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1、 企业管理系统咨询对客户市场和财务成功负责中小技术型企业产品与技术梳理及项目管理技术型企业如何实现快速发展目标【课程对象】技术型企业经营管理团队及研发和营销核心骨干。【培训课时】两天【课程背景及解决问题】技术型企业当前面临越来越大的竞争压力；同时，纷纷提出快速发展的经营目标，要求人均销售收入要从当前的几十万元人民币，提升至100200万元以上，并且瞄准业界一流企业进行对标。但是，传统的项目式的经营模式普遍遇到了严重的发展瓶颈；面向长期发展，暴露出企业的战略规划方向不清晰，核心技术、核心产品积累不足，研发项目质量进度成本控制不住，企业新领域拓展的经营管理责任主体缺位，各领域领军人物与骨干员工严重
2、不足，市场营销人才缺乏。 面对日益激烈的市场竞争，技术型企业普遍提出要将企业的经营模式由以项目为核心向以产品为核心及以客户为核心的经营模式转型。然而，面向“十二五”的快速发展目标，企业的商业模式如何调整，客户关系、产品与技术如何梳理？增量市场从哪里来？如何寻找支撑长期发展的更大规模的市场空间？目前，绝大多数企业只有老大一人对财务指标负责，如何明确各领域经营的责任主体，使得“千斤重担人人挑，人人头上有指标”？如何能够在保存量的同时，释放高手，培养团队，开辟增量市场？快速规模化扩张的同时，资源冲突如何解决，质量、进度与成本如何控制，团队如何激励？这些都是必须要解决的问题。本课程以华为和航天等业界优
3、秀企业的成功案例，及在大量各行业中小型技术企业成功推行的经验进行深入浅出系统性的讲解；并通过研讨，针对性的解决技术型企业当前面临的问题；使学员能够建立从项目型经营模式向产品型及客户型经营模式转变的整体架构；达到开阔眼界，树立经营理念，统一思想，掌握基本方法，并学以致用的目的。【课程收益】1. 竞争环境下，企业的研发策略及商业模式演进策略2. 通过产品与技术梳理，明确企业经营现状3. 梳理核心技术、平台与产品版本，探索新领域拓展方向4. 基于产品体系与技术体系，构建以市场为导向的企业产出组织架构5. 分析各领域的业务拓展方向，明确以产品经理为核心的各领域经营责任主体6. 构建全流程全要素的各领域
4、多研发项目管理体系，提高产出效率7. 构建全面预算管理的财务核算体系，明确对各领域发展的财务考核8. 构建基于项目的绩效考核与评价体系，明确各级组织与个人的产出贡献9. 构建基于个人任职能力、过程质量进度成本考核与结果财务指标考核的薪酬激励机制，使员工主动学习，承担挑战性任务，变要我干，为我要干【课程大纲】第一讲：技术与产品管理及商业模式设计【案例分析】某业界著名技术型企业在规模化发展时经历的两次发展瓶颈1. 产品的七层货架层次2. 产品树与技术树梳理及关联关系3. 技术型企业的经营模式T-P-B-C4. 产品系列的发展及演进过程从以项目为核心向以平台为核心的演进5. 最佳产品开发模式是基于市
5、场需求在平台基础上开发产品6. 产品体系与技术体系的关系细腰型架构演练1：简要绘制本领域产品细腰型架构，思考经营的责任主体7. 技术型企业的组织架构研发型企业基于产出的矩阵式组织架构8. 规模化技术型企业基于产品与技术体系的典型矩阵式组织构架9. 企业经营领域发展的责任主体产品经理10. 产品经理业务模型与素质模型11. 部门高等级员工职责与活动业务创新、编写流程、制定方案、安排计划、培养团队、业务评审【案例分析】通过产品与技术梳理，构建面向产出的矩阵式组织架构明确各领域发展全流程全要素的责任主体，对经营的财务指标负责演练2：简要绘制本企业组织结构图，明确部门领导与高等级员工分工12. 技术如
6、何分类关键技术、独有技术、核心技术、通用技术、一般技术13. 技术开发策略技术并不是越多越好，而是越具有核心技术越好14. 企业快速扩张的原则产品导向与客户导向15. 产品扩张的7、2、1原则及经营者职责分工16. 产品线商业模式设计与规划大纲案例分析：XX产品线规划详解小结：业界企业经营模式发展及演变过程演练3：结合商业模式（T-P-B-C），制定本领域达到2015年经营目标的途径第二讲：全流程全要素多研发项目管理1. 技术型企业项目分类及定义a) 定制项目b) 产品开发项目c) 预研项目d) 平台开发项目2. 全流程全要素的项目管理定义3. 全流程全要素研发项目管理的特征4. 项目管理体系
7、主要发展阶段及内容a) 单项目管理b) 多项目管理c) 项目管理体系5. 项目管理部核心业务6. 如何制订项目目标交付目标、财务目标、共享目标、人员培养、被共享7. 流程(process)的定义与特点8. 结构化流程和组织与角色的关系9. 四类产品开发的流程关系图10. 定制项目与产品开发项目结构性流程概览案例分析：研发项目二级流程详细描述11. 采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理12. 采用并行开发流程制订计划，提高开发效率，降低成本13. 三级流程的表达方式14. 流程操作指导书活动清单15. 依据流程进行项目计划进度管理16. 项目计划制定与优化方法a) WBSb) P
