况晰界定自我状况 明确企业总体发展战略明确企业总体发展战略及阶段性发展战略及阶段性发展战略界定企业品牌在竞争环界定企业品牌在竞争环境中所处位置境中所处位置确定企业目前品

10、牌建设确定企业目前品牌建设进程及品牌价值进程及品牌价值品牌分析品牌分析企业的品牌建设必须符企业的品牌建设必须符合公司整体的战略要求，合公司整体的战略要求，需要进行战略导向分析需要进行战略导向分析 政策环境分析政策环境分析市场环境分析市场环境分析内部资源分析内部资源分析外部资源分析外部资源分析确定目标确定目标根据品牌分析结果，确根据品牌分析结果，确定企业品牌目标定企业品牌目标12房地产企业的品牌建设品牌定位由于由于楼盘楼盘要做要做成品成品牌，牌，核心核心的就的就是如是如何定何定位，位，是自是自卖自卖自夸的夸的产品产品定位，定位，还是还是通过通过专业专业调查、调查、尊重尊重消费消费者心者心声，声，

11、进行进行品牌品牌定位，定位，会产会产生完生完全不全不同的同的结果。结果。 寻找品寻找品牌的差异化特征，牌的差异化特征，符合消费者需要的形象，符合消费者需要的形象，然后以一种始终如一的形然后以一种始终如一的形式将品牌的差异与消费者式将品牌的差异与消费者的心理需要连接起来的心理需要连接起来 房地产品牌的创建，应该房地产品牌的创建，应该确立每一个项目的定位、确立每一个项目的定位、开发，都从品牌的整体定开发，都从品牌的整体定位开始，并反过来支持品位开始，并反过来支持品牌定位的原则。牌定位的原则。正正向向逆逆向向品牌是活在消费者心中，并不是开发商心中，只有通过认真专业调查研究，才会扣动消费者的心，只有尊

12、重消费者，才能得到市场的尊重。 13房地产企业的品牌建设品牌规划14房地产企业的品牌建设面临的内部问题与挑战1/315房地产企业的品牌建设面临的内部问题与挑战2/3内部问题之二：组织机制内部问题之二：组织机制因人而异；决策机制因人而异；决策机制集权与分权形成矛盾集权与分权形成矛盾业务系统不明确业务系统不明确 没有将直线部门、职能部门形成相辅相成的相对稳定的业务中心，不利于同类业务所需资源的整合和运用。 部门内部的岗位设置也随着人员的增减时而合并时而分拆，不利于岗位职责的持续完善和业务流程的优化。过度集权与过度分权同时存在过度集权与过度分权同时存在 一方面，各职能部门没有具体明确的人事、财务和业

13、务权限，凡事都需要向上级请示；另一方面，管理人员的决策权力又相互制约。同一件事需要向多个领导请示或反映，容易造成内部矛盾和冲突。职能部门与业务部门的关系需理顺职能部门与业务部门的关系需理顺 职能部门一般不能直接插手直线部门的具体业务，只是建立对业务流程顺畅运行的保障机制和风险防范机制。但个别职能部门的设置、职能定位、权责体系的界定没有围绕公司业务流程和价值链来展开。资源与信息反馈度低资源与信息反馈度低 部门之间的横向交流、信息和资源难以反馈。有时一件事，横向与纵向缺乏足够的沟通和反馈。这是由于缺乏系统思考和整体观念，局限于本单位利益造成的。正如一位受访对象所说的：资料、数据提供上去后，信息没能

14、够迅速反馈，造成的结果就是“虎头蛇尾，有头无尾。” 16房地产企业的品牌建设面临的内部问题与挑战3/3内部问题之三：观念与心态内部问题之三：观念与心态部份员工没有归属感，缺乏凝聚力和向心力部份员工没有归属感，缺乏凝聚力和向心力一方面，企业外部的政策与竞争环境在不断加剧，一方面，企业外部的政策与竞争环境在不断加剧，这就要求企业不断做出变革以适应市场竞争的需这就要求企业不断做出变革以适应市场竞争的需要；另一方面，公司内部员工没有归属感，就必要；另一方面，公司内部员工没有归属感，就必然成为企业变革的阻碍因素，这是内部所面临的然成为企业变革的阻碍因素，这是内部所面临的最大问题与挑战。最大问题与挑战。外

15、部外部变化变化企业企业管理管理不恋不恋岗岗管理管理无效无效碰！砰！碰！砰！部分员工这样认为：部分员工这样认为：“职务高的比职务低的收入要高职务高的比职务低的收入要高”“做多做少，做好做坏都一个样做多做少，做好做坏都一个样”“不犯错比创新和多做对自己更有利不犯错比创新和多做对自己更有利”“领导说怎么干就怎么干，流程没用领导说怎么干就怎么干，流程没用”“管得越多，越说明我热爱工作管得越多，越说明我热爱工作”“罚款就罚款，大不了走人罚款就罚款，大不了走人”“在力为我只是个过客，没什么期望在力为我只是个过客，没什么期望”“我们是小兵，发展是领导考虑的事我们是小兵，发展是领导考虑的事”您对在本企业工作感

16、到自豪您对在本企业工作感到自豪非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚69%69%您热爱您的工作，并能在工您热爱您的工作，并能在工作中得到极大乐趣作中得到极大乐趣非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚49%49%17房地产企业的品牌建设目前力为公司HR主要职能管理人员由总经理任命较多一般员工基本上经招聘、介绍、推荐缺乏人力资源规划以及相关招聘计划岗位增减随机性较大，常由部门负责人自主变更管理层多由总经理任命，内部提拔较少几乎没有竞争上岗机制管理部负责新员工入职培训主要是技术工上岗培训部份管理技能培训、心态培训以岗位级差来确定岗位薪资浮动薪资比例极低福利

17、政策比较单薄高层、中层、基层都没有完善的绩效考核体系目前考核基本上没有收到实际效果没有进行能力与心态评估人员人员招募招募用人用人机制机制员工员工培训培训薪酬薪酬福利福利考评考评体系体系功能模块观 察 到 的 现 状主要问题点市场化程度不够市场化程度不够有部份裙带关系有部份裙带关系用人权限受制约用人权限受制约内部竞争待加强内部竞争待加强没有需求调研没有需求调研无针对性及反馈无针对性及反馈未体现岗位价值未体现岗位价值薪资差距没拉开薪资差距没拉开考评未细分量化考评未细分量化考核结果未延伸考核结果未延伸18房地产企业的品牌建设目前HRM的诊断综述 处处于于传传统统的的 人人事事管管理理阶阶段段招人、用

18、人、留人、育人是整个人力资源管理职能的轴线，是每一位管招人、用人、留人、育人是整个人力资源管理职能的轴线，是每一位管 理者的责任，任何一位管理者都是人力资源管理者，但根据我们掌握的理者的责任，任何一位管理者都是人力资源管理者，但根据我们掌握的信息，各级管理者在履行以上职能时都比较被动，比如有信息，各级管理者在履行以上职能时都比较被动，比如有38%38%被调查者认为被调查者认为包括管理部在内的职能部门不能很好地服务于生产和销售部门；包括管理部在内的职能部门不能很好地服务于生产和销售部门；54%54%的被调的被调查者认为很多人不清楚工作职责，导致有些事情不知找谁解决。查者认为很多人不清楚工作职责，

19、导致有些事情不知找谁解决。人力资源部（目前有管理部统筹）是以上职能的策划者、组织者与辅导人力资源部（目前有管理部统筹）是以上职能的策划者、组织者与辅导执行者，但因尚未完善基本的人力资源执行者，但因尚未完善基本的人力资源3P3P系统系统( (岗位、绩效与薪酬）岗位、绩效与薪酬）, ,该部该部门就只能以日常的服务工作为主，很难真正主动地成为企业战略和业务的门就只能以日常的服务工作为主，很难真正主动地成为企业战略和业务的合作伙伴，这也是该部门日后需要加强和提升的。合作伙伴，这也是该部门日后需要加强和提升的。人人力力资资源源管管理理工工作作多多元元化化由于力为公司是一家民营企业以及行业所处的市场格局的

20、特殊性，所由于力为公司是一家民营企业以及行业所处的市场格局的特殊性，所 以人力资源管理体制不得不沿习民营企业传统的一面，如部门与岗位的以人力资源管理体制不得不沿习民营企业传统的一面，如部门与岗位的 设置、人员的招聘与解雇、薪酬设计等，都因承袭而无法现代化。设置、人员的招聘与解雇、薪酬设计等，都因承袭而无法现代化。另一方面，由于民营企业洗牌的势在必行和现行业务市场化的趋势，又另一方面，由于民营企业洗牌的势在必行和现行业务市场化的趋势，又 必然促使人力资源管理与企业战略相结合，采用一系列现代化的管理手必然促使人力资源管理与企业战略相结合，采用一系列现代化的管理手 段，如竞争上岗、绩效考核、淘汰机制

