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1、万达广场简况万达广场简况 万达广场主要分布在国内沿海和东部经济发达的一、二线城市的核心地段，第一、二、三代产品均选择省会或中心城市布局。2003 年宏观调控之前，万达就已经进入到长江三角和其他一些地区，在当中发现这些地区受影响比较大。万达有意识的把发展重点转向了中部和西部，比如说成都、重庆、武汉、南昌。从2008 年、2009 年的情况看，万达对北京、上海等重点城市仍始终加大投资，同时对环渤海地区的市场也比较关注。大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产1950亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元。至2011年底已在全国开业49
2、座万达广场、26家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。万达广场定位万达广场定位 快速复制快速复制近三年内做30个购物中心。快速复制意味着标准化，也就是不能太有特色。两个两个70% 每个万达广场里70% 的商家适合从哈尔滨到南宁70% 的消费人群。所以提出两个 70% 的概念，在招商和业态组合中必须保证里面 70% 的商家到哪一个城市都能够受这 70% 人口的欢迎，这样才能保证快速复制。中端定位中端定位“两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。做不了最高端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在沃尔玛
3、一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。万达时尚广场在支持不到半年后就倒闭。相反，宏牛鞋都主打大众产品，与沃尔玛的消费人群有比较高的相关性。万达的产业类型：集成商业地产等四大产业万达的产业类型：集成商业地产等四大产业商业地产 商业地产是万达集团的第一支柱产业。目前已开业19个大型城市综合体项目，计划到2010年开业40个城市综合体，持有物业总面积达到600万平方米，年租金收入超过30亿元。高级酒店 高级酒店是万达集团的支柱产业之一。万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队：万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的投资、
4、设计和建设。已开业家五星级酒店， 万千百货成立于2007年5月8日，是万达集团四大支柱产业之一，是万达集团第三代商业地产产品-城市综合体（HOPSCA）的核心组成部分。连锁百货到2010年，万达开业的五星级酒店将达到16家。万达的四大支柱产业 文化产业是万达支柱产业之一。万达拥有影院36家，300块银幕，2008年占有全国15%的票房份额。 万达的大连金石国际文化产业基地位于大连金石滩国家旅游度假区，规划占地面积3000亩，总建筑面积50万平方米，总投资35亿元。文化产业万达战略定位万达战略定位的变化的变化1998年退出足球业1999年2000年2001年正式进入商业地产领域启动房地产 确定商
5、业地产复兴工程 住宅地产“两条腿走路”2004年2006年成功从住宅地产开发商转型为商业地产发展商决定战略转型油田劳务队五金化工厂大连万达队世界500强百年企业中国最大的不动产商商业地产发展商的战略定位，要求万达具有全产业链视角商业地产发展商的战略定位，要求万达具有全产业链视角投资投资公司开发建设设计规划院建筑公司运营管理某商业地产商万达自己的招商投资团队：集团商务部70%万达商业管理公司30%投资部万达自己的规划设计队伍：集团商业规划院、开发设计部、项目管理中心、成本控制部、各项目公司万达自己的运营管理队伍：万达集团做法全产业链单个环节产业链一般企业做法管控模式选择思路管控模式选择思路战略定
6、位业务模式关键因素管控程度核心职能组织架构管控模式选择管控模式选择战略定位业务模式关键因素管控程度核心职能组织架构中国最大的不动产发展商 管控模式选择战略定位业务模式关键因素管控程度核心职能组织架构万达订单地产模式管控模式选择战略定位业务模式关键因素管控程度核心职能组织架构联合协议技术对接先租后建批量谈判 万达订单管理的“四项基本原则”联合协议优惠条件等。先租后建商业地产体量大，资金密集，风险控制重要。万达通过主力店协议，商户保证金、保单等形式控制。加之专业的招商团队，一般在开工前完成招商任务。平均租金又叫“批量谈判”。万达单店时代只有一个主力店谈判对象，当伙伴急剧增加时一对一散点谈判已不适应
