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1、采购策略变更采购策略变更(KPI)l供货准确率供货准确率-依入库及需求为判断准则依入库及需求为判断准则 *来料品质退货延期来料品质退货延期/特采特采 *需求单位的需求时间需求单位的需求时间 *最终反应需求部门的满意度最终反应需求部门的满意度(交期交期/品质品质/价格价格/服服务务)lCRP 力度力度-成品的价跌需求成品的价跌需求 *采购物料的降价幅度一定要大于成品价跌幅度采购物料的降价幅度一定要大于成品价跌幅度 *CRP增加源于供大于求增加源于供大于求 *关注物料的成本来源动向关注物料的成本来源动向供方价格分析与降价谈判技巧供方价格分析与降价谈判技巧供方价格分析与降价谈判技巧供方价格分析与降价
2、谈判技巧采购新观点采购新观点l从采购管理走向供应管理从采购管理走向供应管理l利润才是关键利润才是关键, ,并非购买价格并非购买价格l发展与供货商的策略性伙伴关系发展与供货商的策略性伙伴关系l议价议价 (Negotiation) 要从价值观点出发要从价值观点出发l愈来愈重视第一线的采购专业能力愈来愈重视第一线的采购专业能力采购成本节约采购成本节约8大策略大策略l价值分析法与价值工程法价值分析法与价值工程法 (VA/VE)l早期供应商参与早期供应商参与ESI l谈判谈判l杠杆采购杠杆采购 l联合采购联合采购 l为便利采购而设计，为便利采购而设计，DFP自制与外购的策略自制与外购的策略 l价格与成本
3、分析价格与成本分析 l标准化采购标准化采购 一.采购物资的分类与采购模式选择对策一：量大物资：对策一：量大物资：“汇总汇总/ /整合整合” 竟标采购 探寻最低价 行业标准对策二：战略性物资：对策二：战略性物资：“结盟结盟/ /伙伴伙伴” 稳定和长期共存 互利互惠的合作关系对策三：重要（对策三：重要（bottle-neckbottle-neck）：）：“重新定位重新定位” 风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品对策四：低值量小：减少行政对策四：低值量小：减少行政/ /后勤成本上升，集成后勤成本上升，集成二、采购技术应用二、采购技术应用 传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如
4、货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。很多公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。 首先: 造成 “物料供大于求物料供大于求” 的客观条件. 好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。 供应商竞争性评估竞争性评估竞争性评估( (多因素比较法多因素比较法) )（1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力（2）合作/服务意识（10%）：响应速度（3）质量（15%）：效率、产品设计、MTBF、AQL （4）时间 (10%）：交货周期、准时到货（5）成本/价
5、格（50%）：设计费、制造费、维护费供货商评选小组供货商评选小组小组小组成员成员应具备的知识应具备的知识/ /技能技能 1. 1.工程设计、规格工程设计、规格 2. 2.品质检验标准、方法品质检验标准、方法 3. 3.制造可制造性、作业程序制造可制造性、作业程序 4. 4.生管交期、排程生管交期、排程 5. 5.采购供货商选择、运输方式、谈判采购供货商选择、运输方式、谈判 6. 6.财务成本、付款条件财务成本、付款条件三.VA/VE 的应用价值分析法与价值工程法，即通常所说的价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与与VE法：法： 适用于新产品：针对产品或服务的功能加以研究，以最低适用于新产品