21、等，以适应未来的需要。段，如竞争上岗、绩效考核、淘汰机制等，以适应未来的需要。目前处于两种管理模式交汇之际，部份管理者已经意识到改善的必要性，但从根目前处于两种管理模式交汇之际，部份管理者已经意识到改善的必要性，但从根 本上来说又存在着一定的阻力，这就必然采用双方各有妥协的双赢理论，即，一本上来说又存在着一定的阻力，这就必然采用双方各有妥协的双赢理论，即，一 方面引入现代企业人力资源管理机制，另一方面又必须顾及传统的因素。方面引入现代企业人力资源管理机制，另一方面又必须顾及传统的因素。19房地产企业的品牌建设目前HRM的诊断综述 在经营状况与市场格局十分良好的前提下，高层领导在人力资源在经营状

22、况与市场格局十分良好的前提下，高层领导在人力资源管的观念上迈进了一大步，但目前总体未能脱离原有模式：管的观念上迈进了一大步，但目前总体未能脱离原有模式：管理体系不完善，管理体系不完善，部份功能不健全部份功能不健全在执行中，高层领导的危机意识与中基层员工的在执行中，高层领导的危机意识与中基层员工的的思想不相协调。的思想不相协调。家族企业优越感与家族企业优越感与稳定感的观念较浓稳定感的观念较浓对人才市场化的观念认识不足，难于吸引外来优对人才市场化的观念认识不足，难于吸引外来优秀人才，内部员工自我转变的危机压力不大。秀人才，内部员工自我转变的危机压力不大。缺乏凝聚力且个人缺乏凝聚力且个人主观意识较强

23、主观意识较强企业文化建设的匮乏加之待遇没有竞争力，必然企业文化建设的匮乏加之待遇没有竞争力，必然酿成员工不恋岗的行为，这不利于管理与创新。酿成员工不恋岗的行为，这不利于管理与创新。大部份人，尤其是大部份人，尤其是年轻人渴望变革年轻人渴望变革他们将成为变革的内在动力，但也易产生高期望他们将成为变革的内在动力，但也易产生高期望值。值。20房地产企业的品牌建设目前HRM的诊断综述 人力资源管理功能薄弱，以管理者的经验化为主（下图中红色字体人力资源管理功能薄弱，以管理者的经验化为主（下图中红色字体表示目前缺乏或做得、履行得不够好的职能）表示目前缺乏或做得、履行得不够好的职能）职能职能各部门主管责任各部

24、门主管责任人力资源部责任人力资源部责任吸引吸引提供工作分析、提供工作分析、岗位描述岗位描述和任职资格的资料，使各部和任职资格的资料，使各部门人力资源计划与企业战略计划保持一致。门人力资源计划与企业战略计划保持一致。人力资源规划人力资源规划岗位编制岗位编制录用录用对工作申请人进行严格的面试、能力测评对工作申请人进行严格的面试、能力测评人才素质测评人才素质测评，背景调查背景调查，保持保持良好沟通良好沟通，提倡协作，尊重人格，提倡协作，尊重人格，细心关爱细心关爱薪资福利，劳资关系，薪资福利，劳资关系，健康安健康安全全，员工关系，员工关系发展发展技能培训技能培训，绩效培训，绩效培训，心态培训心态培训，

25、管理培训，需求分，管理培训，需求分析，制定培训计划，培训效果反馈析，制定培训计划，培训效果反馈职业生涯规划职业生涯规划，管理发展，职管理发展，职业心理咨询业心理咨询评价评价工作评价，士气调查工作评价，士气调查制定绩效考核系统和士气评价制定绩效考核系统和士气评价系统系统调整调整纪律、纪律、提升提升、调动、调动任职分析，岗位轮换任职分析，岗位轮换21房地产企业的品牌建设目前HRM的诊断综述 由于市由于市场竞争场竞争情况的情况的加剧，加剧，力为公力为公司人力司人力资源管资源管理工作理工作越来越越来越凸现出凸现出其重要其重要性，以性，以前因管前因管理不足理不足而带来而带来的问题的问题或导致或导致的后果

26、的后果越来越越来越突出，突出，若不及若不及时得到时得到改善和改善和提高，提高，这种传这种传统的管统的管理理念理理念和粗放和粗放式的管式的管理方式理方式就不能就不能适应企适应企业发展业发展需要需要公司老总宽厚仁爱，给公司老总宽厚仁爱，给整个企业带来人性化的整个企业带来人性化的管理氛围，有别于日资、管理氛围，有别于日资、台资企业。台资企业。缺乏绩效考评，激励方式缺乏绩效考评，激励方式不充分，干好干坏差不多，不充分，干好干坏差不多，磨灭进取心，加之沟通不磨灭进取心，加之沟通不力，降低了内部竞争力力，降低了内部竞争力优优点点不不足足当一个企业处于竞争性行业时，其人力资源管理机制必然需要细致，只有通过建

27、立内部竞争机制来激发人的活力以适应外部竞争的需要。22房地产企业的品牌建设目前HRM的诊断综述 根据员根据员工面谈工面谈记录和记录和书面调书面调查数据查数据分析，分析，发现公发现公司的管司的管理与高理与高层领导、层领导、各级主各级主管的主管的主观意识观意识与判断与判断关联度关联度较大，较大，即已经即已经制度化制度化的行为的行为规范往规范往往在实往在实际执行际执行中出现中出现人治的人治的现象，现象，这需要这需要淡化管淡化管理者的理者的个人意个人意志，从志，从人治到人治到法治的法治的转变转变法治的措施法治的措施明确工作目标与绩效标准，明确工作目标与绩效标准，制定任职与晋升资格要求制定任职与晋升资格

28、要求完善制度与流程，监督执行完善制度与流程，监督执行自我约束，掌握管理技能自我约束，掌握管理技能建立职务等级权限和决策委建立职务等级权限和决策委员会，充分交流企业信息员会，充分交流企业信息倡导创新环境，成立改善小倡导创新环境，成立改善小组，扩大内部竞争机制组，扩大内部竞争机制人治的现象人治的现象人为的因素太多，不利管理人为的因素太多，不利管理的延续性，易出现人走事空的延续性，易出现人走事空易形成集权、决策随意性，易形成集权、决策随意性，甚至发展成非正式组织甚至发展成非正式组织部属揣摩领导意图，看上级部属揣摩领导意图，看上级脸色行事，被动接受指令脸色行事，被动接受指令扼杀积极性，谨小慎微，创扼杀

29、积极性，谨小慎微，创造性和个性化人才易流失造性和个性化人才易流失23房地产企业的品牌建设第四部分第四部分人力资源管理职能诊断人力资源管理职能诊断组织组织架构架构诊断诊断职能职能体系体系诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断组织组织沟通沟通诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断24房地产企业的品牌建设组织架构诊断分析目录 职能职能体系体系诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断组织组织沟通沟通诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断组织组织架构架构诊断诊断25房地产企业的品牌建设对

30、照组织设计原则 对照组织设计一般性原则，结合力为实际状况，来发掘可能存在的问题：对照组织设计一般性原则，结合力为实际状况，来发掘可能存在的问题：原则原则原则要素原则要素现行组织架构分析现行组织架构分析目标中心原则目标中心原则以事为中心，因事设机构，以事为中心，因事设机构， 避免避免因人设事、因人设岗因人设事、因人设岗来自于外在的压力或需要，在公司和来自于外在的压力或需要，在公司和部门的设置上存在因人设事或因人部门的设置上存在因人设事或因人设岗的现象设岗的现象统一指挥原则统一指挥原则各级机构必须只服从一个上各级机构必须只服从一个上 级的命令和指挥级的命令和指挥不得越级指挥和越级报告不得越级指挥和

31、越级报告没有具体明确公司某些职位对有关部没有具体明确公司某些职位对有关部属究竟是行政指挥关系还是业务督属究竟是行政指挥关系还是业务督导关系导关系权责一致原则权责一致原则履行职责，就必须赋予权力履行职责，就必须赋予权力 各部门职能划分比较明确，但各部门职能划分比较明确，但未建立相应的人事组织权、财未建立相应的人事组织权、财务经济权和业务开展权务经济权和业务开展权管理跨度原则管理跨度原则职责内容关联度较高的部门职责内容关联度较高的部门 或岗位尽量设置同一上级或岗位尽量设置同一上级个别人管理的两个部门业务相关联不个别人管理的两个部门业务相关联不大大管理宽度原则管理宽度原则根据影响管理宽度的因素来根据

32、影响管理宽度的因素来 决定直接监、督指挥的人数决定直接监、督指挥的人数部门不多，公司管理人员较多，其所部门不多，公司管理人员较多，其所辖宽度不够，造成人员拥挤辖宽度不够，造成人员拥挤26房地产企业的品牌建设公公司司内内出出现现多多头头领领导导的的现现象象（多多个个人人管管理理同同一一个个部部门门或或给给同同一一个个人人安安排排工工作作）非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚54%54%公公司司管管理理层层出出现现越越级级管管理理的的现现象象（上上级级的的上上级级直直接接安安排排工工作作）这说明在实际这说明在实际运行时由于指运行时由于指挥链的原因而挥链的原因而令到部门在履令到部门在

