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1、罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例介绍 讨论稿 上海，2014年2月14日 2PMI Discussion paper_CN_20140214_short.pptx This document shall be treated as confidential. It has been compiled for the exclusive, internal use by our client and is not complete without the underlying detail analyses and the oral presentation. It may not b
2、e passed on and/or may not be made available to third parties without prior written consent from Roland Berger Strategy Consultants. RBSC does not assume any responsibility for the completeness and accuracy of the statements made in this document. Roland Berger Strategy Consultants 目录页码 A. 罗兰贝格在企业并购
3、领域的项目经验罗兰贝格在企业并购领域的项目经验3 B. 跨国并购整合跨国并购整合(PMI)的成功案例的成功案例10 C. 罗兰贝格并购整合方法论介绍罗兰贝格并购整合方法论介绍20 A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验 4PMI Discussion paper_CN_20140214_short.pptx 罗兰贝格拥有强大的企业并购和整合专家和相关行业专 家，通过两股专家力量共同服务企业并购、整合项目 行业中心行业中心功能中心功能中心 零售及快速消费品 工程产品及高科技工程产品及高科技 金融服务 信息通信 医药 建筑业及建材 公共服务及交通运输 能源 具有丰富项目及行业经验的咨询具有丰富项目及
4、行业经验的咨询顾问顾问及并购及并购/整合团队整合团队 以罗兰贝格全球行业中心和专家网络作为后盾以罗兰贝格全球行业中心和专家网络作为后盾 确定收购策略和交收购策略和交 易逻辑易逻辑 识别识别潜在收购对象收购对象 尽职调查尽职调查 利用罗兰贝格全球 专家网络 对目标市场和收购 对象进行尽职调查尽职调查 谈判及合同阶段谈判及合同阶段 管理尽职尽职调查调查室室 整合前期准备整合前期准备，包 括总体目标设定、 自上而下的整合方 案设计、治理方案 并购后整合（并购后整合（PMI） 执行、项目管理PMI 设计协同效应的执 行目标及方案 确定新的组织机制 （组织架构、流程、 规章制度） + 资料来源：罗兰贝格
5、 6PMI Discussion paper_CN_20140214_short.pptx 为何为何需要咨询顾问帮助您实现全球化目标？需要咨询顾问帮助您实现全球化目标？ 罗兰贝格能为中国企业的海外发展作全方位考量与设计， 避免代价高昂的失误 海外新国家的营商环境 不同的文化 不同的沟通方式 不同的谈判风格 陌生的法律环境 陌生的行业标准 陌生的政策要求 不同的经济环境 不同的市场规则 顾问团队须对中国市场和海外市场同时具备深刻理解，才能够有效帮助顾问团队须对中国市场和海外市场同时具备深刻理解，才能够有效帮助 企业企业避免海外并购避免海外并购中的中的战略性失误战略性失误 对公司是一次重大项目，
6、对顾问是每天的工作 项目结构复杂 须协调的工作内容庞大 牵涉资产百万、千万、亿 时间紧凑 代表人员的专业性 资料来源：罗兰贝格 7PMI Discussion paper_CN_20140214_short.pptx 提供咨询服务 均胜集团收购Preh公司74.9%股权项 目中，担任Preh的财务咨询顾问 交易金额：3.4亿欧元亿欧元 2011 提供咨询服务 联想集团收购麦迪龙集团项目中， 担任麦迪龙集团的咨询顾问 交易金额： 16.4亿亿 欧元欧元 2011 提供咨询服务 北汽集团向AAC资本收购英纳法集 团项目中，担任AAC资本的财务咨 询顾问 交易金额： 5.1亿亿 欧元欧元 2011
7、提供咨询服务 万向集团收购Tedrive项目中，担任 万向集团财务咨询顾问 交易金额：2.5亿欧元亿欧元 2010 罗兰贝格支持中国企业海外并购的项目示例罗兰贝格支持中国企业海外并购的项目示例 提供咨询服务 私人投资者收购赢创集团下属合资 企业在华北地区的权益项目中，担 任赢创集团的财务咨询顾问 交易金额：未披露 2012 私人投资者私人投资者 我们的跨国并购团队曾经帮助多家中国企业完成其海外 并购项目 提供咨询服务 泉峰集团收购Flex项目中，作为泉 峰集团制定收购策略及并购后整合 策略的战略合作伙伴 交易金额：未披露 2013 资料来源：罗兰贝格 8PMI Discussion paper
8、_CN_20140214_short.pptx 我们也成功协助众多客户在中国及海外市场完成以增长 或整合为目的的并购后整合项目 并购企业新战略制定并购企业新战略制定 销售及分销渠道整合 中国供应链整合 企业并购企业并购尽职调查和PMI准备 并购后的公司管治结构重组公司管治结构重组 项目管理办公室项目管理办公室(PMO)的的组建组建及转换管理 并购后的组织组织转换转换 并购后合资企业的财务控制及优化 并购后激励机制的重新设计 PMI/PMO经验 客户示例客户示例项目课题示例项目课题示例 资料来源：罗兰贝格 9PMI Discussion paper_CN_20140214_short.pptx
