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1、成就卓越顾问用友用友C-UFIDA实施方法论整体思路实施方法论整体思路用友软件股份有限公司职务2007年月日受控文档受控文档1.顾问综合素质概述顾问综合素质概述2.业务咨询方法概述业务咨询方法概述3.C-UFIDA实施路线图中关键任务实施路线图中关键任务4.C-UFIDA项目管理的要点项目管理的要点目录目录顾问定位顾问定位工作定位工作定位工作价值工作价值职业发展职业发展通过对企业管理各领域的经验积累，发展成为财务、供应链、通过对企业管理各领域的经验积累，发展成为财务、供应链、HRHR、CRMCRM等业务领域的高级实施顾问等业务领域的高级实施顾问进而成长为高级业务咨询顾问、产品经理、实施专家或项
2、目进而成长为高级业务咨询顾问、产品经理、实施专家或项目经理、大项目经理等高端人才。经理、大项目经理等高端人才。针对客户的管理模针对客户的管理模式和式和ERPERP系统应用系统应用需求需求协同客户进行业务协同客户进行业务调研、流程重整工调研、流程重整工作作制定实施计划制定实施计划提供实施层面的业提供实施层面的业务和技术解决方案务和技术解决方案完成多方位的客户完成多方位的客户培训培训指导客户实现系统指导客户实现系统上线和系统验收工上线和系统验收工作。作。运用科学的企业管运用科学的企业管理理论和项目管理理理论和项目管理方法方法对企业的管理现状对企业的管理现状进行系统的调查、进行系统的调查、分析分析挖
3、掘企业各层面的挖掘企业各层面的管理问题管理问题提出基于提出基于ITIT的解决的解决方案方案并协同客户完成并协同客户完成ERPERP系统实施建设工作系统实施建设工作最终实现个人工作最终实现个人工作价值和客户价值的价值和客户价值的最大化。最大化。表达的新颖性表达的清晰性表达的高度丰富的业务知识丰富的业务知识对业务对业务/ /产品的产品的深刻了解深刻了解表达出与众不同的观点和亮点，博采众长历练和高层对话能力掌握沟通技巧：演示金字塔原理聆听技巧专家形象专家形象顾问能力顾问能力ResearchResearch：快速成文、写作能力，搜寻能力：快速成文、写作能力，搜寻能力( (不要重复去不要重复去发明一个轮
4、子发明一个轮子) )，知识管理能力，整合能力；，知识管理能力，整合能力；PresentationPresentation：沟通表达能力，总结和概括能力；：沟通表达能力，总结和概括能力；AnalysisAnalysis：形成假设的能力：形成假设的能力( (分析和预知分析和预知) )，本原思考，敏，本原思考，敏锐的洞察力；锐的洞察力；SolutionSolution：借鉴和学习能力，知识应用和转化能力。：借鉴和学习能力，知识应用和转化能力。功能型顾问业务型顾问方案型顾问顾问层次顾问层次顾问的普遍弱点顾问的普遍弱点重技术，轻技能；重技术，轻技能；只重视对系统功能的学习轻视顾问必备的技能重方案，轻方法
5、；重方案，轻方法；只重视提交的解决方案；对如何做出这个解决方案和方案质量重视不够重结果，轻成效和营销。重结果，轻成效和营销。不注意营销自己的成果，只是等待客户签字问题是客户未必能看懂完整的能力和素质基本能力和基础知识专业知识结构咨询实施方法身体素质身体素质智力与工作效率智力与工作效率人际关系人际关系语文语文逻辑逻辑管理知识管理知识业务运作业务运作ITIT应用知识应用知识问题研究方法问题研究方法沟通交流方法沟通交流方法项目管理项目管理顾问的知识结构顾问的知识结构一个核心、六个基本点卓越个人卓越个人step1:卓越思维step2:卓越分析step3:卓越团队step4:卓越沟通step5:卓越掌控
6、step6:卓越展示打造卓越顾问打造卓越顾问归纳法思维归纳法思维/表达模式：表达模式：要有中心思想(TOPS原则：Targeted(有的放矢)/Over-arching(贯穿整体)/Powerful(掷地有声)/Supportable(言之有据)演绎和归纳中心思想主要论据：无可争议的事实陈述对事实的评论/分析启示和评论中心思想主要论据1主要论据2主要论据3卓越思维能力卓越思维能力结构化思维和表达方式：结构化思维和表达方式：总论：观点分论：3-5点总结概括从结论说起，有条理地进行问题的表达；各点之间要有逻辑性，条理清楚；金字塔式的逻辑结构，不遗漏，不重叠；专业词汇和表达的高度中心思想主要论据1主