6、：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。VA/VE 的基本方法去去除除 (Eliminate) 消除没有必要或低价值消除没有必要或低价值的的功能项目功能项目 删除终端使用者认为不必要的规格删除终端使用者认为不必要的规格简化简化 (Simplify) 对设计中
7、的过度规格予以消除对设计中的过度规格予以消除变更变更 (Change) 改变材质或流程改变材质或流程替代替代 (Substitute) 寻求有同样功能的替代品寻求有同样功能的替代品执行执行VA / VE VA / VE 的检查项目的检查项目该项目的功能是否可以剔除该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？用，或不适用？该项目的使用，是否超出所需要该项目的使用，是否超出所需要的功能？的功能？重量是否可以减轻？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相该项目是否可
8、以使用库存中的相似品替代？似品替代？订定的公差要求是否超出实际所订定的公差要求是否超出实际所需要的？需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在商业品可否能将该项目定位在商业品质的水准？质的水准？能否以较便宜的方式自制？若目能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？所花的运费降到最低？包装成本能否降低？包装成本能否降低？供货商是否被要求提供降低成本供货商是否被要求提供降低成本建议？建议？四四.运用供货商早期
9、参与运用供货商早期参与(ESI) 在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，来共同设计开发出合适之产品，来共同设计开发出合适之产品，开发小组依据供应商提出开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，达到降低成本的目的。的性能规格要求，极早调整战略，达到降低成本的目的。有助于有助于以以后制造及采购。后制造及采购。ESI ESI 适用适用的的场合场合1.1.新产品开发新产品开发2.2.供应链参与供应链参与3.3.缩短设计周期时间缩短设
10、计周期时间4.4.共同设计共同设计 ( (Collaborative Engineering) )先谈先谈 先沟通先沟通说清楚，讲明白说清楚，讲明白听清楚，听明白听清楚，听明白问清楚，问明白问清楚，问明白后判后判 共同决策共同决策互相影响达成协议互相影响达成协议帮助对方作对我有利帮助对方作对我有利的的决策决策五五 采购谈判采购谈判谈判中必有冲突与妥协谈判中必有冲突与妥协l谈判是一种交换过程谈判是一种交换过程l冲突冲突 意见差异，利害冲突意见差异，利害冲突l妥协妥协 适当让步，寻求共同协议适当让步，寻求共同协议谈判发生的三个条件谈判发生的三个条件第一个条件：第一个条件： 无法容忍的僵局无法容忍的
11、僵局第二个条件：第二个条件： 双方体认靠其一己之力，无法解决此一僵局双方体认靠其一己之力，无法解决此一僵局v谈判是一个共同的决策过程谈判是一个共同的决策过程v谈判是一个学习的过程谈判是一个学习的过程第三个条件：第三个条件： 通过通过谈判解决问题是可行的，可谈判解决问题是可行的，可预预的的v条件句条件句v寻找可行的方案寻找可行的方案(proposal)企业谈判的三个层级企业谈判的三个层级增值谈增值谈判判价值谈判价值谈判双赢谈判双赢谈判利益谈判利益谈判对立谈判对立谈判立场谈判立场谈判Value-AddedWin-WinWin-Lose对立的谈判方式（对立的谈判方式（Win -Lose）攻攻 防防攻