8、ERTc) GANTT案例分析：软件开发计划制定与优化方法17. 项目计划监控及预警原则18. 项目质量的责任主体不是质量管理部，而是项目经理和技术经理19. 项目质量工作重点20. 质量管理的五种手段a) 规划与方案设计b) 共用基础模块c) 测试、验证及缺陷归零管理d) 评审及文档管理e) 任职资格与活动匹配21. 质量管理在各阶段流程中的关键活动案例分析：质量目标与计划详解22. 建立项目全流程成本核算，明确各项成本责任主体23. 项目成本管理流程各阶段关键活动24. 产品的成本和费用的构成案例分析：项目全周期成本与费用的构成详解25. 产出线与部门成本预算演练4：参照PERT图模板，编
9、制一项任务的月工作计划，并对资源进行优化，使时间周期最短，人工成本最低第三讲：战略绩效管理与薪酬激励1. 技术型企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架如何将战略变成员工的自觉行动？2. 战略目标和预算以及关键绩效考核指标KPI和经营管控的关系3. 预算汇总表将预算与产出活动费用包统一，明确各级组织的责权利案例分析：将项目年度/阶段预算分解到月度/任务预算案例分析：项目月度/任务预算分解到部门/月度任务预算案例分析：部门月度/任务预算分解到个人周/活动预算4. 绩效管理三要素与薪酬的对应关系a) 任职资格决定基本工资，岗位规范行为准则决定岗位工资b) 流程与业务活动完成质量决定季度绩效工资
10、c) 年度财务指标决定年终绩效工资案例分析：项目计划、预算与绩效管理流程5. 员工整体薪酬结构及定义a) 基本工资基础工资和岗位工资b) 绩效工资季度绩效和年度绩效c) 奖金超额奖金与特殊奖金d) 岗位补贴、补助、战略岗位津贴案例分析：绩效与薪酬管理流程第四讲：经营管理体系建设阶段步骤1. 愿景：实现新领域的市场和财务成功：a) 实现财务目标人均销售收入200万元与经营模式转型目标b) 实现产品开发的“准确、快速、低成本和高品质”c) 确保企业的市场和财务成功2. 经营管理体系建设总体目标3. 经营管理体系建设三个阶段目标：a) 第一阶段：完成经营目标确定及产品经理竞聘，由只有老大对财务指标负
11、责，转变为与产品经理共同负责；时间约一个月b) 第二阶段：完成战略规划、组织、战略绩效、员工绩效薪酬、流程与项目体系初步建设，员工绩效工资管理试行；时间约两个月c) 第三阶段：完成流程与项目管理及各体系全面推行；时间约两个月4. 经营管理体系建设一级计划及各模块目标案例分析：经营管理体系建设三个阶段的实施步骤流程图详解小结：本课程解决的问题a) 经营什么细腰型架构、T-P-B-C、产品扩张原则b) 谁来经营企业老大、产品线总经理与产品经理按照领域分工共同对企业经营的财务指标负责，员工人人经营c) 如何经营全流程全要素的多研发项目管理d) 经营回报企业回报、经营团队回报与员工个人回报结束语：经营
12、管理体系建设给技术型企业管理者的建议【讲师简介】冷力强 航天五院技术创新体系创建人 融智咨询创始人兼资深顾问曾经在中国航天工业总公司及下属二院和五院，从事型号项目研制、技术研发与军工企业管理体系建设工作二十四年，全程参与了军工企业型号项目管理、产品化管理、技术创新体系与成本工程的建设。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，是院技术创新体系的主要创建者。北京楚星融智咨询有限公司创始人兼资深顾问。主要经历： 在中国航天工业总公司及下属二院和五院，从事型号研制、技术研发与研发管理工作二十一年；在融智咨询从事技术型企业管理系统培训与咨询三年。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长
13、、研究发展部首任部长，全程参加研发项目管理和产品化管理、技术创新体系与成本工程的建设的实施推行，是院技术创新体系的主要创建者；对航天系统工程管理及集成产品开发管理有深入研究与丰富的实践经验。 组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学系统及在各行业中的应用所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。 与原华为公司研发副总裁周辉博士合作，创建北京楚星融智咨询有限公司，基于华为与航天成功的研发与生产制造管理模式，形成军工企业管理体系建设系统解决方案；包括：产品研发管理IPD、市场营销管理MM，战略绩效管理KPI、任职资格管理NVQ、成本控制与经营分析管理BI、产品战略管理SPAN等；经过对数十家军工及各行业技术型企业的管理咨询实践，使企业实现了市场成功及财务成功。融智的愿景是成为中国创新型企业成长的战略合作伙伴，帮助企业提升核心竞争力。- 6 -