7、要论据2主要论据3论据1论据2论据1论据2论据1论据2论据1论据2卓越思维能力卓越思维能力七步成诗法：问题描述？问题分解问题规划信息收集分析论证提出建议方案展示方案展示卓越分析能力卓越分析能力1.顾问综合素质概述顾问综合素质概述2.业务咨询方法概述业务咨询方法概述3.C-UFIDA实施路线图中关键任务实施路线图中关键任务4.C-UFIDA项目管理的要点项目管理的要点目录目录业务咨询定位业务咨询定位业务咨询是信息化能否真正提升管理水平，发现信息系统优势的关键环节。业务咨询是信息化能否真正提升管理水平，发现信息系统优势的关键环节。什么是业务咨询服务？什么是业务咨询服务？掌握业务咨询方法，为客户提供
8、现状调研与分析、业务流程优化与设计、业务数据梳理与规范、信息化需求整理与系统功能概要设计等一系列服务，帮助客户建立统一高效的业务运作模型，设计支持业务运作的信息系统功能，规范业务、改善管理，提升效率。业务咨询的意义？业务咨询的意义？建立科学合理的业务流程，统一规范的业务数据，既对管理水平的提升起到了积极的作用，又有效支持了后续的信息系统建设，起到了事半功倍的效果。行业及业务分析流程梳理及优化业务数据整合当前流程科学合理的工作模式规范流程，规范数据协同业务，提高效率改善绩效目标流程业务业务咨询咨询管理+IT多个角度和层面去分析问题咨询顾问的法宝：模型、图表、方法论战略绩效管理组织架构IT技术业务
9、流程管理和市场业务决策管理财务管理&HR信息技术/质量管理采购/生产/销售/配送/服务利润企业业务咨询的切入点企业业务咨询的切入点战略绩效管理组织架构IT技术业务流程信息技术（信息系统）业务流程组织结构企业的业务领域企业的业务领域绩效管理战略组织结构优化组织结构优化1/4信息系统项目管理财务管理业绩管理人力资源组织结构业务流程企业发展战略组织结构是否符合公司的发展战略；组织结构是否符合公司的发展战略；组织结构与业务流程是否相配合？组织结构与业务流程是否相配合？集团总部如何定位？集团总部如何定位？不同业务的管理模式？不同业务的管理模式？部门设置的根据依据？部门设置的根据依据？部门职责的划分是否明
10、确？部门职责的划分是否明确？授权体系是否合理？授权体系是否合理？部门间沟通是否有效？部门间沟通是否有效？报告链与命令链是否通畅？报告链与命令链是否通畅？。组织是企业日常经营管理活动的组织是企业日常经营管理活动的载体，与业务流程一同支持企业载体，与业务流程一同支持企业的发展战略的发展战略组织结构设计的分析重点职能设计职能设计管理幅度管理幅度与层次与层次集权与分权集权与分权沟通与协调沟通与协调部门设计部门设计组织结构设计决策及时，反应灵活，能够协调各方利益，有效配置资源的组织结构是决策及时，反应灵活，能够协调各方利益，有效配置资源的组织结构是保证企业战略顺利实施的基础保证企业战略顺利实施的基础组织
11、结构优化组织结构优化2/4组织结构重组的原则控制风险：控制风险：设立必要的制衡机制设立必要的制衡机制建立内部审核制度与机构建立内部审核制度与机构增加流程规范性增加流程规范性有利发展：有利发展：发挥团队优势发挥团队优势快速而清晰的决策机制快速而清晰的决策机制协调实现公司总体目标协调实现公司总体目标管理成本：管理成本：减少管理人员配置减少管理人员配置消除部门壁垒消除部门壁垒增加资源共享范围增加资源共享范围工作效率：工作效率：缩短业务处理时间缩短业务处理时间加速知识经验积累加速知识经验积累充分利用共享资源充分利用共享资源组织结构优化组织结构优化3/4组织结构优化组织结构优化4/4业务流程（制造业为例
12、）业务流程（制造业为例）业务流程中的常见关键问题业务流程中的常见关键问题1/5营销销售：营销投入是否见效？效果如何分析？最有价值的大客户是否流失？能否及时把握竞争对手的动态？能否及时掌握和分析市场供求变化动态？能否及时根据市场波动调整产品价格？销售预测方法是否合理？是否准确？销售渠道是否畅通？销售队伍的能力是否支撑企业业务的发展？销售骨干队伍是否稳定？销售费用是否能够有效控制？有没有销售业务的效益分析？如何进行？业务流程中的常见关键问题业务流程中的常见关键问题2/5生产：生产计划能否和销售计划相衔接？生产作业计划能否进行灵活的重排和插单？产品质量能否及时进行追踪分析？如何管理质量？设备大修和技