33、履行其职能时造行其职能时造成局部混乱。成局部混乱。员工对指挥链的看法 非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚69%69%27房地产企业的品牌建设组织架构设计建议 鉴于心理定势、作业习惯和人事调整的复杂性，单从部门数量鉴于心理定势、作业习惯和人事调整的复杂性，单从部门数量 而言，近期可不作调整，在未来规划中另作详议。而言，近期可不作调整，在未来规划中另作详议。将人力资源部从管理部独立出来，设置专门岗位由专人负责人将人力资源部从管理部独立出来，设置专门岗位由专人负责人力资源的招聘、考核、培训等工作。力资源的招聘、考核、培训等工作。首先必须确定副职在组织架构中的位置，而不是随意增减，否

34、首先必须确定副职在组织架构中的位置，而不是随意增减，否 则就成了因人设岗而不是因岗设人。则就成了因人设岗而不是因岗设人。在组织架构中必须体现经营班子中各个成员岗位对下属部门究在组织架构中必须体现经营班子中各个成员岗位对下属部门究 竟是命令关系还是协助或督导的关系。竟是命令关系还是协助或督导的关系。部门数量部门数量机构重组机构重组公司副职公司副职的设置的设置明确指挥明确指挥与协调与协调明确分工明确分工与授权与授权不应出现不应出现“在总经理和分管副总的直接领导下在总经理和分管副总的直接领导下”之类的现之类的现象象 , ,通过书面界定具体的分工和权限通过书面界定具体的分工和权限, ,以配套组织架构的

35、使用。以配套组织架构的使用。组织架构是为承载和实现企业目标而设立的管理框架，是组织架构是为承载和实现企业目标而设立的管理框架，是“管理大纲管理大纲”。针对。针对力为公司的现状，我们建议在组织架构设计方面注意以下事项：力为公司的现状，我们建议在组织架构设计方面注意以下事项：28房地产企业的品牌建设职能职责体系诊断目录组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断组织组织沟通沟通诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断29房地产企业的品牌建设工作分析与岗位描述工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容中了

36、解各种工作的特点以及能否胜任各种工作的人员的特点。 没有进行有效没有进行有效 的工作分析的工作分析 岗位描述不够岗位描述不够 具体细致具体细致结果结果没有制定明确具体的任职资格，人员招聘、工没有制定明确具体的任职资格，人员招聘、工 作安排与晋升时缺乏评价标准，随机性较大。作安排与晋升时缺乏评价标准，随机性较大。岗位描述中的工作细则不够具体，存在泛泛而岗位描述中的工作细则不够具体，存在泛泛而 谈的现象，起不到对工作的指导作用。谈的现象，起不到对工作的指导作用。部份细致工作划分不清晰，有的工作上级不布部份细致工作划分不清晰，有的工作上级不布 置就没有人去做、没有人去管。置就没有人去做、没有人去管。

37、在人员异动或工作重新分配后，岗位描述没有在人员异动或工作重新分配后，岗位描述没有 及时更新，以致书面的与实际操作的差距较大及时更新，以致书面的与实际操作的差距较大岗位描述没有得到具体应用，只是停留在书面岗位描述没有得到具体应用，只是停留在书面 文字上，如招聘、新员工培训和考核等。文字上，如招聘、新员工培训和考核等。由于人为的因素，在布置工作任务时，不遵守由于人为的因素，在布置工作任务时，不遵守 岗位描述，职责调整随机性大。岗位描述，职责调整随机性大。30房地产企业的品牌建设没没有有人人愿愿意意承承担担责责任任，出出了了问问题题就就相相互互推推诿诿或或扯扯皮皮的的现现象象没没有有上上司司的的指指

38、示示，就就无无法法开开展展工工作作，只只能能等等待待指指示示的的现现象象工作分析与岗位描述员工反映：员工反映：岗位描述写岗位描述写了也没用：了也没用：上边叫我干上边叫我干啥我就干啥啥我就干啥突出的问题突出的问题人为的因素对人为的因素对既定的制度产既定的制度产生着较大的冲生着较大的冲击！击！非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚72%72%非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚82%82%31房地产企业的品牌建设职能职责体系改善建议力争在不影响正常运作的前提下，对现行职能重叠、职能划分 不清、职能空白之处进行重组。对现行岗位进行工作分析，为日后建立岗位说明书、能力素质

39、 模型、任职与晋升资格和考评等人力资源工作收集岗位信息。重新编写岗位说明书，对各岗位的报告关系、主要职责、工作 联系对象和任职资格进行界定，并促成实际运用。配合公司组织架构图建立公司与各部门的工作流程图，明确指 挥链与协助链的关系，以及各工作环节的衔接、文件传递。职能重组职能重组工作分析工作分析岗位描述岗位描述人员编制人员编制建立动态式的人员编制，为人力资源规划与招募计划提供可靠的依据。部门职能与岗位职责的划分是实现企业目标具体化的第一步，我们将对此提出部门职能与岗位职责的划分是实现企业目标具体化的第一步，我们将对此提出以下改善建议：以下改善建议：岗位设置岗位设置32房地产企业的品牌建设人力资

40、源规划诊断目录组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断组织组织沟通沟通诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断33房地产企业的品牌建设人力资源规划概述人人力力资资源源规规划划 人力资源规划是人力资源管理内容中重要的一环，是配合完成组织目标就人的因素在数量与质量方面给予保证的主要手段，包括四方面工作：主要内容主要内容具具 体体 工工 作作 细细 则则岗位职务规划岗位职务规划组织架构与岗位架构的评估与重新设计组织架构与岗位架构的评估与重新设计进行工作分析进行工作分析, ,编写岗位描述与任职资格编写岗位描

41、述与任职资格建立年度人员编制与人力成本预算建立年度人员编制与人力成本预算人员补充规划人员补充规划外部供给预测与内部职务替补计划外部供给预测与内部职务替补计划拟订招聘计划拟订招聘计划( (人数、报到日期与费用人数、报到日期与费用) )制定吸引、留住人才的机制与措施制定吸引、留住人才的机制与措施 人力分配规划人力分配规划建立能力与素质模型建立能力与素质模型, ,评估人与岗的对等评估人与岗的对等余员或冗员的重新安排、调动与处理余员或冗员的重新安排、调动与处理职务空缺统计，人员不足与离职预测职务空缺统计，人员不足与离职预测 培训发展规划培训发展规划在改善与发展的基础上分析培训需求在改善与发展的基础上分

42、析培训需求制定培训计划制定培训计划( (对象、课程与费用等对象、课程与费用等) )培训体系规划培训体系规划( (设备、师源与效果改善）设备、师源与效果改善）34房地产企业的品牌建设岗位职务规划现况在岗位职务规划方面，没有不定期对组织架构进行评估与调整，进行相应的岗在岗位职务规划方面，没有不定期对组织架构进行评估与调整，进行相应的岗位设置，作业流程也没有进行重组位设置，作业流程也没有进行重组组织架构设计组织架构设计 根据企业不同的阶段性根据企业不同的阶段性 的战略目标，公司领导的战略目标，公司领导 会不定期对组织架构行会不定期对组织架构行 评估与调整，力求能够评估与调整，力求能够 支撑组织目标的

43、实现。支撑组织目标的实现。 在设计架构时，更多地在设计架构时，更多地 考虑考虑“事事”的因素，而的因素，而对对 “ “人人”的因素的因素素质素质与与 能力考虑得不多。能力考虑得不多。人员编制与薪酬人员编制与薪酬 人员编制欠合理，工作人员编制欠合理，工作 量不均衡量不均衡 薪资总额的预算建立在薪资总额的预算建立在 人员数量与历史金额的人员数量与历史金额的 基础上，而不是与企业基础上，而不是与企业 效益挂勾。效益挂勾。 属于职务等级型薪酬体属于职务等级型薪酬体 系，没有体现同一职务系，没有体现同一职务 级别中不同岗位的价值级别中不同岗位的价值35房地产企业的品牌建设人员补充规划现况在人员补充规划方

44、面，基本上没有制订中、长期人员需求计划和人员供给计划；在人员补充规划方面，基本上没有制订中、长期人员需求计划和人员供给计划；由于企业长期战略目标不明确，人力规划就变得更加模糊。由于企业长期战略目标不明确，人力规划就变得更加模糊。企业战略目标企业战略目标近期近期(1-3(1-3年年) )需制订年需制订年度经营计划度经营计划中期中期(3-5(3-5年年) )业务目标业务目标 也不够明确，须进一步也不够明确，须进一步细化细化长期长期(5-10(5-10年年) )战略规划战略规划 欠缺欠缺, ,发展方向不明确发展方向不明确人力资源部（管理部）人力资源部（管理部）对近、中期目标不了解对近、中期目标不了解

