企业不同发展战略阶段与绩效关键指标设计

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1、,企业不同发展战略阶段与绩效指标设计,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战 绩效指标 绩效指标设计工具-平衡计分卡,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战 HC 发展大趋势 不同发展阶段HC的挑战 不同性质企业HC的挑战 绩效指标 绩效指标设计工具-平衡计分卡,全球人力资本管理十大趋势,认识人力资本管理的重要性 更加关注业绩 组织架构扁平化，增加灵活性 注重培训、学习和发展 劳动合同出现新意 塑造人力资本管理品牌 行政工作采用新思路、新技术 全球合理化，而非标准化 工作安排弹性化 日趋关注个人福利,岗位要求,候选人筛选,简历分析,求职,面试指南/考评表格,身份查询，确认,拒绝/聘任书,申请人跟踪

2、查询,员工政策和流程 - 员工手册和 合规性评阅,计划和流程 最佳雇主战略 平衡工作/生活的创新福利计划 如何支持并购 有效服务/基础设施,生命周期与人力资本管理,薪酬,福利,组织架构设计,HR行政工作/工资,招聘,风险/保险管理,员工和领导能力开发,HR 战略,HR 信息系统,员工政策,绩效管理,HR,人力资本加速器,稳定期,再造期,转型期,初创期,成长期,招聘流程和表格,上岗手续 (第一天),不同生命周期HC的挑战,主要挑战 发展阶段 对应措施 预期结果,大量、迅速招聘 管理简单实施 扩张 如何把业务战略 和人员管理流程 有机结合 如何保留核心 员工 Global workforce,引入

3、工资及其它薪酬结构 设计组织架构 明确岗位职责 设定远景目标 进行行业比较研究 明确价值构成 分析人事变动情况 HR service delivery and infrastructure assessment,初创期 成长期 转型期 稳定期 Re-invention,保持待遇的竞争力 保持政策一致性 容量扩张，但防止 缺损和重复 明确绩效目标，确保与业务目标相一致 努力成为最佳雇主 Capacity for global expansion and cultural integration,不同性质企业HC的挑战,主要挑战 企业性质 对应措施 预期结果,法人治理结构 冗员 激励与约束 人力资

4、本管理 与企业发展战略 有机结合 选才、用才 继任者计划 招聘 长期激励 Global workforce,从技术角度入手 自下而上改革 进行行业比较研究 提高竞争优势 构建基础设施 参考国内外市场成熟 作法,国有企业 上市公司 私营企业 高科技企业 Re-invention,理顺组织架构 高管人员激励 清晰发展战略 明确核心能力 明确岗位职责 制定继任者计划 规范招聘流程 实施长期激励 Capacity for global expansion and cultural integration,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战 绩效指标 绩效考核体系概览 绩效指标 绩效考核流程 绩效考核

5、产出 绩效指标设计工具-平衡计分卡,绩效管理系统 - 实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具。,绩效指标通过向组织各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。 为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。,绩效管理系统 - 重要性,绩效考核的作用 帮助了解什么需要改进 指导在哪些方面投入精力和资源 激励作用 提示哪些地方做得不错 一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系 一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善 。 绩效管理体系是管理流程自然

6、的、不可分割的组成部分。,设计,考核 与 评价,实施,I,M,P,R,O,V,E,M,E,N,T,促动 改善,可 控 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 可 以 施 加 控 制 ； 可 影 响 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 具 有 短 期 或 长 期 的 影 响 力 ； 可 衡 量 性 ：对 业 绩 指 标 的 衡 量 具 有 一 定 的 客 观 性 和 可 信 度 ； 及 时 性 ： 业 绩 指 标 应 依 经 营 目 标 及 时 调 整 易 于 收 集 与 计 算 业 绩 指 标 应 与 企 业 目 标 直 接 联 系 ， 如 ： 经 营 成 果 、 投 资 回 报 等