9、我们发表的并购、整合的研究报告体现了我们在这一专 业领域的最新见解和项目经验总结 资料来源：罗兰贝格 罗兰贝格在企业并购及并购后整合领域的近期刊物 “如何从企业并购中获如何从企业并购中获 取真正价值取真正价值“ “日本企业并购研究日本企业并购研究“熟练熟练掌握掌握PMI“ “PMI的协同管理研究的协同管理研究“PMI研究研究“ “风险还是机遇风险还是机遇论中论中 国与印度的企业收购国与印度的企业收购“ “战略收购的新机遇战略收购的新机遇“ “中国企业海外中国企业海外PMI研究研究“ B.跨国并购整合(PMI)的成功案例 11PMI Discussion paper_CN_20140214_sh
10、ort.pptx 通过高效的跨境整合项目管理，我们帮助中国领先的电 动工具制造商完成对德国历史悠久品牌的收购和整合 案例1：概览 1 百日整合启动百日整合启动 2 百日后的百日后的PMI推进推进 3 指导、协助各工作组负责 人制定该工作组的整合任 务和工作计划 将各个工作组任务列表按 优先级调整，合理安排各 工作组及支持团队的工作 量 领导多个议题工作组，包 括战略、公司管治、产品 组合、销售及渠道、制造 等，进行定性定量分析和 方案设计，执行快赢方案 协助部分职能工作组，如 财务、人事、采购等，厘 清分工和协作流程，及其 他整合事项 识别整体运营进一步提升 的主要杠杆和举措 为全面调整公司产
11、品组合 及生产布局制定行动方案 与客户团队交接，继续执 行工作计划，按既定时间 点兑现整合工作目标 根据前期战略项目及对被 收购方的业务理解，快速 制定 整合团队框架、阶段 规划，工作组大纲，首日 工作核对表 审阅法律、税务、人力等 多方尽职报告，识别并协 助应对交易前后重要风险 根据整合内容及目标，组 建整合项目核心团队 制定沟通计划并开始执行 交易结束前的交易结束前的PMI构建构建 及规划及规划 项目进程及方法论项目进程及方法论 项目项目目标目标 结合被收购品牌的影响 力和自身的供应链优势， 成为电动工具行业的国 际领导品牌 项目项目成果成果 协同战略及运营，帮助 客户顺利完成PMI工作，
12、 过程中未造成任何顾客 资源流失及企业人才资 源损失 成功指导客户内部团队 在项目结束后接管PMI工 作 客户客户 中国领先的电动工具制 造商 案例案例1：中国电动工具企业海外并购：中国电动工具企业海外并购 资料来源：罗兰贝格 12PMI Discussion paper_CN_20140214_short.pptx 在众多的整合领域中，罗兰贝格团队领导设计了整合难 度较高的部分，包括战略、产品组合及供应链管理 公司管理常规事项 关键岗位任命及汇报程序 确定管理权限 商定关键业绩指标体系的制定方法 新公司战略新公司战略 公司组织和治理模式公司组织和治理模式 产品组合优化产品组合优化 供应链模型
13、供应链模型 文化整合文化整合 1 2 3 4 5 评估现有战略 进行定量分析和定性分析（内部及外部) 列出整合工作面临的挑战 识别关键产品组合原则，包括品牌定位，产品 系列SWOT分析，研发所需投入等 制定收购方、被收购方各自近期的产品组合 厘清生产外包决策流程 将待提高事项按重要性排序 分析对运营的影响（成本、服务质量） 制定行动计划 组织变革气候评估 企业文化差异诊断 沟通计划（内部及外部） 整合活动策划 组织双方赴现场交 流，工作研讨 资料来源：罗兰贝格 案例1: 整合过程中的交付品 案例案例1：中国电动工具企业海外并购：中国电动工具企业海外并购 13PMI Discussion pap
14、er_CN_20140214_short.pptx 罗兰贝格协助国际领先变频器生产商收购并整合中国本 土领导品牌，执行双品牌战略，覆盖全市场区间 产品销售及质量均处于国内国内 领先地位领先地位的本土变频器制造 商 主要业务在中国中国，亦有涉足 其他新兴市场 主要面向工业型用户，而非 大型基建项目 案例2: 背景介绍 处于世界领先领先地位的跨国企跨国企 业业，具有多个业务单元，其 中自动化自动化业务表现尤为突出 在中国，收购方着眼于高端 市场的变频器业务，以大型 项目为主 通过收购中国本土品牌，在 与新兴市场中其他中国制造 商的竞争中取得优势地位 在两个细分市场执行双品牌 战略 整合生产线的后台
15、功能，充 分发挥成本协同效应 资料来源：罗兰贝格 被收购方收购方 （变频器业务） 于2006年收购中国本土领导品 牌，收购价格未披露 收购企业收购企业收购动机收购动机被收购企业被收购企业 案例案例2: 海外变频器领导企业的中国收购海外变频器领导企业的中国收购 14PMI Discussion paper_CN_20140214_short.pptx 在并购后整合中，收购方抓住了稳定性和企业愿景这两 个关键要素，但对协同效应的盲目追求却带来了副作用 资料来源：罗兰贝格 提供稳定保障提供稳定保障 1 2 3 为为企业员工及顾客提供稳定保障企业员工及顾客提供稳定保障 确定被收购企业的长期愿确定被收购
16、企业的长期愿景使命景使命 （保持被收购方的独立（保持被收购方的独立运营）运营） 在错误领域过多地在错误领域过多地寻求协同效应寻求协同效应 中国公司的现任执行总监（三个原始股东之一）在被收 购后继续长期担任原职务，为公司员工、合作伙伴（经 销商）及顾客提供稳定保障 为维持现有客户群，被收购公司对于产品组合仅进行微 小调整，并采取渐进式方式拓展细分市场 为强调并购后的稳定性，提出被收购品牌“依然是”原 先独立的品牌的宣传口号 案例2：PMI尝试与阻力(1/2) 1 案例案例2: 海外变频器领导企业的中国收购海外变频器领导企业的中国收购 15PMI Discussion paper_CN_20140214_short.pptx 意识到过多的整合尝试干扰了企业运营后，收购方将企 业愿景与发展战略配合起来，并进行系统化的协同管理 案例2：PMI尝试与阻力(2/2) 并购后，收购方提出了希望中国公司成为市 场领导者的长期愿景 为确保该愿景的实现，制定了产品发