45、人员需求计划人员需求计划没有预先对人员需求进没有预先对人员需求进 行详细分析行详细分析业务需要用人时向领导业务需要用人时向领导 临时申请，往往形成随临时申请，往往形成随 机增岗加人的现象机增岗加人的现象领导临时拍板决定人员领导临时拍板决定人员 供给或不供给供给或不供给人力部未对冗员提出合人力部未对冗员提出合 理处置方法理处置方法人员供给计划人员供给计划基本没有或不需要制订基本没有或不需要制订 人员招聘计划人员招聘计划有关人员或机构指派或有关人员或机构指派或 介绍新员工时也比较随介绍新员工时也比较随 机，没有计划性机，没有计划性基本上没有制订从不同基本上没有制订从不同渠道招聘的计划渠道招聘的计划

46、有关人员推荐入职成为有关人员推荐入职成为主要方式主要方式36房地产企业的品牌建设人员分配规划现况部份人员不符合岗位要求，无法履行岗位职责部份人员不符合岗位要求，无法履行岗位职责缺乏以岗位定人才的机制缺乏以岗位定人才的机制从安排人员的角度出发，给从安排人员的角度出发，给 他们分配在某个岗位上他们分配在某个岗位上部份人员由老员工推荐，形成部份人员由老员工推荐，形成家族群体或老乡群体家族群体或老乡群体观察的现状观察的现状可能导致的结果可能导致的结果无法与人员需求保持一致，部份专业人员空缺无法与人员需求保持一致，部份专业人员空缺形成复杂的人际关系，如集体离职形成复杂的人际关系，如集体离职没有制定明确的

47、任职资格与晋没有制定明确的任职资格与晋 升资格，随机性较大升资格，随机性较大在分配人员时，没有充分考虑岗位的任职要求在分配人员时，没有充分考虑岗位的任职要求在调迁与晋升前无法进行衡量人与事是否匹配在调迁与晋升前无法进行衡量人与事是否匹配37房地产企业的品牌建设培训发展规划现况培训管理运作流程培训管理运作流程确立培训需求确立培训需求企业目标需求企业目标需求绩效改善需求绩效改善需求个人发展需求个人发展需求制订培训计划制订培训计划确定培训课程确定培训课程编制费用预算编制费用预算受训对象排期受训对象排期组织实施培训组织实施培训评估培训效果评估培训效果现场效果评估现场效果评估培训应用评估培训应用评估应用

48、效果评估应用效果评估公司培训现况公司培训现况培训需求不明确培训需求不明确 缺乏培训需求调研，知识教育、管理技缺乏培训需求调研，知识教育、管理技能训练、企业文化培训较少；能训练、企业文化培训较少； 个人受训与企业目标、绩效改善关联小个人受训与企业目标、绩效改善关联小没有制订统一的培训计划没有制订统一的培训计划 没有年度培训课程计划与受训排期表；没有年度培训课程计划与受训排期表；培训的组织没有明确的负责人培训的组织没有明确的负责人 没有实现各部门选择课程，派送相关人没有实现各部门选择课程，派送相关人员参加；员参加；没有跟踪培训效果没有跟踪培训效果 缺乏对培训效果的跟踪、反馈、评估；缺乏对培训效果的

49、跟踪、反馈、评估；38房地产企业的品牌建设人力规划改善建议1/2人力资源规划是人力资源管理战略性工作，在优秀人才供给远远跟不上企业对人力资源规划是人力资源管理战略性工作，在优秀人才供给远远跟不上企业对优秀人才的需求的当今社会，提前做好人力资源规划就显得尤其重要：优秀人才的需求的当今社会，提前做好人力资源规划就显得尤其重要：企业需求企业需求 人员精简人员精简 专业化程度高专业化程度高 人员稳定人员稳定 降低成本降低成本 正确的领导正确的领导 员工的效率员工的效率员工需求员工需求 工作丰富化工作丰富化 工作保障工作保障 寻求发展寻求发展 提高待遇提高待遇 受到尊重受到尊重 公平晋升公平晋升规划手段

50、规划手段 服务设计服务设计 培训计划培训计划 职业生涯规划职业生涯规划 生产率计划生产率计划 劳资关系管理劳资关系管理 考核计划考核计划人力规划的人力规划的目的是为了目的是为了确保员工与确保员工与企业同时得企业同时得到提升！到提升！39房地产企业的品牌建设人力规划改善建议2/2 规划类别规划类别具体项目具体项目 改改 善善 建建 议议 岗位职务岗位职务规划规划组织架构组织架构 每年或不定期进行评估与调整。每年或不定期进行评估与调整。岗位编制岗位编制 定期进行工作分析，建立动态定期进行工作分析，建立动态( (何时需要多少何种人何时需要多少何种人) )岗位编制岗位编制人员补充人员补充 规划规划 人

51、员预测人员预测 适当加大人才流动，建立以企业为主动的人才竞争机制适当加大人才流动，建立以企业为主动的人才竞争机制补充计划补充计划必须拓宽人才补充渠道，以减少内荐必须拓宽人才补充渠道，以减少内荐人员分配人员分配 规划规划工作分配工作分配建立任职资格与人才能力素质测评体系，加大竞争上岗的力度建立任职资格与人才能力素质测评体系，加大竞争上岗的力度结构调整结构调整对员工的学历、性别、年龄和专业进行评估并提出调整意见对员工的学历、性别、年龄和专业进行评估并提出调整意见培训发展培训发展 规划规划培训计划培训计划各部门提出培训需求，由人力资源部统一制订年度培训计划。各部门提出培训需求，由人力资源部统一制订年

52、度培训计划。效果评估效果评估制订培训制度，强调受训纪律；由人力部对培训结果进行考核制订培训制度，强调受训纪律；由人力部对培训结果进行考核人力资源规划是人力资源管理战略性工作，对此，我们提出如下改善建议：人力资源规划是人力资源管理战略性工作，对此，我们提出如下改善建议：40房地产企业的品牌建设组织沟通体系诊断目录组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断沟通沟通授权授权诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断41房地产企业的品牌建设组织沟通与协调概述组织沟通与协调系统是否健全将决定着一个组织的生命是否健

53、康，也是企业除组织沟通与协调系统是否健全将决定着一个组织的生命是否健康，也是企业除服务、品牌等外在竞争力的内在表现，是人力资源管理平台建设重要的一环：服务、品牌等外在竞争力的内在表现，是人力资源管理平台建设重要的一环：组织沟通的通路组织沟通的通路董事会董事会总经理总经理部门经理部门经理主管主管职员职员自上而自上而下的沟下的沟通途径通途径自下而自下而上的沟上的沟通途径通途径指示命令文件通告会议刊物建议意见箱上访报告请示信件组织协调的通路组织协调的通路出现出现 问题问题查找查找 原因原因协调协调 解决解决完善完善 制度制度42房地产企业的品牌建设组织沟通与协调现状公司传达内部动态、政策等公司传达内

54、部动态、政策等信息非常及时信息非常及时沟通途径分析：沟通途径分析：沟通途径较为广泛，其中较有效的沟通途径较为广泛，其中较有效的 是公司例会、书面文件和公司网站是公司例会、书面文件和公司网站公告栏和内部刊物作用较小；公告栏和内部刊物作用较小；有很多员工认为信息不够公开有很多员工认为信息不够公开, ,甚至甚至不明确，从非正式渠道获得。不明确，从非正式渠道获得。上下级沟通分析：上下级沟通分析：上下级之间的口头沟通是加强感情上下级之间的口头沟通是加强感情 交流最有效的方式之一，但只有很交流最有效的方式之一，但只有很少的员工能够得到这种少的员工能够得到这种“待遇待遇”。很多员工不能直接从上级获得公很多员

55、工不能直接从上级获得公 司信息，反之亦然。司信息，反之亦然。非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚51%51%每个人都经常与其工作相关每个人都经常与其工作相关的人员沟通了解他们的期望的人员沟通了解他们的期望非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚54%54%高层与基层的沟通太少，高高层与基层的沟通太少，高层不了解基层员工的心声层不了解基层员工的心声非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚31%31%协调事务最有效的方法就是协调事务最有效的方法就是直接找上层领导直接找上层领导非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚

56、49%49%43房地产企业的品牌建设职务权限概述分分权权从组织结构的角度对权力进行分布从组织结构的角度对权力进行分布主要强调与职责的匹配，相对稳定主要强调与职责的匹配，相对稳定但易形成权力分配失当的现象。但易形成权力分配失当的现象。在履行职务过程中所必须的获得用来影响他人的力量，使他人能够根据他的在履行职务过程中所必须的获得用来影响他人的力量，使他人能够根据他的劝告、建议或命令行事。这种力量必须限制在一定的条件下才能发挥。劝告、建议或命令行事。这种力量必须限制在一定的条件下才能发挥。职务职务权限权限职务权限职务权限 通常包括通常包括人事权人事权财经权财经权业务权业务权分布分布方式方式上级根据达

57、成目标的需要而将权力上级根据达成目标的需要而将权力的一部份授给责任者，灵活性较强的一部份授给责任者，灵活性较强但易出现权力分配较少的现象。但易出现权力分配较少的现象。授授权权分布分布不当不当权力权力不受不受权力权力变异变异即权力与职位、职责不相匹配，破坏了职权一致、权责一致的对等，造即权力与职位、职责不相匹配，破坏了职权一致、权责一致的对等，造成有责无权、有权无责的现象，极大地降低了组织运作的效率。成有责无权、有权无责的现象，极大地降低了组织运作的效率。权力权力错位错位主要表现在上司越级下属直接指挥下下属或下属越级上属直接向上上司主要表现在上司越级下属直接指挥下下属或下属越级上属直接向上上司报