7、。万达采用城市的划分等手段形成谈判的”批处理“，极大提高了效率和反应速度。共同参与又叫“技术对接“。万达在开发前与主力店战略合作伙伴、各商家等进行广泛的“政治协商”，内容包括城市选择、地段选择和规划设计指标等。内部由其规划院、商务部、商业管理公司等机构参与。 1243沃尔玛启蒙的订单管理帮助万达实现其战略转型 这个思路源于万达的主力店，系启蒙最早沃尔玛合作。目前发展到与数十家跨国公司和国美等国内巨头的战略合作，通过协议的方式约定城市选择、租金、管控模式选择战略定位业务模式关键因素管控程度核心职能组织架构战略管理投融资管理财务管理HR管理招商管理规划设计工程管理销售管理运营管理信息管理运营导向中
8、央集权制管控模式选择战略定位业务模式关键因素管控程度核心职能组织架构财务导向战略导向运营导向管理模式管理功能战略管理投融资管理财务管理人力资源管理招商管理规划设计工程管理销售管理运营管理信息管理集权集权集权集权集权集权集权集权集权集权 万达集团管控程度分权分权分权分权分权分权分权分权分权分权倒金字塔式 管控模式选择战略定位业务模式关键因素管控程度核心职能组织架构投资决策委员会王健林一票否决制万达的决策机制：决策委员会、一票否决制组合万达的决策机制：决策委员会、一票否决制组合 商业地产规划院对各地项目进行总体技术决策；投资决策委员会负责投资事务决策；招投标委员会负责工程招投标事务决策。这个三个机
9、构是从集团的角度进行集权集体决策，但董事长王健林具有一票否决权。招投标委员会商业地产规划院万达基于其全产业链视角采用了倒金字塔管理万达基于其全产业链视角采用了倒金字塔管理万达集团公司项目万达的“倒金字塔管理”投资决策委员会、招投标决策委员会、商业地产规划院专业委员会商管总部、酒店总部、院线总部、百货总部、项目中心商业地产研究部、发展部、商务部、财务部等系统总部职能部门项目公司职权工程管理销售实施集团公司职权万达区域公司拿地规划设计招商成本控制财务管理销售计划管理重心上移“中央集权制” 副总裁副总裁副总裁审计部企业文化部规划院发展部项目中心成本控制部商管总部百货总部信息工程部万达集团本部组织架构
10、（按照分管总裁划分）万达集团本部组织架构（按照分管总裁划分）董事长总裁副总裁投资部财务部安监客服部院线总部研究院商务部集团办公室HR部法律事务部职能部门项目中期项目后期万达集团本部组织架构（按照管理层次划分）万达集团本部组织架构（按照管理层次划分）专业委员会系统总部职能部门 投资决策委员会负责集团投资的决策。1招投标委员会负责项目的招投标决策。2商业规划研究院2006年，为开发城市综合体产品而成立。是整个商业地产产业链条的基础。院长由副总裁兼任。职能：负责产品的结构、机电、立面、装修等设计。参与前期选址，产品线控。编制90人。3万达集团本部组织架构（按照管理层次划分）万达集团本部组织架构（按照
11、管理层次划分）专业委员会系统总部职能部门商管总部百货总部全称商业管理公司，负责万达地产租赁，工作量为小店铺招商的30%负责万千百货的运营。12院线总部酒店总部负责万达电影院线的运营，下设一个二级决策委员会（影片发行立项 ）。负责万达各酒店的运营，参与酒店设计、建造。34项目中心成立于2007年，下设设计部、营销部、计划部、质量监管部四个部门。5万达集团本部组织架构（按照管理层次划分）万达集团本部组织架构（按照管理层次划分）专业委员会系统总部职能部门集团办公室人力资源部负责集团本部行政工作，编制15人左右。负责整个集团HR工作。各系统、项目公司人力资源部，集团各部室设有人力资源协调员。整个人力资
12、源系统近200人 。12成本控制部安全监督及客户服务部负责项目的成本控制。负责安全监督检查、财产保险计划实施、受理客户投诉等服务 。34发展部负责项目发展、拿地等工作。5商务部投资部负责70%主力店及次力店的招商工作，编制14人。负责项目集团投资事务。67注：职能部门还包括商业地产研究部、财务部、法律事务部、审计部、信息工程部、企业文化部、党委工作部等，因篇幅原因略去。47万达构建了及时准确传播信息的渠道万达构建了及时准确传播信息的渠道：集团核心网：城市节点：业务系统节点：各商场、楼盘节点：终端基础设施：集团专用网络万达在信息化的系统建设和人力配置上不遗余力万达在信息化的系统建设和人力配置上不
13、遗余力系统组成VOIP系统通过该系统实现全国各地项目的实时沟通。监控系统通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。说看门户网站通过万达门户网站向外界展示良好的企业形象和最新的动态，并与之互动。演ERP系统万达的业务处理系统，包括招投标、营销管理、运营管理、FI、HR、OA、院线管理、百货管理等子系统。读集团信息工程部16人各子公司维护人员兼职管理平台综合组业务组信息平台组网络组视讯组商网组网络维护岗业务维护岗启示启示.资料地产万达万达商业地产开发作业指引目录.docx1. 集团管控能力作为万达核心竞争力之一，实际上也经历先模仿，再成长的形成过程。2. 万达信息