13、改工程能否按时按预算完成？产品成本能否准确核算？有没有有效的成本分析方法，有没有控制成本的措施？BOM结构是否合理？物料编码设计是否规范？是否满足生产管理的要求？业务流程中的常见关键问题业务流程中的常见关键问题3/5采购业务：是否建立了完善的供应商评估体系（流程和方法）？供应商是否经常变更？原材料质量是否能够保障？如何管理质量？采购成本和费用能否有效控制？如何分析采购成本？采购周期是否合理？能否有缩短的空间？采购计划如何制定？是否合理？采购部门的考核是否对上述问题的改进和激励作用？业务流程中的常见关键问题业务流程中的常见关键问题4/5物流：是否有安全库存？安全库存是否能够进一步压缩？是否存在大
14、量的帐外库存？是否有大量的中间库存和现场库存？如何管理？是否有及时清淅的库存数据？库存是否与采购计划和生产计划有关？是否有很多无效的搬运活动？如何改善？采购周期是否合理？能否有缩短的空间？采购计划如何制定？是否合理？采购部门的考核是否对上述问题的改进和激励作用？业务流程中的常见关键问题业务流程中的常见关键问题5/5财务管理：核算体系是否细化且不无故繁琐？财务控制体系是否有效？财务分析报告体系是否能够有效支持企业决策？企业的资金周转是否能够有效保障？如何分析和控制？企业的应收帐款是否在合理水平？如何减少？如何分析和预测资金水平？成本/费用计算是否合理？是否有分析和改进？是否有预算分析体系？报表合
15、并是否及时且合理？企业管理变革技术推动管理变革纯粹业务流程重组先重组再选择ERP结合ERP的重组企业管理变革的途径企业管理变革的途径可删除的流程去除流程中冗余的审核环节避免不必要的中间产品搬运避免帐外物料管理环节可优化的流程提高销售预测工作的准确性整合销售、生产、采购计划工作；完善供应商评审及采购招标管理；需增添的流程强化并增添销售分析流程建立客户关系维护流程第三方物流管理方案业务流程改进举例业务流程改进举例面向企业业务改进的面向企业业务改进的ERP实施和咨询转型实施和咨询转型面向业务需求和流程调研和IT规划面向业务流程面向决策者关注的问题和需求实施方案规划方案高层汇报（面向角色）实施成果总结
16、案例（面向角色和流程）应用成果总结实施策略经验总结（每个项目）行业化业务管理经验的累积举一反三1.顾问综合素质概述顾问综合素质概述2.业务咨询方法概述业务咨询方法概述3.C-UFIDA实施路线图中关键任务实施路线图中关键任务4.C-UFIDA项目管理的要点项目管理的要点目录目录“实施实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将软件应用于甲方业务系统的专业服务。乙方（用友）将软件应用于甲方业务系统的专业服务。乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引
17、导甲方进行准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。务。实施的定义实施的定义手手工工管管理理模模式式与与手手工工业业务务处处理理流流程程符符合合企企业业特特点点的的先先进进管管理理模模式式与与人人机机合合一一的的流流程程软软件件提提供供的的管管理理模模式式与与计计算算机机业业务务处处理理流流程程业务流程标准化业务流程标准化手工业务流程手工业务流程符符合合企企业业特特点点的的参数与开关设置参数与开
18、关设置ERPERP系系统统的的业业务务流流程程ERPERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。ERP实施做什么？实施做什么？ERP实施的核心价值实施的核心价值核心价值：核心价值：业务流程PMexpertise知识转移HowHow交付确定的成果监督控制实现知识转移项目成功的关键要素项目成功的关键要素清晰的项目目标Clear objectives-smart明确的范围Clear scope项目计划Good planning-time, budget, resource变更的能力Ability to change团队精神Teamwork-good mix良
