组织传播培训课件

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1、第第 八八 章章 组织传播组织传播(Organizational communication)关于组织的定义 1.古典学派关于组织的定义l组织是以社会职能、职业集团为主要特征，高度结构化、等级化的正式群体，完成非个人所能进行的目标.组织的传播学定义组织的传播学定义：l组织是一个通过协调活动来达到个人和集体目标的一个社会集合体（social collectivity）。通过协调活动，某种程度的组织结构得以建立起来，以帮助组织成员处理相互之间以及与更大的组织环境中其他人之间的关系。(米勒)l对组织传播的研究涉及组织环境如何影响传播过程以及二者之间的相互作用，传播的符号性如何使传播不同于其他组织活动

2、，组织的内外部沟通组织的内外部沟通组织的类型与特点组织的类型与特点按组织目标分l共同利益组织(商会)l商业组织（现代汽车有限公司）l服务性组织 (消协)央视是什么性质的组织？按控制手段分l强制性组织(监狱、集中营)l功利性组织(公司、机关单位)l规范性组织(宗教团契、社团组织)传统组织的一般特点传统组织的一般特点 l严密的分工和岗位责任。（divisions of labor）l严格的领导体系和权力中心.（power centers）， l角色的替代或补充。（substitution）l各部门相互依赖、制约。（interdependence）l依靠传播协调各种关系。（coordination）

3、l人际互动的系统化（organizational structure），科层制或者等级制董事会总裁执行人员研发副总裁产品设计副总裁产品副总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁设计经理工程经理薪资经理福利经理水平公司与全球企业网络水平公司与全球企业网络l由垂直官僚系统向水平合作网络的转变：l依工作过程而非任务而组织l平行化的层级l团队管理l依照顾客满意度来衡量绩效l以团队的表现来进行奖赏l与供应商和顾客保持最佳联系l各阶层的员工都有充分信息并接受训练l弹性生产，分散化，参与与协调式管理 卡斯特尔：网络社会的崛起第3章组织传播研究的发展组织传播研究的发展基础学派基础学派l古典学派(1900s-):

4、l人际关系学派(1930s-):,l人力资源学派(1960s-):现代学派现代学派l系统学派: 系统隐喻,l文化学派:文化隐喻，l批判学派：权力分配古典学派古典学派(1900s-):l机械隐喻（专业化、标准化、 可替换、可预测） 任务传播(垂直，书面，正式)代表人物：法约尔的古典管理理论 韦伯的官僚理论 泰勒的 科学管理理论 古典学派古典学派(1900s-):l法约尔的古典管理理论计划组织指挥协调l马克斯韦伯的官僚理论：传统型权威魅力型权威合理合法型权威泰勒的科学管理理论参差不齐的工作量群体磨洋工最佳工作方式最合适的员工区分员工和管理者 人际关系学派人际关系学派(1930s-):l霍桑实验（照

5、明、继电器装配测试室、面谈、银行电汇室l社会因素、管理风格、霍桑效应（关注导致行为改变）管理态度转变，工作丰富化思考人性需求和社会互动对组织运作的影响l家庭隐喻：（关心、社会互动、个人成就）,l关系传播：l(任务性与维持性，横向， 面对面，非正式)人际关系学派代表人物人际关系学派代表人物l马斯洛：需求层次论l赫兹伯格的激励-保健理论l麦格雷戈的X理论与Y理论人力资源学派人力资源学派(1960s-):l人际关系原则的误用l员工是组织的智力和体力的贡献者l员工是能对组织目标有所贡献的资产，他们的观念能使组织更好地运作l团队管理，发展和培养人力资源，l全面质量管理, l创新传播（任务、社会与创新，全

6、方位，基本团队，所有渠道，正式与非正式）人力资源理论代表人力资源理论代表l布莱克与穆顿：管理方格理论l利克特的IV系统理论 l乌奇的Z理论古典组织古典组织、人际关系、人力资源、人际关系、人力资源组织中的传播组织中的传播古典学派人际关系学派人力资源学派传播内容任务任务或社交性任务、社交、创新传播方法垂直（从上到下）垂直和水平全方位，基本团队传播渠道通常为书面通常为面对面所有渠道传播类型正式非正式正式/非正式，以非正式为主现代学派l系统学派系统学派: 系统隐喻,等级秩序，相互依存，可渗透性， 与环境的信息交换，系统控制，组织网络分析l文化学派文化学派:文化隐喻， 成功企业的强势文化（价值观，英雄，