12、攻 防防探探测测对对方方立立场场探探测测对对方方虚虚实实表表达达乙乙方方立立场场表表达达乙乙方方立立场场协议协议或或僵局僵局乙方乙方甲方甲方对立的谈判方式对立的谈判方式1)参加人是敌对者参加人是敌对者2)互不信任互不信任3)目标是赢过对方目标是赢过对方4)对人与事表现强硬对人与事表现强硬5)要求对方让步才建立关系要求对方让步才建立关系6)坚持自己立场坚持自己立场7)施加威胁施加威胁8)故弄玄虚故弄玄虚9)以意志力战胜对方以意志力战胜对方10)善于施加压力善于施加压力11)寻求本身能接受之方案寻求本身能接受之方案12)要对方牺牲才接受协议要对方牺牲才接受协议13)坚持自己立场坚持自己立场双赢的谈
13、判方式（双赢的谈判方式（Win -Win）协协 议议或或僵僵 局局解解决决方方案案探探索索对对方方的的需需求求认认清清自自己己的的需需求求认认清清自自己己的的需需求求探探索索对对方方的的需需求求 解解决决方方案案甲方甲方乙方乙方双赢的谈判方式双赢的谈判方式1)参加人是问题解决者参加人是问题解决者2)信任是另一回事信任是另一回事3)求得明智与有效结果求得明智与有效结果.建建立关系立关系4)对人温和对人温和.对事强硬对事强硬5)人与关系是两回事人与关系是两回事6)着重利益而非立场着重利益而非立场7)探求利益探求利益8)避免有底线避免有底线9)寻求结果寻求结果10)屈服于原则而非压力屈服于原则而非压
14、力11)定出各种方案再加以选择定出各种方案再加以选择12)找出客观标准及各种方案找出客观标准及各种方案13)坚持客观标准坚持客观标准谈判前准备十步骤谈判前准备十步骤Step1. Step1. 订出明确的谈判目标订出明确的谈判目标Step2. Step2. 建立有效的谈判团队建立有效的谈判团队Step3. Step3. 收集相关的信息收集相关的信息Step4. Step4. 分析双方立场与强弱处分析双方立场与强弱处Step5. Step5. 认清供货商的需求认清供货商的需求谈判前准备十步骤谈判前准备十步骤Step6. 确认谈判情境确认谈判情境的的事实与讨论议题事实与讨论议题Step7. 确定采购
15、组织对各议题确定采购组织对各议题的的立场立场Step8. 规划谈判策略规划谈判策略Step9. 研讨研讨谈判战术谈判战术Step10.议价谈判演练议价谈判演练买卖双方强弱势买卖双方强弱势的的条件条件l供货商争取合约订单供货商争取合约订单的的意愿意愿l供货商取得合约订单供货商取得合约订单的的确定程度确定程度l议价谈判时间议价谈判时间的的充裕程度充裕程度l采购者价格分析采购者价格分析的的准备程度准备程度l采购者有充分的选项与退路采购者有充分的选项与退路l供货商的竞争地位供货商的竞争地位l采购者的技能与权限采购者的技能与权限l双方的财务状况双方的财务状况信息收集分析检核表信息收集分析检核表检核项目检
16、核项目分析分析的的结论结论1.供货商的真正生产成本为何供货商的真正生产成本为何?应该有的生产成本为何？应该有的生产成本为何？2.产业的价格趋势为何产业的价格趋势为何?此一供货商此一供货商的的定位定位?3.此一供货商此一供货商的的品质过去记录为何品质过去记录为何?4.此一供货商在交期或周转时间表现如何此一供货商在交期或周转时间表现如何?5.供货商是否有足够的产能来符供货商是否有足够的产能来符合我们现在及未来的需求合我们现在及未来的需求?信息收集分析拟核表信息收集分析拟核表检核项目检核项目分析分析的的结论结论6.双方的强处与弱处在那里双方的强处与弱处在那里?7.谈判过程中供货商会觉得那些议题比谈判
17、过程中供货商会觉得那些议题比较重要较重要?8.供货商方面的谈判代表是谁供货商方面的谈判代表是谁?他们的个他们的个性及谈判风格为何性及谈判风格为何?9.供货商的财务状况如何供货商的财务状况如何?10.双方的交易未来往是否有记录双方的交易未来往是否有记录?最近有无问题发生最近有无问题发生?11.供应市场结构如何供应市场结构如何?卖方或买方占上卖方或买方占上风风?未来会如何演变未来会如何演变?12.外在经济环境有否有利或不利因素外在经济环境有否有利或不利因素?分析方法分析方法何时使用何时使用如何使用如何使用1.与公告价格比较与公告价格比较当采购项目之价格可公开取得时当采购项目之价格可公开取得时采购者