19、好的沟通机制Good communication好的项目经理Project manager激励机制IncentiveRules + Procedures + Methodology Change control（主动权）每个项目都有自己的实施方法每个项目都有自己的实施方法项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。能顺利实现项目目标。系统思考，遵循规范：掌握标准的实施流程，但不要标系统思考，遵循规范：掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法销售部门咨询实施部门
20、提出申请咨询部经理评估项目不成立指派顾问现场调研并充分向用户介绍实施出具项目工作任务书及其他方案咨询部经理申述提交销售员两部门共同评估提交并讲解方案书客户接受准备并签定销售合同准备实施合同咨询部经理申述签字财务盖章签定实施合同1111121213131414OKOKNONOOKOKNONOOKOKNONOOKOKNONOOKOKOKOKNONO项目失败与项目实施小组交接良好的售前控制是项目成功的一半良好的售前控制是项目成功的一半售前咨询主要工作售前咨询主要工作调研、分析、评估，制定应用方案：调研、分析、评估，制定应用方案：企业信息化规划概要业务需求分析与功能匹配Demo（可选）（咨询）实施工作
21、任务书（咨询）实施工作任务书如何确定项目目标与范围实施路线、计划与时间预算（收入、成本、资源）里程碑计划交付成果（workproducts）双方项目组人员及其职责制定合理的应用方案：制定合理的应用方案：MappingMapping:业务与功能匹配确定每个业务在系统内的处理程序和关键数据和特殊数据每个分析与报表解决方案设计(含必要的技术细节):业务简要概述数据设置业务解决方案概述流程图和关键控制点（详细）报表与分析接口流程与数据规范项目实施报价结构项目实施报价结构报价培训计划与报价咨询实施与报价增强功能开发报价：l如在销售阶段能明确需求l销售阶段不能明确需求差旅费报价付款条款Pre-paymen
22、tPre-paymentPay by milestonePay by milestone项目总工作量用友工作量客户工作量最低报价最高报价客户预算低于标准报价时，降低我方承担的工作量：重新分配任务减少在所承担任务上的职责正常正常报价报价教会客户如何做！教会客户如何做！项目报价与工作量分配项目报价与工作量分配实施成本：咨询实施顾问年收入：(1500+1500)*12=36000元其它固定费用=年收入*120%=43200元顾问生产率(Utilization)=60%有效服务天数:220天每人天固定成本：每人天固定成本：600600元元实施价格：人天收费：600*135%=800元差旅费：客户负担价
23、格策略：分离报价，独立合同按人天计算实施工作量，超出范围5%10%时，据实结算单价：成本价合理利润价格+差旅费实施价格与成本控制实施价格与成本控制销售合同（深入领会并在过程中管理）实施服务合同工作任务书售前调研结果售前方案有无口头承诺客户项目负责人/联系人/关系图其他需注意的问题和文档与销售进行项目交接（项目交接与准备会）与销售进行项目交接（项目交接与准备会）项目计划项目计划项目计划（项目计划（Project Plan）:双方对资源投入和时间计划的承诺对项目责任和任务的承诺确定项目实施路线、任务和如何完成任务的重要文档进行项目控制的重要手段项目计划类型：项目计划类型：主计划阶段计划项目时间表项
24、目时间表(projectschedule)(projectschedule)不是项目计划不是项目计划!完整的项目计划应该包括哪些内容？完整的项目计划应该包括哪些内容？项目计划构成项目计划构成沟通：会议和专项沟通计划；沟通：会议和专项沟通计划；风险规避计划；风险规避计划；项目整体实施计划项目整体实施计划阶段、所有任务结构和流程；阶段、所有任务结构和流程；变更和问题管理计划；变更和问题管理计划；资源计划；资源计划；成本费用计划；成本费用计划；质量管理计划；质量管理计划；收款计划；收款计划；项目项目/ /目标目标战略规划战略规划C1C1C2C2C3C3C4C4C.1.1C.1.1C.1.2C.1.2
