第五章 薪酬管理 思维导图资料

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1、概念：员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。 形式货币薪酬：直接薪酬（经济薪酬，外在薪酬，如 工资、奖金、补贴） ；间接薪酬（非现金延期支付，如 社会保险、员工福利、股票期权） ； 非货币薪酬：一种心理效用（职业性肯定、社会性肯定） 薪酬对企业增值功能；控制企业成本；改善经营绩效；塑造企业文化；支持企业变革；配置功能；导向功能。 功能对员工保障功能、激励功能、社会信号功能。 对社会对劳动力资源的再分配。 定义：在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结果、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理

2、过程。 薪酬管理包括：薪酬体系设计（薪酬水平设计、结构设计、构成设计） ；薪酬日常管理（薪酬预算、支付、调整组成的薪酬成本管理循环） 。 内容：1.企业员工工资总额管理；工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资； 采用工资总额与销售额的方法、盈亏平衡点、工资总额占附加值比例的方法来推算合理工资总额。 2.员工薪酬水平的控制；体系对内对外公平的基本原则。 3.薪酬制度的设计与完善；工资结构设计、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计。 4.日常薪酬管理工作：开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出分析报告；制定年度员工薪酬激励计划，对计划执行情况进行统计 分析

3、；调查了解薪酬状况，进行员工满意度调查；对报告期内的人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情 况；根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对薪酬进行必要的调整。 薪酬调查的基本基本概念概念：采集企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，进行分析的过程。 1、从调查方式上看：正式调查（商业、专业、政府） ；非正式调查。 薪酬市场调查薪酬调查的种类种类2、从调查的主体看：政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司、企业自己组织的调查。 3、从调查的组织者看，商业性、专业性、政府薪酬调查。 薪酬调查的作用作用:调整薪酬水平提供依据；调整薪酬制定奠定基础；掌握薪酬的新变化与新趋势

4、；控制劳动力成本，增强竞争力。 具体内容：薪酬调查概述；薪酬数据统计资料（数据汇总表格、结构图、趋势图） 。 薪酬市场调查报告外部薪酬数据的来源：政府部门（人力资源社会保障部门定期发布的区域工资指导价数据） ；专业的管理咨询公司或专业人力资源部门发布的数据。 外部薪酬调查报告的应用：报告不是万能的，调查的结果对企业来说永远是参考；对应职责而不是职位进行数据比较；科学看待数据结果。 1.分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位薪酬水平：25 分位（低位值） 、50 分位（中位值，大多数企业关注的薪酬水平/基准线） 、75 分位（高位值） 薪酬水平的市场定位市场定位策略：市场领先（70-90 分位）

5、；市场跟随（50 分位） ；市场滞后（25 分位） ； 混合策略（根据职位或员工类型来分） 。 依据企业所处的行业：传统型行业的薪酬政策应力求平稳，尽可能保守，向本行业本地区主流模式看齐， 薪酬水平适中；领先型行业对素质要求比较高，利润率也高，成长较快，倾向于创 新性薪酬政策，适用较高水平的薪酬定位。 2.分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位依据企业在行业中的地位： （决定性影响）属于第一、第二的领导型企业，薪酬水平倾向于中等水平； 在行业中居于第三、第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平； 行业中三流、四流或小企业，往往缺乏实力，薪酬往往居于市场平均或偏低水平。 依据企业不同的发展阶段：创业初始

6、阶段，缺乏财务资源，应向市场的较低水平或中等偏下的水平看齐，组合运用 现金报酬和延期支付；快速成长阶段，经营业绩不错，应相应提高薪酬水平，往往现金比 较匮乏，尽可能运用一些非现金的报酬制度；稳定经营阶段，经营利润有保障，中规中矩 的薪酬方案，向社会主流模式看齐，强调如员工职业发展这样的一些内在薪酬手段。 薪酬市场调查的薪酬市场调查的基本程序基本程序： （一）确定调查目的（二）确定调查范围（三）选择调查方式（四）统计分析调查数据（五）撰写薪酬调查报告 1、整体薪酬水平的调整1、确定调查的企业（可比性原则）1、企业之间相互调查1、数据排列法2、频率分析法组织实施情况分析、薪酬数据分析 2、薪酬制度

7、结构的调整2、确定调查的岗位（可比性原则）2、委托中介机构调查3、趋中趋势分析（简单平均、加权平均、中位数法）政策分析、趋势分析 3、薪酬晋升政策的调整3、确定调查的数据（薪酬信息）3、采集媒体公开信息4、离散分析（百分位法、四分位法、标准差分析）企业薪酬与市场状况对比分析 4、岗位薪酬水平的调整4、确定调查的时间段（开始和截止）4、问卷调查、通信调查5、回归分析法6、图表分析法薪酬水平或制度调整的建议 确定调查的企业，可选择：同行业中同类型的其他企业；有相似相近工作岗位的企业；构成人力资源竞争对象的企业； 在同一劳动力市场上招聘员工的企业；合乎一般标准的企业。 调查的薪酬信息，应涉及：与员工

8、基本工资相关的信息；与奖金相关的信息；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；与薪酬政策诸方面相关的信息；如果调查高、中层管理 类或监督类的岗位，还应询问关于某一岗位的权限范围信息，有助于判断某一岗位在企业中的地位和作用。 薪酬市场调查的主要方法：问卷调查法、面谈调查法、文献收集法、电话调查法。 薪酬市场调查问卷的设计： （填写问卷时间不应超过半小时）1.明确调查内容，再设计表格；2.确保每个调查项目是必要的；3.请同事填写调查表格，倾听意见；4.要求语言标准，问题 简单明确；5.把相关问题放在一起；6.尽量采用选择判断式提问，减少文字书写；7.保证足够填写空间；8.使用简单的打印样式，易于阅读