58、告，破坏了正常的组织秩序和工作流程，不利于团结，人际关系紧张报告，破坏了正常的组织秩序和工作流程，不利于团结，人际关系紧张将权力泛化到自己的职业中，从而使自身职业的服务功能转化为职业特将权力泛化到自己的职业中，从而使自身职业的服务功能转化为职业特权，无穷扩大权力；另一种变异则是权力旁落，指挥失灵，形同虚设。权，无穷扩大权力；另一种变异则是权力旁落，指挥失灵，形同虚设。正当不受：下属对上司的特权与越权行为的抵制；无由不受：下属上司正当不受：下属对上司的特权与越权行为的抵制；无由不受：下属上司职位权力的抵制。这都是由于没有明确职务权限所造成的。职位权力的抵制。这都是由于没有明确职务权限所造成的。职

59、职务务权权限限冲冲突突的的表表现现44房地产企业的品牌建设职务权限调查分析有些事情没有必要找那么多有些事情没有必要找那么多人审批人审批非常同意非常同意+ +同意同意56%56%有些事情不知道应该找谁审有些事情不知道应该找谁审批批非常同意非常同意+ +同意同意+ +41%41%一些人权力太大了，不该他一些人权力太大了，不该他说了算的也是他说了算说了算的也是他说了算非常同意非常同意+ +同意同意36%36%如果上司没有指示，就无法如果上司没有指示，就无法开展工作，只能等待开展工作，只能等待非常同意非常同意+ +同意同意51%51%公司有些人很闲，没事干公司有些人很闲，没事干（人浮于事），有些人却忙

60、（人浮于事），有些人却忙不过来不过来非常同意非常同意+ +同意同意66%66%45房地产企业的品牌建设沟通与权限体系改善建议沟通与权限体系是企业文化与企业背景的集中表现，力为公司在其特有的环境沟通与权限体系是企业文化与企业背景的集中表现，力为公司在其特有的环境中必然遵循着企业管理的一般规律，但我们还是提出以下建议，以供参考：中必然遵循着企业管理的一般规律，但我们还是提出以下建议，以供参考：并自上而下切实遵照执行。明确规定各职位的人事权、财务权和业务权制定职务权限表，改 善 建 议46房地产企业的品牌建设考核评估体系诊断目录组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断

61、沟通沟通授权授权诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断47房地产企业的品牌建设考评体系建立的目的考评体系建立的一般意义考评体系建立的一般意义目目标标分分解解 结结果果评评价价管理者通过管理者通过“抓两头抓两头”(”(目标目标与结果与结果) )的方式来解脱日常的的方式来解脱日常的具体事务，激发员工具体事务，激发员工“自己自己想办法想办法”的工作热情与技能的工作热情与技能潜力。潜力。薪薪资资调调整整 岗岗位位调调迁迁主要为管理者如何支付绩效主要为管理者如何支付绩效薪资提供相对客观的依据；薪资提供相对客观的依据；同时根据员工的绩效差异

62、来同时根据员工的绩效差异来判断其与岗位的适应性。判断其与岗位的适应性。降降低低成成本本 提提高高效效率率通过激发员工潜力不断提高通过激发员工潜力不断提高效率（进度指标），降低成效率（进度指标），降低成本（费用指标），从而提升本（费用指标），从而提升产品或服务的竞争力。产品或服务的竞争力。考评体系对力为公司的意义考评体系对力为公司的意义由于力为公司由于力为公司目前处于激烈的市场竞争中目前处于激烈的市场竞争中员工的工作积极性没有被激发员工的工作积极性没有被激发因此，我们初步判断其推行绩效考核因此，我们初步判断其推行绩效考核的主要目的是：的主要目的是：解决如何分配员工绩效薪资的问题解决如何分配员工绩

63、效薪资的问题为员工职位晋迁提供客观、公平的为员工职位晋迁提供客观、公平的 依据依据为此，我们后文提供的诊断分析和日为此，我们后文提供的诊断分析和日后制订的策略将以此为核心进行设计后制订的策略将以此为核心进行设计和推广执行。和推广执行。48房地产企业的品牌建设考评体系建立的目的考核评估内容考核评估内容目的和意义目的和意义对员工缺乏考评，导致：对员工缺乏考评，导致：对员评价的短期效应对员评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）不能及时发现员工的优点与不足不能及时发现员工的优点与不足（只能凭感觉）不能有针对性地提高员的技能不能有针对性地提高员的技能（每项工作需要多方面的能力，到底哪方面缺乏呢）不利于强

64、化员工的行为，促进企业文化的形成不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成（如，为避免犯错，宁可不创新）技能评估技能评估提高个人的能力提高个人的能力 使个人与工作增值使个人与工作增值绩效考核绩效考核提升组织和提升组织和 个人的绩效个人的绩效心态评估心态评估完善员工人格特征完善员工人格特征培养良好职业素养培养良好职业素养塑造优秀员工塑造优秀员工 实现组织目标实现组织目标组组织织与与个个人人双双赢赢据了解，力为高层领导将部份目标下达到有关部门，但并没有对中层干部进行据了解，力为高层领导将部份目标下达到有关部门，但并没有对中层干部进行系统考核，中层干部对基层员员工也没有进行系统考核。系统考核，中层干部

65、对基层员员工也没有进行系统考核。49房地产企业的品牌建设考评体系现况总览考核评估系统包括以下四个方面考核评估系统包括以下四个方面目前考核评估总体状况目前考核评估总体状况建立组织建立组织目标和岗目标和岗位目标位目标确定绩效确定绩效指标和考指标和考评方法评方法实施考评实施考评并与晋升并与晋升培训等发培训等发生关联生关联寻求差异寻求差异并通过面并通过面谈等进行谈等进行绩效改善绩效改善基本基本结论结论某些岗位均有不同程度的考某些岗位均有不同程度的考评评考评的系统性不够完善考评的系统性不够完善50房地产企业的品牌建设员工对考评的看法绩效考核是管理部制定，当绩效考核是管理部制定，当事人没有参与讨论事人没有

66、参与讨论非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚79%79%工作被考核的主要内容并不工作被考核的主要内容并不是最重要、最关键的工作是最重要、最关键的工作非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚62%62%您的领导经常采取措施帮助您的领导经常采取措施帮助您改善您的工作绩效您改善您的工作绩效非常不同意非常不同意+ +不同意不同意33%33%如果超过了所期望的绩效水如果超过了所期望的绩效水平将会得到奖励平将会得到奖励非常不同意非常不同意+ +不同意不同意46%46%如果未到达期望的绩效水平如果未到达期望的绩效水平将会得到相应的培训或辅导将会得到相应的培训或辅导非常不同意非常不

67、同意+ +不同意不同意46%46%很多人为因素可以影响您的很多人为因素可以影响您的绩效考核成绩绩效考核成绩非常同意非常同意+ +同意同意62%62%51房地产企业的品牌建设组织目标和岗位目标为确保组织目标的达成，必须将目标具体化、数据化，并自上而下进行分解，为确保组织目标的达成，必须将目标具体化、数据化，并自上而下进行分解，自下而上逐级完成。这是建立考评体系的第一步。自下而上逐级完成。这是建立考评体系的第一步。公公司司目目标标部门目标部门目标二级部门目标二级部门目标 岗位目标岗位目标目目标标分分解解目目标标实实现现目标必须是：目标必须是：明确的可测量的可达成的合乎实际的时效性的52房地产企业的

68、品牌建设考评指标与考评方法缺乏科学的考评指标，无法正确引导员工向公司所需的方向发展。缺乏科学的考评指标，无法正确引导员工向公司所需的方向发展。主观的考评，只能使员工尽力迎合领导主观的考评，只能使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求而非考虑工作的要求组织对员组织对员工的引导工的引导员工个人员工个人发展设想发展设想A AA AA AB BB BB BC C公司业绩的增长和竞争力的提升公司业绩的增长和竞争力的提升需要员工的能力提升和绩效的增长需要员工的能力提升和绩效的增长具体明确具体明确的指标的指标员工分析自己的完成情员工分析自己的完成情况况, ,激发自身潜能的挖掘激发自身潜能的挖掘员工明确做得好与不

69、好员工明确做得好与不好的标准的标准, ,会激励自身努力会激励自身努力绩效绩效 指标指标员工会检讨自己能力的员工会检讨自己能力的不足之处不足之处, ,并力求加强并力求加强能力能力 要求要求道德道德标准标准引导员工自我认知引导员工自我认知, ,并发并发自内心的转变自内心的转变53房地产企业的品牌建设绩效改善与绩效面谈绩效面谈是绩效改善有效的途径之一，但大多数企业都实行得不够理想，在力为公司也存在类似现象改善建议改善建议正确认识考评的意义在于改善而非仅针对薪资正确认识考评的意义在于改善而非仅针对薪资培训管理者对部属负责的意识与绩效面谈技巧培训管理者对部属负责的意识与绩效面谈技巧强制执行面谈制度，须将