25、C.1.3C.1.3C.3.1C.3.1C.3.2C.3.2C.3.3C.3.3阶段阶段活动活动任务任务Level1Level1Level2Level2Level3Level3Level4Level4A AB BC CD D计划编制执行控制实施方法论定义了实施方法论定义了项目任务细分项目任务细分( (WBS)WBS)，系统地分析和表达项目中的系统地分析和表达项目中的每一项任务。每一项任务。将实施过程中的任务分成更小、更容易管理的单元。将实施过程中的任务分成更小、更容易管理的单元。任务时间估计方法任务时间估计方法召开项目启动会的目的召开项目启动会的目的造成广泛的影响项目正式开始的标志动员会责任和
26、压力项目启动会的内容项目启动会的内容介绍成员及与会人员领导致辞，指明项目目标和远景，项目组动员明确项目组成员和责任、角色、分工、要求等。明确项目计划实施方法论的宣贯ERP项目成功和失败案例介绍有关制度、约束的确定领导总结性发言其他会议记录项目启动会项目启动会培训的种类（针对不同对象）培训的种类（针对不同对象）管理层ERP理念培训系统管理员培训项目组标准产品培训实施方法论和项目管理培训最终用户培训任务前的培训（如调研、测试前）培训概述培训概述培训场地和设施足够容纳学员的培训教室足够数量并且联网的客户端确认系统的配套的培训数据、系统运行正常投影、白板、麦克风提前下发培训提纲和教材（带着问题学习）培
27、训演示环境结合客户业务/行业/实施范围系统配置完成、有运行数据培训教材/用手册户考勤表后勤工作培训总结培训准备工作培训准备工作按培训计划按培训计划/ /课程进行课程进行培训与企业实际和行业需求相结合培训与企业实际和行业需求相结合PPTPPT介绍与产品演示相结合介绍与产品演示相结合老师讲授和学员练习相结合老师讲授和学员练习相结合多提问、让学员参与多提问、让学员参与阶段总结和回顾（共同温习和预习）阶段总结和回顾（共同温习和预习）培训方式培训方式由粗到细，由浅入深（层次）由粗到细，由浅入深（层次）面向业务解决方案的培训内容面向业务解决方案的培训内容面向流程的培训面向流程的培训面向岗位的培训（最终用户
28、）面向岗位的培训（最终用户）培训教案和演讲条理清楚培训教案和演讲条理清楚培训内容培训内容时间选择时间选择调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产品培训内容：培训内容：系统配置产品标准功能、标准应用基于产品的二次开发功能授课人：顾问授课人：顾问培训对象：关键用户培训对象：关键用户项目组标准产品培训项目组标准产品培训培训考核的目的：培训考核的目的：给以压力检查培训效果工作记录和确认考核方式考核方式笔试上机操作（建议采用上机操作的方式进行考核）培训考核培训考核准备不充分准备不充分缺乏演示环境课程安排不合理授课方式不当授课方式不当内容安排内容安排培训方式培训方
29、式学员没有压力学员没有压力影响培训效果的因素影响培训效果的因素计划培训的内容计划培训的内容100%100%实际讲到的内容实际讲到的内容90%90%学员听到的内容学员听到的内容80%80%学员掌握的内容学员掌握的内容60%60%1 1个月后还掌握的内容个月后还掌握的内容40%40%培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！影响培训效果的因素影响培训效果的因素业务需求调研业务需求调研初步整理整体方案和思路确定双方合适的参与人选；准备调研提纲和问卷制定详细调研工作计划详细调研和讨论准备调研报告、确认业务需求调研调研提纲业务需求调研调研提纲编写调研提纲的要求编写调研提纲的
30、要求结合产品和实施范围结合客户行业、业务调研的内容选择调研的内容选择总体调研l组织机构、岗位主要产品/业务（战略、瓶颈问题）l信息化现状部门业务调研l基础数据l业务流程l单据l报表l部门间的关系与流程接口业务需求调研调研方式业务需求调研调研方式首先利用售前调研成果首先利用售前调研成果每天的工作准备每天的工作准备收集业务资料收集业务资料基础数据管理制度问卷问卷单独询问单独询问讨论会讨论会业务需求调研调研方式业务需求调研调研方式带着问题去询问带着问题去询问问卷现场讨论方式问卷现场讨论方式注意被询问者的反映注意被询问者的反映疲惫、厌烦、怀疑、牢骚始终控制、引导着调研活动始终控制、引导着调研活动业务需
