组织的层级化

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1、第八章第八章 组织设计组织设计 第三节第三节 组织的层级化组织的层级化复习与回顾复习与回顾组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化组织层级：从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次之间形成的层次。法约尔“等级链”原则权力等级顺序信息传递途径组织层级化的任务层级数目设计层级关系设计管理幅度权力配置层：层次层：层次级：级别级：级别层级层级一一 组织层级的产生组织层级的产生二二 组织层级与管理幅度组织层级与管理幅度三三 组织层级与权力配置组织层级与权力配置四四 组织层级结构的变革趋势组织层级结构的变革趋势目录 第三节第三节 组织的层级化组

2、织的层级化想一想你所能够想到的组织，想一想你所能够想到的组织，哪些存在中间管理层次，哪哪些存在中间管理层次，哪些不存？些不存？一、组织层级的产生一、组织层级的产生一个管理者能够一个管理者能够有效地有效地直接直接指挥、监督、控制的下属人指挥、监督、控制的下属人数是有限的！数是有限的！p上下级关系理论（格拉丘纳斯） N=nN=n（2 2n-1n-1+n-1+n-1）其中：其中： n n：一个上级直接领导与指挥的下属人数；：一个上级直接领导与指挥的下属人数； N N：需要协调的人际关系数。：需要协调的人际关系数。nN11263184 444445100622274908 81080108092376

3、p管理幅度（Span of Control）：也称为也称为控制幅度、管理跨度，控制幅度、管理跨度，是指一个上级有是指一个上级有效地直接领导与指挥的下属人数效地直接领导与指挥的下属人数。二、组织层级与管理幅度二、组织层级与管理幅度1641625610244096418645124096管理幅度：管理幅度：4 4组织层级：组织层级：7 7管理人员：管理人员：13651365非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理幅度：管理幅度：8 8组织层级：组织层级：5 5管理人员：管理人员：585585非管理人员人数：非管理人员人数：40964096锥形式锥形式扁平式扁平式2个个 2.3倍倍组织层

4、级数目的设计组织层级数目的设计16416256102440964锥形式锥形式- - 管理幅度小管理幅度小- - 管理层次多管理层次多- - 管理人员多管理人员多监督控制效果好监督控制效果好信息失真严重信息失真严重信息传递速度慢信息传递速度慢管理成本高管理成本高晋升机会多晋升机会多富士康：富士康：12级权力结级权力结构体系构体系扁平式扁平式- - 管理幅度大管理幅度大- - 管理层次少管理层次少- - 管理人员少管理人员少监督控制效果差监督控制效果差信息失真度低信息失真度低信息传递速度快信息传递速度快晋升机会少晋升机会少管理成本低管理成本低18645124096小米：小米：3 3层组织结构层组织

5、结构组织层级数目管理幅度大小思考：有效的管理幅度是多少？思考：有效的管理幅度是多少？问题转化问题转化 组织规模一定的条件下， 组织层级与管理幅度呈反向相关关系！ 管理幅度的实例 美国管理协会的调查结果：美国管理协会的调查结果：p100100家大公司中，向总裁汇报工作的人数从家大公司中，向总裁汇报工作的人数从1 1人到人到2424人不人不等，只有等，只有2626位总裁拥有不到位总裁拥有不到6 6人或人或6 6人的下属，中间数字人的下属，中间数字为为9 9人。人。p4141家小公司中，家小公司中，2525位总裁有位总裁有7 7个以上的下属，最常见的人个以上的下属，最常见的人数是数是8 8人。人。p

6、二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高司令，有二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高司令，有3 3名直属名直属下级，而这三名下属没有一个有超过下级，而这三名下属没有一个有超过4 4个下属的。个下属的。p19751975年，通用汽车的总经理有年，通用汽车的总经理有2 2名执行副总经理和名执行副总经理和1313名副名副总经理组成的小组向他直接汇报工作。总经理组成的小组向他直接汇报工作。有没有适用于所有组织的标准管理幅度？ 管理幅度设计的影响因素 稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性 管理幅度设计的

7、影响因素影响因素影响因素管理幅度管理幅度反之反之工作环境工作环境稳定大小多变小小工作能力工作能力主管的能力强大小下属的能力强大小工作条件工作条件配备助手多大小信息手段先进大小工作地点相近大小工作内容工作内容和性质和性质主管所处管理层次高小大下属工作相似大小计划完善大小非管理事务多小大定量不可能，定性分析的实践指导意义太弱，怎么办？定性与定量相结合！课外拓展：洛克希德法与管理幅度的确定p洛克希德法，又称变量依据法，由洛克希德导弹与航天公洛克希德法，又称变量依据法，由洛克希德导弹与航天公司首创。司首创。p该方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用该方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定

8、性定性分析与定量分析相结合分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。的方法来确定管理幅度。p通过研究影响中层管理人员管理幅度的通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量六个关键变量，把，把这些变量这些变量排成五个等级排成五个等级，并，并加权加权使之反映重要程度，最后使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管理幅度标准值。加以修正，从而提出建议的管理幅度标准值。洛克希德法变量变量工作量的极差与权数工作量的极差与权数地点相近性完全在一起在同一办公楼附近的不同办公楼同一地区的不同办公楼不同地区12345职能相似性完全相同基本相同相似基本不同根本不同12345职能复杂性简单重复例行性稍具复杂