14、化手段的使用不是“为用而用”，而是因集团管控的要求所催生，而“中央集权”的管控又是因整合全产业链所要求，全产业链的视角与其战略定位相吻合。3. 标准化制度化是复制的基础，培训是执行力的保障。借鉴性借鉴性 1：商业地产领域：商业地产领域“现金流滚资产现金流滚资产”的可行性的可行性借鉴性借鉴性 2：“土地、资金、资源体系土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用前置对竞争力形成的促进作用借鉴性借鉴性 3：万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力：万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力 可关注的领域可关注的领域借鉴性借鉴性 4：万达在商业地产发展的探索过程中，形成
15、的产品形态、产品组合、：万达在商业地产发展的探索过程中，形成的产品形态、产品组合、商业资源体系、商业经营等，经营细节的可借鉴性商业资源体系、商业经营等，经营细节的可借鉴性借鉴性借鉴性 5：商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀：商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀对企业发展的实质促进作用对企业发展的实质促进作用万达的借鉴适用性分析万达的借鉴适用性分析27成都宝龙武夷山宝龙淄博宝龙蚌埠宝龙郑州宝龙福州宝龙已开业项目在建项目开工项目储备项目即墨宝龙青岛李沧烟台海阳宿迁宝龙盐城宝龙常州宝龙新乡宝龙泉州安溪宝龙泰安宝龙洛阳宝龙太仓宝龙无锡宝龙无锡玉祁花城宝龙集团当
16、前发展概述青岛城阳 宝龙估计2010年从银行贷款20亿，计划2010年用销售收入和银行贷款合计的30亿资金10 块新土地。开业商业项目4个，在建和新开工项目12个。2009年10月，宝龙地产香港IPO筹资20亿元，土地储备600多万平方米。1234总部位于厦门，是国内为数不多以商业地产为核心主业的公司 28宝龙集团发展阶段第一桶金艰辛创业1980-19901、澳门地产开发2、厦门住宅开发（20万平方米）1992-19991、厦门明发广场2、厦门宝龙酒店2000-20031、福州宝龙城市广场2、稳步进入两个城市2003-20051、全国性扩张拿地2、08年年中香港IPO通过聆讯3计划2009年9
17、月再次冲击香港IPO2006-20091、受经济环境影响，建设进展放缓。2、 2009年 10月IPO成功，紧张的资金链得到缓解。创业期发展期扩张期与高速发展期IPO推动发展至今，已在上海、天津、青岛、郑州、洛阳、无锡、杭州、福州、泉州、厦门、新乡、盐城、宿迁、重庆、烟台、李沧、即墨、蚌埠、泰安、镇江等21个城市建设25座集购物、旅游、娱乐、餐饮、休闲、游乐、文化、酒店式公寓等功能为一体的城市商业广场品牌宝龙城市广场。 29 项目分布具有显著的聚集性特点项目分布具有显著的聚集性特点 : : 集中在四个省份集中在四个省份 山东(5个)、江苏（6个）、“大本营”福建（3个）、河南（3个）。 上市后
18、，开始进入四川与安徽等省。宝龙发展策略区域深耕模式选址 1 .定位在城市化进程基础上。2 .在三四线城市的待发展地区拿项目，在新城区打造新商圈，与地方政府找到良好的合作契合点。 操作 1 . 大体量商业在三四线城市确立竞争优势，与少数品牌商家合作造势。2 .综合体建筑迎合了地方政府对城市发展的要求。3 .大型商业解决带动当地大量就业。30宝龙业务结构商业地产成为核心主业宝龙集团产业结构图集团业务自主商业配套产业康城奥特莱斯宝龙乐园影城美食宝龙酒店自营配套机构：商业地产开发、经营百润顾问（销售）、商业管理、建筑设计商业地产核心业务支持注重外部商业资源招商和资源整合宝龙集团核心主业明确为商业地产开
19、发和商业经营。自营商业配套产业的经营情况和品牌性有待提高 。核心主业：商业地产住宅：40%-50%OA产业（集团内夕阳产业定位）宝龙工业（08年扭亏为盈长线孵化）31盈利模式：现金流滚资产+开发补商业经营 “现金流滚资产”模式资产收益开发利润高租金收益政府提供低地价、地价分期付款、税收减免和城建配套支持大型商业弥补新城商业配套不足五星酒店，形象工程弥补新区配套不足，招商需要区域经济带动作用促进就业开发利润补贴后期商业经营弥补商业孵化期长、租金低之不足销售平衡现金流，商业销售部分利润高三四线城市的新城 选址购物娱乐休闲 业态销售回款超过或者接近总投资 宝龙地产项目开发和时间节点控制案例E:资料地产宝龙地产宝龙地产项目开发控制及执行计划节点.xls