70、面谈记录表交人力部强制执行面谈制度，须将面谈记录表交人力部 才能领到当期绩效薪资才能领到当期绩效薪资54房地产企业的品牌建设员工对实施考评的态度绩效考核成绩并不代表真正绩效考核成绩并不代表真正的绩效水平的绩效水平非常同意非常同意+ +同意同意56%56%工实施绩效考评后，公司在工实施绩效考评后，公司在分配上会更公平分配上会更公平非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚33%33%绩效没有同公司支付的报酬绩效没有同公司支付的报酬挂钩挂钩非常同意非常同意+ +同意同意31%31%55房地产企业的品牌建设薪酬体系诊断报告目录组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力

71、规划规划诊断诊断沟通沟通授权授权诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断薪酬薪酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断56房地产企业的品牌建设价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：就是促使人力价值链的升值：岗位岗位 职责职责考核考核评估评估薪酬薪酬 福利福利共同共同 创造价值创造价值客观客观 评估价值评估价值公平公平 分配价值分配价值员工的价值与价值分配员工的价值与价值分配固有价值固有价值使用价值使用价值市场价值市场价值在何岗位在何岗位做何工作做何工作是否适用是否适用什么学历什么学历什么职称什么职称经验多久经验多久

72、做得如何做得如何有无贡献有无贡献贡献多大贡献多大资历工资资历工资岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资根据学历、工根据学历、工龄、职称等要龄、职称等要素制定该薪资素制定该薪资通过岗位评价通过岗位评价确定岗位价值确定岗位价值比来制定薪资比来制定薪资将员工工作结将员工工作结果与绩效标准果与绩效标准对照制定此薪对照制定此薪57房地产企业的品牌建设员工对确定薪资的看法评定各岗位的工资等级是没评定各岗位的工资等级是没有标准的，纯粹凭感觉有标准的，纯粹凭感觉非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚54%54%同一级别的人员之间收入差同一级别的人员之间收入差距太大距太大非常同意非常同意+ +同意同意2

73、8%28%很多岗位所创造的价值与所很多岗位所创造的价值与所获得的报酬是不匹配的获得的报酬是不匹配的非常同意非常同意+ +同意同意59%59%不同层级的人员之间收入差不同层级的人员之间收入差距太大距太大非常同意非常同意+ +同意同意59%59%现行的薪酬制度是没有激励现行的薪酬制度是没有激励作用的作用的非常同意非常同意+ +同意同意49%49%您的工资是在您的同学、亲您的工资是在您的同学、亲戚、朋友、老乡钟算比较高戚、朋友、老乡钟算比较高的的非常同意非常同意+ +同意同意5%5%58房地产企业的品牌建设薪资设计整体构思年度业务收入年度业务收入权重权重年度投资指标年度投资指标权重权重全年薪资总额全

74、年薪资总额人员编制预算人员编制预算人均标准年薪人均标准年薪岗位标准年薪岗位标准年薪岗位价值系数岗位价值系数进行岗位评价进行岗位评价扣除福利补贴扣除福利补贴各岗位基本薪资各岗位基本薪资岗位类别和高低岗位类别和高低岗位标准年薪岗位标准年薪岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资一岗一薪按标准发放一岗一薪按标准发放按考评等级结果发放按考评等级结果发放企业薪资总额和企业绩效关键数据发生一定的比例关系企业薪资总额和企业绩效关键数据发生一定的比例关系在同一职务等级中，不同的岗位，其标准薪资应该有所区别，淡化职务等级在同一职务等级中，不同的岗位，其标准薪资应该有所区别，淡化职务等级 的意义而强调岗位价值的不同的意义

75、而强调岗位价值的不同在不同的岗位类别之间（如业务类与管理类），其岗位工资与绩效工资的比在不同的岗位类别之间（如业务类与管理类），其岗位工资与绩效工资的比 例应该有所区别，如业务类的岗位薪资例应该有所区别，如业务类的岗位薪资: :绩效薪资绩效薪资=3:7=3:7，管理类为，管理类为5:55:5等等引入年薪制的概念，岗位薪资与绩效薪资每月按标准发放。引入年薪制的概念，岗位薪资与绩效薪资每月按标准发放。强调岗位价值和员工绩效，就应允许强调岗位价值和员工绩效，就应允许“职务低的员工工资比职务高的还要多职务低的员工工资比职务高的还要多”薪薪酬酬设设计计主主要要观观念念59房地产企业的品牌建设激励机制诊断

76、报告目录考核考核体系体系诊断诊断组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断沟通沟通授权授权诊断诊断薪酬薪酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断60房地产企业的品牌建设员工的需求和动机激励机制有如太空中的星云团，能感觉到它的存在，但谁也无法真正具体描述和衡量它激励机制有如太空中的星云团，能感觉到它的存在，但谁也无法真正具体描述和衡量它如果一定要将它形成一套具有操作性的制度，我们只能尽量汇集最光亮的星星如果一定要将它形成一套具有操作性的制度，我们只能尽量汇集最光亮的星星同一种激励手段，在企业发展的不同阶段、在同一阶段针对不同的人、在同一个人

77、的不同一种激励手段，在企业发展的不同阶段、在同一阶段针对不同的人、在同一个人的不同时期都会产生不同的效果。有的正面激励手段会在一定条件下转变成负面激励，所以同时期都会产生不同的效果。有的正面激励手段会在一定条件下转变成负面激励，所以激励机制的建立，首先在于了解员工的需求和动机激励机制的建立，首先在于了解员工的需求和动机最能激励员工的工作激情与创造性排在前三位的是最能激励员工的工作激情与创造性排在前三位的是收入提高收入提高挑战性的工作挑战性的工作领导的认可领导的认可其次是：其次是：培训机会培训机会职位晋升职位晋升福利改善福利改善61房地产企业的品牌建设物质激励与精神激励物物质质激激励励的的形形式

78、式 重要人员的高薪政策重要人员的高薪政策 定期加薪制度定期加薪制度 对特殊贡献人员的额外奖励对特殊贡献人员的额外奖励 实行优厚的福利政策待遇实行优厚的福利政策待遇 为员购买社会保险、商业保险为员购买社会保险、商业保险 住房分配或住房公积金住房分配或住房公积金 国家法定假期国家法定假期 有薪年假有薪年假现行做法问题分析现行做法问题分析目前缺乏有效的物质激励方式目前缺乏有效的物质激励方式激励方式过于单一激励方式过于单一 鼓励、尊重与关怀鼓励、尊重与关怀 员工个人能力的发挥与价值实现员工个人能力的发挥与价值实现 职务与权力职务与权力 日常沟通与协调日常沟通与协调 对员工进步的肯定与表扬对员工进步的肯

79、定与表扬 成就感成就感现行做法问题分析现行做法问题分析精神激励方式太少精神激励方式太少但没有具体明确的职务权限，员工对但没有具体明确的职务权限，员工对 自身工作的成就感不强自身工作的成就感不强精精神神激激励励的的形形式式62房地产企业的品牌建设目标激励与参与激励目目标标激激励励的的形形式式目标激励就是拿企业的预期目标作目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的努力方向，并将实际为员工工作的努力方向，并将实际效果与预期目标进行比较的一种激效果与预期目标进行比较的一种激励手段和管理方法。励手段和管理方法。 建立公司愿景和企业宗旨建立公司愿景和企业宗旨 规划企业战略和年度经营目标规划企业战略和年度经

80、营目标 制订各岗位绩效目标制订各岗位绩效目标 进行员工职业生涯规划进行员工职业生涯规划现行做法问题分析现行做法问题分析企业经营目标不够具体明确，且企业经营目标不够具体明确，且 并没有分解到岗位，无法激发士气并没有分解到岗位，无法激发士气企业愿景和宗旨不明确或未能深入员企业愿景和宗旨不明确或未能深入员 工理念与贯穿在日常行为中工理念与贯穿在日常行为中绩效目标和职业规划几乎是一片空白绩效目标和职业规划几乎是一片空白 员工很难瞭望自身的长期发展员工很难瞭望自身的长期发展员工都有参与管理的愿望和要求，员工都有参与管理的愿望和要求，管理者创造并提供机会让员工参与管理者创造并提供机会让员工参与管理，以调动

81、他们的工作积极性，管理，以调动他们的工作积极性，并籍此提高员工的归属感、认同感并籍此提高员工的归属感、认同感和满足员工自我价值实现的需要和满足员工自我价值实现的需要 合理化建议合理化建议 民主决策制度民主决策制度 共同制定目标和寻求改善途径共同制定目标和寻求改善途径现行做法问题分析现行做法问题分析缺乏民主氛围，缺乏民主氛围，“领导说了算领导说了算”或或“领领 导叫我干什么就干什么导叫我干什么就干什么”是员工普是员工普遍反映的问题。遍反映的问题。在制订目标方面员工较被动，但在寻在制订目标方面员工较被动，但在寻 求解决问题方面有不同程度的参与求解决问题方面有不同程度的参与参参与与激激励励的的形形式