31、求调研调研确认业务需求调研调研确认确认的含义确认的含义是对需求调研结果描述是否正确的确认不是对需求实现的承诺（区别于二次开发的需求确认）确认技巧确认技巧分别确认领导说了算需求调研模拟需求调研模拟小组一：5人左右，客户方角色（部长或厂长、业务骨干等）；小组二：3人左右，用友方角色（项目经理、业务顾问、高级顾问）；调研内容：城轨公司供应链；调研计划：3天调研方式：问卷现场讨论方式；需求调研模拟需求调研模拟B电力企业（中港合资火力发电，U8ERP的老用户，升级至NC2.3）项目范围：财务集中核算全面预算（核心）；关键应用：希望通过全面预算实际对费用和成本的事前、事中控制和实时分析；调研计划：半天；调
32、研内容：设备管理系统（MAXMO）和用友系统的接口；客户方：MAXMO系统实施和应用的关键用户、项目经理（信息中心主任）、财务部、预算管理部；用户方：项目经理、预算顾问、高级顾问业务需求分析与设计业务需求分析与设计解决客户关键业务问题解决客户关键业务问题控制客户期望值：控制客户期望值：关键流程与功能：必须有想有最好有讨论：是否要做业务咨询？业务需求分析业务需求分析分析（简单分析（简单BPRBPR评估（组织、流程）评估（组织、流程）：组织、岗位、流程、产品结构、客户对象、业务战略、瓶颈问题、基础数据、信息化现状、部门间的关系与流程接口、业务流程问题、报表（查询、分析）交付成果：交付成果：总体报告
33、（总体流程；每个业务领域流程；细节；数据）基于流程加组织的报告；三层流程图（总体、分业务、单个业务流程、business scenarios具体业务细节）需求分析和方案设计需求分析和方案设计基于现有产品设计应用方案尽量避免二次开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求合理性考虑符合业务优化原则符合投入产出原则具有行业普遍性需求调研结果系统参数配置原型测试基础数据准备测试结果差异分析流程配置产品方案流程调整二次开发需求分析和方案设计步骤需求分析和方案设计步骤方案设计和差异分析方案设计和差异分析产品功能客户需求（产品可以实现）（不成熟）（不合理）（合理）基于产品的实施方案变通解决/二次开发说服
34、客户放弃回避实施方案如何写？实施方案如何写？目录方案的整体目标：一页纸（导读）方案的分业务应用目标和整体方案；分业务详细应用方案和业务流程和系统操作流程；各业务的系统实施流程和数据、分析和报告结果；应用价值和管理提升分析未尽问题；需求分析和方案设计需求分析和方案设计站在更高一个层次看待客户的需求（比客户更了解业务）屈服于不合理需求的后果是践踏产品、导致项目失败！知己知彼、百战不殆系统配置和测试系统配置和测试测试的目的测试的目的检验应用方案是否可行加深用户对产品和方案的理解测试类型测试类型模块测试集成测试测试主体测试主体测试案例测试案例测试记录测试记录集成测试集成测试集成测试的案例集成测试的案例
35、跨模块间的业务测试和信息共享测试跨模块间的业务测试和信息共享测试并发测试和效率测试并发测试和效率测试二次开发和数据接口测试二次开发和数据接口测试静态数据与动态数据静态数据与动态数据数据准备数据准备事先定义好字段和说明的一系列表单分配给各关键用户数据的准确性要求数据的准确性要求谁对数据的准确性负责？静态数据的准备与转换静态数据的准备与转换静态数据的准备与转换静态数据的准备与转换数据转换的方式数据转换的方式手工录入导入数据转换的步骤数据转换的步骤先易后难先录入无关联的数据数据转换的校验必不可少！数据转换的校验必不可少！注意做好数据备份注意做好数据备份！内部支持体系的作用内部支持体系的作用对客户对实
36、施方确定内部支持人员和职责确定内部支持人员和职责内部支持体系的工作方式内部支持体系的工作方式建立内部支持体系建立内部支持体系不允许越级请求咨询！不允许越级请求咨询！内部支持体系内部支持体系系统上线时点的选择系统上线时点的选择上线前的准备上线前的准备人员状况现有系统的关闭动态期初数据的整理和拆分动态期初数据的整理和拆分动态期初数据的整理和拆分动态期初数据的整理和拆分系统切换的要求：快、准确系统切换的要求：快、准确落实责任人，要求在规定时间内完成必要的审核系统上线系统上线上线后支持上线后支持支持方式：电话、支持方式：电话、InternetInternet、现场、现场顾问在关键时间点的现场支持顾问在