9、，有条件采用 电子问卷便于软件分析；9.如果有帮助，可注明“填表须知” ；10.充分考虑信息处理的简便性和正确性；11.如果多场合需要，可考虑表格带有复写纸；12. 如果收集的数据使用 OCR 和 OMR 可自动读入计算机，表格需要非常仔细的设计，保证数据准确。 内容：员工对薪酬水平、薪酬结构比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬调整、发放方式的满意度，以及对工作本身（自主权、成就感、工作机会等） 、工作环境（管理 制度、工作时间、办公设备等）的满意度。 薪酬满意度影响因素：薪酬管理政策；员工对薪酬的期望值；薪酬制度的公平性；边际效应规律；员工职业生涯阶段。 调查程序：1.确定调查对象：企业内部的

10、所有员工。 2.确定调查方式：发放调查表（常用的方式） 3.确定调查内容：员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利决定因素、薪酬福利的调整、发放方式的满意度。 还可以调查工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。 内涵：1.是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，从横向与纵向两个维度上所进行的划分； 2.其最终结果是将岗位纳入职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中 3.职系和职组（横向分类：按岗位的工作性质和特点） ；岗级和岗等（纵向分级：按岗位责任大小、技能要求、劳动环境等要素指标） 基本概念：职系职系（岗位分类中的细类，相当于一种职业） ；职组职组（职系构成的岗位群，中

11、小类） ；职门职门（职组的集合，大类） ； 岗级岗级（在同一职系中等级划分）岗等岗等（不同岗级纳入统一的维度中；不同的职系之间，相似的岗位等级） 。 相关概念：岗位分类与职业分类标准的关系：特殊性与一般性的关系。 岗位分级与岗位分类的关系：岗位分类适用于国家各级政府，岗位分级适用于企事业单位。 岗位分类与品位分类的关系：分类的标准不同（岗位分类以事为标准，以事择人；品位分类以人为标准，以人择事） 。 分类的依据不用（岗位分类对事不对人，品位分类对人不对事） 。 适用范围不同（岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，这类岗位工作量容易量化，比较固定；品位分类适用 于工作经常变化、工作效果不

12、易量化的岗位和工作） 。 基本功能：具有岗位评价相同的功能之外，还有两点作用：1.为员工提供明确的晋升路线选择和个人在组织中发展的阶梯； 2.为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据。 总的原则：以事为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。 第一节薪酬调查 第五章薪酬管理 岗位分类与分级 根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类； 岗位分类的结构要合理； （一般呈金字塔形） 基本要求岗位分类的依据，是客观存在的“事” ； （坚持实事求是的原则，以工作事实为依据，以分类标准为准绳。 ） 岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别； （差别客观存在，但分类时体系

13、差别要适度） 岗位分类一般是静态分类。 （在分类的过程中，充分考虑这种情况（岗位发生变化） ，做好预测，为分类留下一定余地。 ） 1.适用范围相对较窄； （比较适合专业性、事务性、机械性较强的初、中级岗位，容易定量化的测量） 岗位分类缺陷（局限性）2.分类结构的严密性，可能给人力资源管理带来诸多不便； 3.岗位分类工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由经验的专家参与。 岗位的横向横向分类：根据工作性质和特点，划分若干类别； 主要步骤主要步骤岗位的纵向纵向分类：根据岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需的学识、技能、经验水平的因素，归入一定的档次级别； 根据岗位分类结果，制

14、定岗位说明书制定岗位说明书，作为人力资源管理的工作依据。 建立企业岗位分类图表岗位分类图表：说明岗位的分布及配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。 原则：单一原则（每一个岗位只能归入一个岗位级别） ；程度原则（以归属程度最高的那一类为准） ；时间原则（程度相当时，以 占用时间较多的那一类岗位为准） ；选择原则（依据前面的原则，也难以划定，以岗位主管领导的意见为准则） 。 岗位横向分类依据：可参照国内外已颁布的职业分类标准。 要求：1.层次宜少不宜多（一般两层，最多不宜超过三层） ；2.直接生产人员的岗位分类根据劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类 以具体的职能来划分；3.大类

15、、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细。 步骤： （由粗到细的过程）将单位全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门职门；根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的归入相同的职组职组，将大类细 分为中类；再一次按照工作性质进行划分，中类再细分为小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系职系。 方法：按照岗位承担者的性质和特点，进行横向区分；按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 定义：在岗位横向分类的基础上，根据岗位的的繁简难易程度、责任大小以及承担岗位工作的人员所具备的资格条件等因素，对同一职系的岗位划分不同岗级，对 不同职系统一规定岗等的过程。 岗位

16、纵向分级步骤：按照预定标准进行岗位排序，划分岗级。 （按照业务工作的繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素） 统一岗等。 （在划分岗级的基础上，根据*同上*等因素，对各职系的岗级进行横向的分析比较，归入统一的岗等） 生产性岗位：大多采用点数法。步骤：1.选择岗位评价要素；2.建立要素指标评价标准表；3.按照标准对岗位打分，根据结果划分岗级； 方法4.根据岗级统一归入岗等(经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法)。 管理性岗位：1.精简组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；2.横向分类（管理类、技术类、事物类等） ，并 在每一个职系建立相应的评价指标体系和评价标准； 3.评价要素分档要多， 岗级数目多于直接生产岗位的岗级数目 （1.4-2.6 倍） ； 4.岗级统一列等（同生产性岗位） 生产与管理岗位统一岗等的基本要求：1.由企业经营特点来决定；2.如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设；反之，则少设。 一、薪酬制度：是通过薪酬等