82、式63房地产企业的品牌建设培训激励与晋升激励目目标标激激励励的的形形式式 内部培训内部培训 外部培训外部培训 参观、学习参观、学习 学历提升教育等学历提升教育等 编制培训费用预算编制培训费用预算 培训与晋升关联培训与晋升关联现行做法问题分析现行做法问题分析培训机会少，但缺乏系统性培训机会少，但缺乏系统性培训种类单一培训种类单一职务晋升时与培训关联度较小职务晋升时与培训关联度较小对部属的培训没有列入管理者的考核对部属的培训没有列入管理者的考核晋升激励就是企业领导将员工从一晋升激励就是企业领导将员工从一般的职位提升到新的更高的职务般的职位提升到新的更高的职务, ,同时赋予与新职务一致责、权、利同时

83、赋予与新职务一致责、权、利 行政职务晋升行政职务晋升 技术职称晋升技术职称晋升 专业等级晋升专业等级晋升 建立晋升评价标准建立晋升评价标准 晋升公开化晋升公开化现行做法问题分析现行做法问题分析没有建立内部晋升机制没有建立内部晋升机制指定上岗者多，竞争上岗者太少指定上岗者多，竞争上岗者太少晋晋升升激激励励的的形形式式64房地产企业的品牌建设信任激励与情感激励信信任任激激励励的的形形式式 有序的层级管理有序的层级管理 避免跨级指挥和越级报告避免跨级指挥和越级报告 授权与分权授权与分权 鼓励部属尝试新的办法鼓励部属尝试新的办法 对部属的请示、建议及时回复对部属的请示、建议及时回复 培养部属独立解决问

84、题培养部属独立解决问题 更多地关注结果而非过程更多地关注结果而非过程现行做法问题分析现行做法问题分析越级指挥和越级报告的现象严重越级指挥和越级报告的现象严重缺乏明确的授权与分权缺乏明确的授权与分权领导过多关注细节领导过多关注细节事无巨细，喜欢部属多请示事无巨细，喜欢部属多请示对部属的答复没有时间限制对部属的答复没有时间限制 关心员工，信任员工关心员工，信任员工 人性化管理人性化管理 对人的关注胜过对工作的关注对人的关注胜过对工作的关注 团队精神团队精神 良好的上下级沟通良好的上下级沟通 建立情感管理准则建立情感管理准则 对员工挫折的辅导与帮助对员工挫折的辅导与帮助现行做法问题分析现行做法问题分

85、析中层与基层之间的等级观念相对较弱中层与基层之间的等级观念相对较弱 但与高层之间的等级观念却较重但与高层之间的等级观念却较重没有定期的情感交流准则，而工会成没有定期的情感交流准则，而工会成 员的影响力又不能代表公司高层员的影响力又不能代表公司高层没有建立绩效面谈机制，很少正面辅没有建立绩效面谈机制，很少正面辅 导员工的绩效、能力与态度导员工的绩效、能力与态度情情感感激激励励的的形形式式65房地产企业的品牌建设荣誉激励与榜样激励荣荣誉誉激激励励的的形形式式 年度的优秀员工评比年度的优秀员工评比 季度的责任之星评比季度的责任之星评比 员工奖惩管理条例员工奖惩管理条例 不定期的员工奖励不定期的员工奖

86、励 颁发内部聘任书颁发内部聘任书 公开宣传与表彰公开宣传与表彰现行做法问题分析现行做法问题分析有一些评优活动，但比较笼统，难起有一些评优活动，但比较笼统，难起到真正激励作用。到真正激励作用。奖惩条例需进一步细化奖惩条例需进一步细化以榜样人物的行为、观念、准则来以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感，从而起到示范和激发员工的情感，从而起到示范和表率作用表率作用 管理人员以身作则的榜样管理人员以身作则的榜样 优秀员工的榜样事迹优秀员工的榜样事迹 具有感召力的事例具有感召力的事例 感人事迹感人事迹 其他值得宣传的人和事其他值得宣传的人和事( (含负面含负面) )现行做法问题分析现行做法问题分析

87、有一些关于先进人事和先进事迹的报有一些关于先进人事和先进事迹的报导，但不够有感召力。导，但不够有感召力。没有内部相关报告会没有内部相关报告会缺乏榜样人事、事迹与晋升、奖励相缺乏榜样人事、事迹与晋升、奖励相关联关联榜榜样样激激励励的的形形式式66房地产企业的品牌建设培训与发展诊断报告目录考核考核体系体系诊断诊断组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断沟通沟通授权授权诊断诊断薪酬薪酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断67房地产企业的品牌建设目前各类培训开展状况开展得较好的培训开展得较好的培训未开展或开展得未开展或开展得 不不够好的培训够

88、好的培训新员工新员工培训培训员工学员工学历教育历教育技术技术 培训培训心态培心态培训训岗位技岗位技能培训能培训管理素管理素质培训质培训管理技管理技能培训能培训企业文企业文化培训化培训68房地产企业的品牌建设培训流程存在的问题确立培训需求确立培训需求企业目标需求企业目标需求绩效改善需求绩效改善需求个人发展需求个人发展需求制订培训计划制订培训计划确定培训课程确定培训课程编制费用预算编制费用预算受训对象排期受训对象排期组织管理培训组织管理培训评估培训效果评估培训效果现场效果评估现场效果评估培训应用评估培训应用评估应用效果评估应用效果评估企业培训管理运作流程企业培训管理运作流程对所有培训的管理缺乏统一

89、的责任部门，未能充分分对所有培训的管理缺乏统一的责任部门，未能充分分 析企业长期目标与年度目标对现有员工带来的挑战。析企业长期目标与年度目标对现有员工带来的挑战。由于缺乏岗位能力素质模型和绩效考核，员工只能根由于缺乏岗位能力素质模型和绩效考核，员工只能根 据个人的感觉来判断自身对培训的需求，很难针对提据个人的感觉来判断自身对培训的需求，很难针对提 高能力和改善绩效去挖掘出自身的不足。高能力和改善绩效去挖掘出自身的不足。缺乏年度培训计划安排。缺乏年度培训计划安排。由于缺乏需求的课程计划，在寻找培训导师时很可能由于缺乏需求的课程计划，在寻找培训导师时很可能 根据导师的特长而临时选择课程。根据导师的

90、特长而临时选择课程。没有相关的培训管理制度。没有相关的培训管理制度。对培训教材、录像、证书和培训记录等资料的统一管对培训教材、录像、证书和培训记录等资料的统一管 理和收发方面没有足够的重视与执行。理和收发方面没有足够的重视与执行。培训与员工服务年限没有关联培训与员工服务年限没有关联可能产生或已经存在的问题分析可能产生或已经存在的问题分析首先说明：对于培训效果的评估，在任何一家企业都是首先说明：对于培训效果的评估，在任何一家企业都是很难做好的一件工作，但至少应进行现场效果评估：很难做好的一件工作，但至少应进行现场效果评估：外训人员由培训师对学员进行出勤、课堂表现的评估外训人员由培训师对学员进行出

91、勤、课堂表现的评估内训人员由导师评选优秀学员，并给予学分等奖励内训人员由导师评选优秀学员，并给予学分等奖励学员对导师和培训的组织进行评估，以寻求改善。学员对导师和培训的组织进行评估，以寻求改善。69房地产企业的品牌建设员工对培训与发展的看法公司所提供的培训课程既实公司所提供的培训课程既实用又有效用又有效非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚62%62%我希望有机会参加比现在更我希望有机会参加比现在更多的培训多的培训非常同意非常同意+ +同意同意92%92%我有机会参加外训我有机会参加外训非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚72%72%70房地产企业

92、的品牌建设培训对员工发展的影响员工感受不员工感受不到公司对个人到公司对个人发展的关心发展的关心和指引和指引低高个人内在驱动（个人发展+责任心）低高引导引导方向方向可能的退变可能的退变组织对员工的外在驱动 录用时无明确的在公司发 展的指导 员工凭感觉摸索提高自己 公司培训不能满足需要 上下级的沟通不足，缺乏 对员工发展的支持和引导 简单的激励不足以鼓励员 工积极进取。 没有绩效考核来作为引导 发展的标准并反馈。 失落失落激励激励考核考核培训培训使用使用聘用聘用目前的目前的状态状态理想状态理想状态由由于于缺缺乏乏对对人人员员的的能能力力开开发发和和个个人人发发展展指指导导，令令员员工工无无归归属属

93、感感和和目目标标，工工作作的的动力仅来源于自身的发展目标和责任感。动力仅来源于自身的发展目标和责任感。71房地产企业的品牌建设培训体系改善建议培训培训管理管理所有培训归纳到一个部门进行管理，包括培训需求的调查与确立、培训费用所有培训归纳到一个部门进行管理，包括培训需求的调查与确立、培训费用预算与控制、课程编排与时间排期、培训组织、培训效果跟进和培训记录等预算与控制、课程编排与时间排期、培训组织、培训效果跟进和培训记录等课程课程体系体系企业经营企业经营 需要需要政府机构规定的行业知识、行业信息和行业管理的学习政府机构规定的行业知识、行业信息和行业管理的学习项目所需要的专业技能培训、职称评聘培训和