37、关键时间点的现场支持对新系统的习惯与检查规范对新系统的习惯与检查规范问题跟踪机制和文档问题跟踪机制和文档验收管理验收管理预设的项目验收标准预设的项目验收标准验收策略（里程碑验收策略（里程碑/ /最终验收）最终验收）验收管理验收管理口头的验收承诺验收关键人设定最后时间文档的重要性分阶段验收的策略：上一阶段工作没有确认就不得进行分阶段验收的策略：上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作下一阶段的工作如果前面每一个阶段的工作都做了确认，验收应该是水如果前面每一个阶段的工作都做了确认，验收应该是水到渠成的事情。到渠成的事情。世上没有完美的事情，项目存在一点遗憾不影响项目的世上没有完美的事情，项目存
38、在一点遗憾不影响项目的验收。项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收验收。项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款。款。验收策略验收策略验收前的冲刺验收前的冲刺客户对验收的矛盾心理客户对验收的矛盾心理期待验收工作/业绩的认可担心验收后的维护支持消除客户对验收后的顾虑消除客户对验收后的顾虑经过检验的系统持续支持的保障内部支持体系系统运行制度快速解决遗留问题快速解决遗留问题MM月月DD日日项目总结和评估报告项目总结和评估报告验收前期准备验收前期准备验收安排验收安排签署验收报告和维护服务合同签署验收报告和维护服务合同验收了验收了!1.顾问综合素质概述顾问综合素质概述2.业务咨询方法概述业务咨询
39、方法概述3.C-UFIDA实施路线图中关键任务实施路线图中关键任务4.C-UFIDA项目管理的要点项目管理的要点目录目录实施的里程碑管理实施的里程碑管理关键决策或签字确认点。关键决策或签字确认点。项目计划安装培训调研报告和收集的单据方案和开发需求设计报告数据准备系统转换验收里程碑的确认和结算里程碑的确认和结算项目目标与范围管理项目目标与范围管理自始至终明确的目标明确的业务需求范围每个业务流程中的关键数据和控制每个业务的分析结果模块功能的匹配明确的实施单位范围和地点范围明确交付工作量和任务；差旅费用明确的可确定的交付成果从售前（项目开始）控制MaintenanceProjectScopeProj
40、ectScopeProjectScopeProjectScopeScheduleQualityCostTechnicalChangeChange控制项目范围控制项目范围项目质量管理项目质量管理售前支持阶段保障：充分的风险评估规范的工作流程重点明确双方责任和义务项目实施范围验收标准和付款条件实施阶段的质量保障：项目组织（合适的人选）工作流程合适的实施计划和投入交付成果变动、成本控制文档的审核和规范合理分工管理：项目总监、项目经理、高级顾问分工监控项目质量管理项目质量管理加强实施关键阶段的项目监控（开元）加强实施关键阶段的项目监控（开元）加强项目管理分析和沟通加强项目管理分析和沟通加强知识管理加强
41、知识管理加强自我学习加强自我学习项目监控项目监控项目监控：项目监控：客户关系和满意度？项目范围与进度？财务状况（收入、成本、资源利用）质量控制TEAM的能力和态度合作方情况判断项目状态；验收标准是否一致？计划控制和进展如何？问题的预见、问题的统计分析项目分析和沟通项目分析和沟通客户关系管理客户关系管理良好的客户关系是项目成功的必要条件之一良好的客户关系是项目成功的必要条件之一与销售交接与销售交接分析客户关系（关键决策人、对立者、组织、岗位、对分析客户关系（关键决策人、对立者、组织、岗位、对策）策）加强沟通和沟通技巧加强沟通和沟通技巧取得客户的信任和支持取得客户的信任和支持如何与不同的人打交道（
42、企业类型、性格、职位、背景、如何与不同的人打交道（企业类型、性格、职位、背景、利益）利益）管理客户关系管理客户关系分析和了解客户的业务、行业分析客户的组织和IT环境社会关系网络信任网络关注点沟通网络建立合作伙伴关系，而不是供应商与关键用户的关系高层关系分析和定义客户成功的标准展示用友的价值、顾问的价值、实施的价值建立良好的客户合作关系建立良好的客户合作关系目标：目标：客户内部有效推动项目管理客户期望全过程、全方位创造条件，积极建立、影响客户的项目全过程、全方位创造条件，积极建立、影响客户的项目组织组织掌握客户内部关系“联络图”利用“联络图”辅助建立客户项目组织对决策的影响态度：被动接受与主动影