9、性复杂多变高度复杂多变246810监督程度不需要有限定期经常持续经常紧密3691215协调程度与别人工作不相关与别人工作有一定关联适度、易控的关联相当密切的关联相互接触面广且情况多变246812计划/决策工作量范围与复杂性小范围与复杂性有限范围与复杂性广基于原则没有方向指引246810变量权数之和变量权数之和管理幅度管理幅度1220-248-1125-277-1028-306-931-335-834-364-737-494-640-424-5424修正系数：配备助手情况修正系数：配备助手情况p配有直接助手：配有直接助手：0.70.7p配有负责行政、计划配有负责行政、计划的助手：的助手：0.75

10、-0.850.75-0.85p配有四位助手：配有四位助手：0.40.4组织层级化的任务层级数目设计层级关系设计管理幅度权力配置 三、组织层级与权力配置三、组织层级与权力配置组织层级关系的设计组织层级关系的设计p集权：决策指挥权在组织层级系统中决策指挥权在组织层级系统中较高层次上较高层次上的集中。的集中。p分权：决策指挥权在组织层级系统中决策指挥权在组织层级系统中较低层次上较低层次上的分散。的分散。集权集集权权的特点：的特点：p权力集中在高层权力集中在高层p上级对下级的控制较多上级对下级的控制较多p一切行动服从上级指挥一切行动服从上级指挥典型案例：典型案例：娃哈哈集团娃哈哈集团1234娃哈哈掌门

11、人：宗庆后个人集权体制（个人集权体制（1987-19901987-1990年）年）制度集权体制（制度集权体制（1991-19931991-1993年）年）四大中心体制（四大中心体制（2014-2014-现在）现在）总部集权体制（总部集权体制（1994-20141994-2014年）年）“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。”宗庆后思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历结合案例中娃哈哈集团的组织变革历程，分析集权式管理方式为什么能成功？程，分析集权式管理方式为什么能成功？集权的适用情况集权的适用情况公司规模和成长阶段公司规模和成长阶段产品类型产品类

12、型市场环境与消费者需求市场环境与消费者需求个人精力和管理能力个人精力和管理能力集权的优点集权的优点目标与行动的一致性目标与行动的一致性指挥方便，命令容易贯彻执行指挥方便，命令容易贯彻执行有利于集中力量应付危局有利于集中力量应付危局集权的缺点集权的缺点缺少弹性和灵活性缺少弹性和灵活性下级容易产生依赖思想下级容易产生依赖思想下级不愿承担责任下级不愿承担责任分权分权程度的衡量标准较低管理层的决策决策数量决策数量决策的重要性决策的重要性决策影响面决策影响面决策是否需要审核决策是否需要审核分权，如何进行控制？p副总、财务总监和大区经理：副总、财务总监和大区经理：100100万元万元开支开支的的签字权签字

13、权p大宗采购部长、工程部长和小区经理：大宗采购部长、工程部长和小区经理：3030万元审批权万元审批权p店长：店长：3 3万元的签字权万元的签字权p基层员工：免单权基层员工：免单权目标统一性目标统一性柔性灵活性柔性灵活性集权分权集权与分权是对立统一的，组织的权力配置应遵循集权与分权相结合的原则。美的美的集团集团1616字分权方针字分权方针分权规范手册分权规范手册一个结合一个结合 十个放开十个放开四个强化四个强化 七个管住七个管住集权有道集权有道 分权有序分权有序授权有章授权有章 用权有度用权有度美的集团的分权规范手册p一个结合：一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。与责权利相统一的集权与分

14、权相结合。p十个放开：十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权织权、采购供应权、销售权1010项基础权利下放。项基础权利下放。p四个强化：四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。化服务。p七个管住七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、：管住目标、管住资金、

15、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。负责人。四、组织层级结构的变革趋势四、组织层级结构的变革趋势“未来的企业组织将不再是一种金字塔式未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结构演进。构演进。” 彼得彼得德鲁克德鲁克锥形式锥形式富士康富士康1212层结构体系层结构体系扁平式扁平式通用电气通用电气1212层精简至层精简至5 5层层网络型？网络型？阿米巴？阿米巴？进化型？进化型？无管理？无管理？p 延伸阅读： 海尔的科层改造与组织转型狂想曲海尔的科层改造与组织转型狂想曲 关于组织演进的五个趋势之组织扁平化关于组织演进的五个趋势之组织扁平化p延伸阅读： 重塑组织重塑组织进化型组织的创建之道进化型组织的创建之道 比比 弗雷德里克弗雷德里克莱卢莱卢 （20172017）课后作业p拓展练习：请收集资料，选取某一公司，结合本章所学请收集资料，选取某一公司，结合本章所学理论，分析其组织结构的模式、特点、变革历程等。理论，分析其组织结构的模式、特点、变革历程等。（例如：（例如：IBMIBM、海尔、联想、阿里巴巴等）、海尔、联想、阿里巴巴等）p预习任务：第九章第九章 人力资源管理人力资源管理THANKS2018年1月 谢谢大家!