94、政治培训项目所需要的专业技能培训、职称评聘培训和政治培训绩效改善绩效改善 需要需要与现行岗位有关联的专业技能培训和职业素质培训与现行岗位有关联的专业技能培训和职业素质培训针对绩效不良项目进行专题培训、管理技能培训针对绩效不良项目进行专题培训、管理技能培训个人发展个人发展 需要需要高等院校的学历教育、知识学习高等院校的学历教育、知识学习转岗、轮岗前的必修课程（如主管升部长必须修完的课程转岗、轮岗前的必修课程（如主管升部长必须修完的课程) )师资师资系统系统建立学习型组织，由部长以上级别人员组成内部培训师队伍；同时针对不同建立学习型组织，由部长以上级别人员组成内部培训师队伍；同时针对不同的培训课程

95、引进行业权威、高校、专业培训公司的培训师的培训课程引进行业权威、高校、专业培训公司的培训师评估评估系统系统除专业职称培训和学历教育以取得相关证书作为培训效果的评估外，应加强除专业职称培训和学历教育以取得相关证书作为培训效果的评估外，应加强日常作业技能和管理技能培训的效果评估，将培训效果与来年的预算相关联日常作业技能和管理技能培训的效果评估，将培训效果与来年的预算相关联培训目标的重点应与绩效改善和绩效提高相关联，而不仅是取得相关证书或资格认可。培训目标的重点应与绩效改善和绩效提高相关联，而不仅是取得相关证书或资格认可。72房地产企业的品牌建设员工发展体系改善建议衡量员工专业技能衡量员工专业技能与

96、综合素质水准与综合素质水准制定员工职业制定员工职业 生涯发展规划生涯发展规划为员工提供各类为员工提供各类 培训与发展机会培训与发展机会建立重点岗位人才建立重点岗位人才后备现竞争机制后备现竞争机制制制定定岗岗位位任任职职者者的的综综合合 素素质质与与专专业业技技能能要要求求年年中中/ /终终评评估估员员工工的的实实际际 综综合合素素质质与与专专业业技技能能寻寻找找两两者者之之间间的的差差距距指指导导员员工工制制订订个个人人发发展展计计 划划以以明明确确发发展展方方向向生生涯涯计计划划工工作作可可让让员员工工进进 一一步步明明确确个个人人与与组组织织的的结结 合合，以以培培训训和和留留住住员员工工

97、工工作作轮轮换换，让让员员工工获获得得不不 同同的的工工作作经经验验针针对对员员工工需需求求设设计计培培训训， 让让员员工工获获得得更更多多专专业业和和管管 理理知知识识与与技技能能重重点点培培养养人人才才，为为各各种种人人 才才提提供供不不同同的的晋晋升升渠渠道道岗岗位位后后备备计计划划以以加加强强对对关关 键键岗岗位位的的人人才才储储备备，进进一一 步步促促进进员员工工发发展展73房地产企业的品牌建设第五部分第五部分咨询项目咨询项目整体思路与实施对策整体思路与实施对策整体整体思路思路实施实施对策对策74房地产企业的品牌建设人力资源管理变革的整体思路得以幸存的既不是最强壮的物种，也不是最聪明

98、的物种，得以幸存的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。而是最适应变化的物种。查尔斯查尔斯达尔文达尔文 我们认为，公司的人力资源管理必须建立在业务突破和管理创新我们认为，公司的人力资源管理必须建立在业务突破和管理创新的基础上的基础上! !75房地产企业的品牌建设人力资源管理变革的实施对策 长期长期对策对策方案方案近期近期对策对策方案方案变革变革整体整体思路思路变革变革实施实施对策对策大大部部分分失失败败的的公公司司，事事先先都都有有许许多多征征兆兆显显示示出出它它们们已已经经出出了了问问题题；然然而而, ,即即使使少少数数管管理理者者已已经经察察觉觉到到这这些些现现象象

99、，也也不不太太留留意意。整整体体而而言言，组组织织往往往往无无法法厘厘清清即即将将迫迫近近的的危危机机，无法体认这些危机的后果，并提出正确的对策。无法体认这些危机的后果，并提出正确的对策。彼得彼得圣吉第五项修炼圣吉第五项修炼76房地产企业的品牌建设长期对策方案1/2将要进行的人力资源管理改革可能会涉及到现有人员的观念、职位和利将要进行的人力资源管理改革可能会涉及到现有人员的观念、职位和利益上的调整，而公司本身又处于一种超稳态的状况，如果单单从管理的益上的调整，而公司本身又处于一种超稳态的状况，如果单单从管理的角度来解决公司目前的人力资源管理问题，将会牵一发动全身，当期副角度来解决公司目前的人力

100、资源管理问题，将会牵一发动全身，当期副作用大，类似部门合并、职能重组、薪酬调整等这样的工作，只能围绕作用大，类似部门合并、职能重组、薪酬调整等这样的工作，只能围绕企业战略和业务的重新定位来开展进行。企业战略和业务的重新定位来开展进行。因此，我们的长期方案重点是：因此，我们的长期方案重点是：战略决定组织和人事，在战略和业务定位的基础上，应围绕公司战略决定组织和人事，在战略和业务定位的基础上，应围绕公司 的战略主线，对公司的组织体系进行重新定位和调整，的战略主线，对公司的组织体系进行重新定位和调整，长期方案的另一个重点是要随战略而建立有效的授权体制、长期方案的另一个重点是要随战略而建立有效的授权体

101、制、 人力资源规划、激励机制和培训体系。人力资源规划、激励机制和培训体系。77房地产企业的品牌建设长期对策方案2/2长期长期对策方案的核心是明晰责、权体系，尤其是授权体系的建立，将对对策方案的核心是明晰责、权体系，尤其是授权体系的建立，将对企业不同层级人员职能进行重新定位和再认识。企业不同层级人员职能进行重新定位和再认识。 从垂直分工上看，应考虑从垂直分工上看，应考虑“战略层战略层管理层管理层操作层操作层”的分工。的分工。 这种分工主旨在于让高层经营者从日常事务中解脱出来，把更多的时这种分工主旨在于让高层经营者从日常事务中解脱出来，把更多的时 间用于战略方针、组织文化、资源建设与整合、领导艺术

102、与决策等方间用于战略方针、组织文化、资源建设与整合、领导艺术与决策等方 面来促进企业的发展。面来促进企业的发展。 中层管理者的职能，主要应放在目标与任务管理、部门（项目公司）中层管理者的职能，主要应放在目标与任务管理、部门（项目公司） 组织气氛的建设、资源管理、影响和促进决策和绩效改进等方面。组织气氛的建设、资源管理、影响和促进决策和绩效改进等方面。 垂直分工的目标，是要达到垂直分工的目标，是要达到“高层主管做势，中层主管做实，高层主管做势，中层主管做实， 基层员工做事基层员工做事”的良性运作体制。的良性运作体制。 78房地产企业的品牌建设近期对策方案近期对策的主要工作重点是：近期对策的主要工

103、作重点是：部门定位、部门职能重组与组织架构微调部门定位、部门职能重组与组织架构微调 对部份重叠、交叉和脱节的职能进行重新分配和组合，原则上不进行大规模的组织架对部份重叠、交叉和脱节的职能进行重新分配和组合，原则上不进行大规模的组织架 构调整，应制定配合战略目标的中、远期组织架构图。构调整，应制定配合战略目标的中、远期组织架构图。岗位设置、工作分析与岗位说明书的建立岗位设置、工作分析与岗位说明书的建立 规范各部门的岗位设置，根据现行工作任务的分解进行可行性微调，并在此基础上进规范各部门的岗位设置，根据现行工作任务的分解进行可行性微调，并在此基础上进 行岗位说明书的编写。行岗位说明书的编写。各岗位

104、关键绩效考评（各岗位关键绩效考评（KPIKPI）的建立）的建立 将公司战略目标分解到部门负责人或具体岗位负责人，可采用将公司战略目标分解到部门负责人或具体岗位负责人，可采用BSCBSC（平衡计分卡）的考（平衡计分卡）的考评方式从财务指标、管理改善、学习成长和顾客满意四个维度进行考核。评方式从财务指标、管理改善、学习成长和顾客满意四个维度进行考核。薪酬体系的设计薪酬体系的设计 建立以绩效贡献和岗位价值为主体的混合型薪酬体系，从岗位价值和建立以绩效贡献和岗位价值为主体的混合型薪酬体系，从岗位价值和 员工价值两个维度制订价值分配体系。员工价值两个维度制订价值分配体系。79房地产企业的品牌建设改变人的观念是最重要的咨询结果！改变人的观念是最重要的咨询结果！谢谢大家！谢谢大家！80房地产企业的品牌建设