43、响态度：被动接受与主动影响提前分析和计划积极沟通建立良好的客户合作关系建立良好的客户合作关系建立客户的高层信任，乃至沟通渠道和关系网；专业；可信；分层次、分岗位、分类型分析客户关系（公司利益和个人利益）；管理客户关系中的“情感帐户”；双赢原则；换位思考的方法；不要陷入客户复杂矛盾关系中；项目风险管理项目风险管理风险管理：系统地分析和评估项目过程中的风险因素，风险管理：系统地分析和评估项目过程中的风险因素，可能的后果，确定如何解决、减轻、转移、承担风险的可能的后果，确定如何解决、减轻、转移、承担风险的对策和方案和工作计划。对策和方案和工作计划。风险管理：风险管理：风险评估：定量分析对策和提前的防
44、范计划风险意识？ERP项目中常见的风险有哪些？项目中常见的风险有哪些？商务风险商务风险客户/用友/竞争非正常的承诺用户接受的风险用户接受的风险(Acceptance Risk)(Acceptance Risk)用户期望值用户态度对用户的影响力技术风险技术风险系统定义系统设计客户IT技术环境项目风险分析项目风险分析实施风险实施风险客户公司的文化环境客户人员情况项目培训用友项目组外部风险外部风险第三方监理客户同行项目管理风险项目管理风险售前阶段的风险分析售前阶段的风险分析应用风险：应用风险：过度承诺需求（关键细节）不清实施规划风险：实施规划风险：项目范围不清实施路线不清楚商务风险：商务风险：价格、
45、范围、资源不匹配进度与付款计划不匹配丢单风险丢单风险风险分析风险分析转换或解除减轻风险接受风险风险规避方案风险规避方案售前风险如何规避？售前风险如何规避？应用及技术方案：应用及技术方案：选择合适的人员需求与方案：工作任务书、行业特殊点与关键细节必要的验证、审核实施方案（项目计划）：实施方案（项目计划）：经理、高级顾问介入（调研、编写、审查）范围与实施路线定义方案报价方案报价方案与合同审查方案与合同审查项目风险管理表项目风险管理表序序号号风险风险类型类型影响影响因素因素( (起因起因) )风险风险描述描述概率概率影响影响后果后果解决解决方案方案解决解决计划计划预算预算资资源源目前目前状态状态规避
46、后规避后的结果的结果计划管理计划管理项目计划：项目计划：实施任务安排计划：任务细分资源计划l财务计划：收入、成本、费用l收款计划l风险计划l质量控制计划l计划执行与考核计划执行与考核计划的维护和控制：计划的维护和控制：主计划、滚动计划、周计划计划的细化和落实、考核计划的细化和落实、考核项目计划的执行：项目计划的执行：组织变更、滚动计划的编制、项目过程中的重大变动；定期检查例会汇报项目状态报告阶段确认及时沟通及调整计划和进度控制：计划和进度控制：A企业的实施推进很慢，主要是由于关键用户素质低，工作积极性差，如何解决？项目变更的管理项目变更的管理计划改变计划改变需求改变：需求改变：工作任务书合同实
47、施方案分析和说服任务改变任务改变资源改变资源改变目的：有效控制改变，降低风险目的：有效控制改变，降低风险改变请示改变请示改变请示改变请示记录、计划记录、计划记录、计划记录、计划变更的请示记录、跟踪、变更的请示记录、跟踪、分析分析,etc.,etc.项目经理项目经理批准请求变更需求分析变更需求分析变更的定义（提出）变更的定义（提出）变更申请表变更申请表变更影响和效果分析变更影响和效果分析变更的评估和方案变更的评估和方案实施实施Step1Step1Step2Step2Step3Step3Step4Step4Step5Step5Step6Step6Step7Step7范围改变的控制流程范围改变的控制
48、流程避免项目范围的蔓延扩大避免项目范围的蔓延扩大!变更的控制变更的控制全局观分析项目变更全局观分析项目变更说服和谈判：控制变更说服和谈判：控制变更问题的管理问题的管理问题的呈现和提出问题的呈现和提出问题的验证和初步识别问题的验证和初步识别1.操作问题2.软件产品错误3.系统设置问题4.业务流程问题5.项目管理问题6.资源问题问题的分析问题的分析问题的解决方案问题的解决方案问题的跟踪和记录问题的跟踪和记录问题的关闭和存档问题的关闭和存档多项目管理多项目管理同时兼任多个项目的项目经理，如果控制项目的进度？同时兼任多个项目的项目经理，如果控制项目的进度？范围与目标管理；计划管理；团队管理；个人时间管理；任务管理；风险管理；里程碑管理；项目监控；人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。