7、。,选择绩效指标的主要原则,考核指标举例 - 不同性质企业绩效考核的重点,政策、法规的影响 客户满意度和关系 人力资源 财务绩效 内部流程 领导能力,财务指标 客户关系,国有企业,民营企业,考核指标 - 不同员工绩效考核的重点,不同工种的绩效考核 Pay for Position Pay for Competencies Pay for Performance,不同级别的绩效考核 管理层 一般员工,个人业绩 权重,团队/公司 业绩权重,绩效考核流程,根据企业战略规划制定年度目标 方向 目标 指标 重点,各级业务单位将指标 进行分解,上级主管依次对指标进行确认,中期考核、讨论,年终考核,绩效考核

8、 流程,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战 绩效指标 绩效指标设计工具-平衡计分卡 客户角度 财务角度 内部流程角度 学习发展角度,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25) 将 战 略 目 标 、 长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的

9、前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 与 可 控 事 项 相 连,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 业 绩 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。,财 务 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？,客 户 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？,内 部

10、流 程 的 角 度,我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？,学 习 与 发 展 的 角 度,我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？,远 景 与 战 略,来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 的 形 成 过 程 是 一 个 将 总 体 战 略 从 各 个 侧 面 一 步 一 步 地 、 逻 辑 地 转 化 为 行 动 目 标 的 过 程 。,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标 6,指

11、 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法 ， 它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统 。,平 衡 记 分 卡,明 确 并 解 释 战 略 含 义,明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致,计 划 与 目 标 设 立,沟 通 与 联 系,战 略 反 馈,教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系,战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订,统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑,来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略

12、 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 降 低 成 本 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,平 衡 记 分 卡 财 务 角 度,对 于 不 同 的 企 业 ， 财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期

13、、 市 场 环 境 的 不 同 而 不 同 。,财 务 考 核 指 标,收 入 增 长 及 混 合 指 标,降 低 成 本 /提 高 生 产 率,资 产 利 用 率 /投 资 战 略,不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品 、 新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长,人 均 营 业 收 入 额,经 济 附 加 值 投 资 额 (占 销 售 额 的 % ) 研 发 (占 销 售 额 的 % ),目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力,客 户 和 产 品 线 的 赢

14、利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例,与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率 间 接 费 用 (占 销 售 额 的 % ),营 运 资 本 周 转 率 (现 金 现 金 的 循 环 ) 投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率,单 位 成 本 (产 品 的 单 位 成 本 、 每 项 交 易 的 单 位 成 本 ),回 收 期,收 成 期,保 持 期,成 长 期,企 业 所 处 生 命 周 期,来 源 : “平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动 ”,平 衡 记 分 卡 客 户 角 度,客 户 角 度 主 要 关 注 以 下 五 个 客 户

15、相 关 指 标 ， 他 们 是 企 业 的 市 场 营 销 、 内 部 运 营 、后 勤 供 应 和 产 品 /服 务 开 发 等 流 程 所 应 关 注 的 指 标 。,这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标,来 源 : “” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡 内 部 流 程,内 部 流 程 主 要 包 括 几 项 跨 部 门 的 考 核 指 标， 这 些 指 标 主 要 选 自 能 使 企 业 业 绩 得 以 提 升 ， 并 使 股 东 回 报 得 以 提 高 的 关 键 流 程 。,发 挥 品 牌 的

16、 杠 杆 作 用,建 立 客 户 渠 道,低 成 本 生 产,有 效 的 供 应 链 管 理,服 务 质 量,产 品 相 关 性,举 例 : 某 电 脑 制 造 商,创 新 ( 研 发 ) 流 程,理 解 市 场,开 发 产 品,开 发 销 售 渠 道,运 营 流 程,制 造,营 销,建 立 分 销 渠 道,售 后 服 务 流 程,技 术 支 持,保 修 期 回 退 率,新 产 品 占 销 售 额 的 % 各 销 售 渠 道 的 交 易 量 开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 收 支 平 衡 所 需 时 间 (利 润 = 投 资 ) 产 品 生 命 周 期,单 位 产 品 的 成 本 次 品 率 库 存 量 /库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付