18、可从各种信息来源如采购者可从各种信息来源如:贸易月刊、杂志、型贸易月刊、杂志、型录或网际网络取得录或网际网络取得2.比较不同建议者比较不同建议者当供应市场处于高度竞争时当供应市场处于高度竞争时发出报价要求书给几家合格供货商，并挑选最有发出报价要求书给几家合格供货商，并挑选最有竞争力的厂商竞争力的厂商3.历史记录之比较历史记录之比较当采购项目已有市场记录且交易维持当采购项目已有市场记录且交易维持相当时间的稳定相当时间的稳定?追踪过去价格并比较目前之价格追踪过去价格并比较目前之价格?可采用回归分析模式来估算现在及未来可采用回归分析模式来估算现在及未来 价格。价格。4.内部成本预估内部成本预估?圆桌
19、会议圆桌会议?与类似产品比较与类似产品比较?仔细分析仔细分析当采购项目是新的且无历史记录当采购项目是新的且无历史记录用来快速估算成本，组织内可运用过用来快速估算成本，组织内可运用过去的相关经验去的相关经验当组织有采购类似项目之经验时当组织有采购类似项目之经验时当组织有时间及资源来做深入之成本当组织有时间及资源来做深入之成本估算时，有助于议价谈判之力量估算时，有助于议价谈判之力量可采用下列三种方法可采用下列三种方法:召集工程、制造、采购、财务专业人员依召集工程、制造、采购、财务专业人员依 据专据专业知识及市场信息来估价，这是较主业知识及市场信息来估价，这是较主 观的作法观的作法数学模型数学模型(
20、如如:多元回归分析多元回归分析)之建立以估算之建立以估算 成本，成本，重点在于可比较性重点在于可比较性深入探讨物料、组件、制程、需要用到许深入探讨物料、组件、制程、需要用到许 多知多知识、需求规格、识、需求规格、BOM、材料价格、图材料价格、图 面、品质面、品质及时间要求及时间要求价格分析的技巧价格分析的技巧采购谈判常见的问题及对策采购谈判常见的问题及对策采购谈判问题演练采购谈判问题演练(1)Case 1.Case 1.本公司所往来的单一供货商本公司所往来的单一供货商因为因为表现不佳，包括：经表现不佳，包括：经常延误交期，品质时好时坏，成本又高居不下，如果常延误交期，品质时好时坏，成本又高居不
21、下，如果你是采购你是采购决策者决策者，将会采取什幺对策？又，如何与供，将会采取什幺对策？又，如何与供货商谈判？请评估下列的对策优缺点，并找出一个最货商谈判？请评估下列的对策优缺点，并找出一个最佳之答案。佳之答案。.将将部份订单分给部份订单分给新厂商新厂商？.更换一家新厂商更换一家新厂商？.多找几家厂多找几家厂商商来比价以来比价以降低成本并分散风险降低成本并分散风险？.自己投资自制自己投资自制？采购谈判问题演练采购谈判问题演练(2)Case 2Case 2本本公公司司因因应应R&DR&D所所开开发发的的产产品品，采采购购须须依依技技巧巧规规格格购购买买材材料料，如如而而身身为为采采购购部部内内常
22、常遇遇到到的的困困扰扰是是R&DR&D部部门门常常会会直直接接洽洽商商新新厂厂商商而而舍舍弃弃采采购购所所提提供供之之厂厂商商名名录录，在在此此状状况况下下，采采购购应应如如何何处处理理？如如何与何与R&DR&D协商协商? ?采购谈判问题演练采购谈判问题演练(3)Case 3Case 3身为采购对供货商之准时交货负有责任，但实务上你身为采购对供货商之准时交货负有责任，但实务上你常面对厂商交货不准时，或数量未如原定要求，虽然常面对厂商交货不准时，或数量未如原定要求，虽然厂商屡赔不是，但始终没有改善，请问你如何解决这厂商屡赔不是，但始终没有改善，请问你如何解决这个问题？从长、短期来，你又有何对策？
23、要如何与供个问题？从长、短期来，你又有何对策？要如何与供货商展开谈判货商展开谈判? ?采购谈判问题演练采购谈判问题演练(4)Case 4某些材料之年度采购金额小某些材料之年度采购金额小(有时占供货商营有时占供货商营业额的业额的5%以下以下)时，应如何与供货商谈判出好时，应如何与供货商谈判出好的条件？的条件？谈判老手的经验谈谈判老手的经验谈(观念观念)C-1.谈判就是不断的要求与不断的妥协谈判就是不断的要求与不断的妥协C-2.谈判桌上没有谈判桌上没有“一口价一口价”C-3.丑话在先不为丑，丑话在后人财丢丑话在先不为丑，丑话在后人财丢C-4.谈判需要舌头，也需要耳朵谈判需要舌头，也需要耳朵C-5.
24、智能的重复也是聪明的谈判智能的重复也是聪明的谈判C-6.谈判不全是说话谈判不全是说话C-7. “如果如果”和和“万一万一”是谈判的先发投手是谈判的先发投手C-8.谈判谈判“一篮子交易一篮子交易”不等于不等于“秤斤买卖秤斤买卖”C-9.谈判谈判“互相让步互相让步”不等于谈不等于谈“对等让步对等让步”谈判老手的经验谈谈判老手的经验谈(技能技能)S-1.让步太快会助长对方贪欲让步太快会助长对方贪欲S-2.努力使对手感到处于被选择之地位努力使对手感到处于被选择之地位S-3.心中可以惊涛骇浪，外表最好风平浪静心中可以惊涛骇浪，外表最好风平浪静S-4.明争优惠与价格，暗斗意志和智能明争优惠与价格，暗斗意志
25、和智能S-5.真功夫扬威，坚持一下得利真功夫扬威，坚持一下得利S-6.不完全的信息与表达并不为过不完全的信息与表达并不为过S-7.好的买主会挑剔，精的买主会择好好的买主会挑剔，精的买主会择好S-8.以以“不同意不同意”为矛，以为矛，以“研究、研究研究、研究”为盾，以为盾，以“同意同意”为战利品为战利品S-9.多次重复就会有影响，影响可达成谈判的愿望多次重复就会有影响，影响可达成谈判的愿望S-10.先换汤后换药先换汤后换药S-11.”承认错误承认错误“可以转危为安可以转危为安S-12.无论谈判什幺，千万不要表现出急功心切无论谈判什幺，千万不要表现出急功心切谈判老手的经验谈谈判老手的经验谈(规则规
26、则)R-1.谈判要会说理，无理要挖理，只有道理通协议谈判要会说理，无理要挖理，只有道理通协议R-2.说理要始终如一，做戏不可半途而废说理要始终如一，做戏不可半途而废R-3.以理评理，去伪存真，以价论价，打虚求实以理评理，去伪存真，以价论价，打虚求实R-4.多运用角色，少固执个性多运用角色，少固执个性R-5.发言权可分散，决定权须集中发言权可分散，决定权须集中R-6.立据为凭，一字千金立据为凭，一字千金R-7.谈判条件可以苛刻、谈判态度不得蛮横谈判条件可以苛刻、谈判态度不得蛮横R-8.谈判坚持到最后一分钟，审核要不漏过每一个字谈判坚持到最后一分钟，审核要不漏过每一个字R-9.单枪匹马的谈判者容易
27、被攻击单枪匹马的谈判者容易被攻击谈判老手的经验谈谈判老手的经验谈(姿态姿态)A-1.不要把对手当傻瓜不要把对手当傻瓜A-2.别怕对方眼泪流，谨防袋中钱被偷别怕对方眼泪流，谨防袋中钱被偷A-3.不要疏忽第一印象不要疏忽第一印象A-4.关系是谈判的润滑剂关系是谈判的润滑剂A-5.什幺都答应，可能什幺都没有什幺都答应，可能什幺都没有A-6.微笑既不多余，也不亏本微笑既不多余，也不亏本A-7.双方的诚意可使谈判绝处逢生双方的诚意可使谈判绝处逢生A-8.礼貌地礼貌地“保留保留” ，也是，也是“以守为攻以守为攻”A-9.不论对方谈判道具如何，不能动摇己方之谈判立场不论对方谈判道具如何，不能动摇己方之谈判立
28、场六六.杠杆采购杠杆采购l杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。空间的方式。七七. 联合采购联合采购l联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一量，
29、以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。需求量不大的企业单位服务。八八.为便利采购而设计，为便利采购而设计，DFP自自制与外购的策略制与外购的策略l为便利采购而设计，为便利采购而设计，DFP自制与外购的策略：自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用供方的标准与技术，在产品的设计阶段，利用供方的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。同时也降低生
30、产成本。九九.价格与成本分析价格与成本分析l价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。l标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。 十十.标准化采购标准化采购