7、礼仪和习俗，文化网络） 组织中的文化现象（群体行为）l批判学派批判学派:权力支配的普遍性,权力失衡导致某些群体的异化和受压迫，因此要探索和揭露这些失衡现象，使个人觉醒和解放。 对对生产方式的控制，性别控制，对组织话语的控制组织中的传播过程组织中的传播过程基本传播过程：l社会化过程社会化过程：l行为控制过程行为控制过程：l决策过程决策过程：l冲突管理过程冲突管理过程：新兴传播过程：l压力和社会支持压力和社会支持：l多元化管理多元化管理：l外部传播过程外部传播过程：l传播技术过程传播技术过程：组织中社会化过程l社会化：个人改变自己和适应组织的过程；（社会化与个人化同时进行）l社会化阶段：预期、磨合

8、、转变l社会化内涵：与角色相关的信息和与组织文化相关的信息l社会化的策略：信息如何传播给新的组织成员l社会化过程：招聘面试，新职工寻求信息，角色发展过程（接受角色、形成角色、角色常规化）组织中的行为控制过程l经由传播达到的个人和组织目标的实现。激励（期望、公平）l组织影响过程：成功地说服别人遵从其劝告、建议和命令的过程。（断言、商量、联盟、友善、上级权威、说理、制裁）l目标设定过程：设定个人行为目标以增强激励和改进员工绩效。（目标的明确性、难度、目标设定中的参与）l反馈过程：当系统目标和系统行为之间不一致时，可以通过反馈来使系统恢复正常运转。绩效评估、突破点模型。反馈层面（正负价值、及时性、明

9、确性、频率、敏感性。）组织中的决策过程理性决策模型：阐述、 建立、论证、评估、实施非最优化的满意解决模型：直觉类推模型垃圾桶决策模型决策原始模型：历史模型 流行模型 考评模型 探索模型 新型模型小团体决策：定位、冲突、显现、巩固，警觉互动和冲突认识。辨证式询问和吹毛求疵过程决策参与：情感模型与认知模型，工作场所中的民主组织中的冲突管理过程l冲突定义：持有相对立目标与价值观的相互依赖的人们之间的互动，彼此将对方视为为实现自己目标的潜在干扰。l冲突层面：人际、团体间、组织间。l冲突阶段：潜在的可察觉的可感知的冲突的外化冲突后果l组织冲突的管理： 回避、迎合、竞争、妥协、双赢压力和社会支持：l心力交

10、瘁(burnout) 表现：情绪上的 精疲力尽；缺乏个人成就感；个性丧失l压力源：工作量，角色冲突及角色模糊l心力交萃后果: 生理、态度、人事变动l组织对员工压力的应对策略：问题聚焦法；事态评估法；情绪集中法l传播策略：参与决策 社会支持：情感支持、信息支持、手段支持多元化管理l女性和少数民族的机会歧视和待遇歧视： 隐性封顶、待遇差别、被限制获取权力 解释： 实际差异，系统障碍、歧视l组织多元化表现及管理策略 如何达成法定的对性别和种族多元化的要求 为组织内的女性和有色群体员工提供特别的帮助 制定特别政策以有意利用文化和性别多元化的丰富资源多元化组织的机遇： 成本，资源，市场，创造力，解决问题

11、的能力，系统的灵活性组织的外部传播过程组织的外部传播过程组织环境：在既定的组织存在的前提下，由各种机构、团体以及个人组成的更大范围的环境。l授权型:政府；管理机构；审查；颁发许可证的单位l功能型:供应商；雇员；职业中介机构；顾客；财政机构l规范型:贸易协会；行业组织；竞争者l普通型:当地社区；媒介组织；“一般公众” 和谐平稳/动荡不安； 支持性/敌对性组织外部传播功能组织外部传播功能l协调组织间关系l创立和维护组织形象l为顾客提供服务 l危机处理组织边界沟通者其他影响组织传播的因素其他影响组织传播的因素l组织内部传播的媒介选择组织内部传播的媒介选择：面对面交谈，电话，电报，电传，文件，备忘录，

12、信函，电子计算机，MSN, 闭路电视，中间人传话，小型会议，大型集会l媒介特性：媒介特性： 直接反馈性、直接反馈性、 多元讯息性、多元讯息性、 自然语言性、自然语言性、 个人性、个人性、组织中的正式与非正式传播 正式传播正式传播l自上而下自上而下（downward networks）l上行传播（上行传播（upward communication）l横向流动：（横向流动：（lateral，or horizontal， communication）非正式传播非正式传播l可以在任何时间、任何地点以人际互动的形式进行，它取决于组织中的人际关系。在正式传播之外发挥其独特作用。l使成员有归属感、安全感和相

13、互认识。l使成员能够公开地、友好地讨论他们所关心的问题，减轻压力。l保持成员的自尊和一定程度的自由。l有助于正式的讯息传递。l为人际传播和群体传播提供非正式的信息网络。l提供社交机会。l为管理层的决策提供实际的信息。l产生未来的领导者。 雇员表现与职业化操纵型操纵型(Manipulators) 自私利用型自私利用型(exploiters) 劝诱者劝诱者(hustler) 敬业者敬业者(professional)绝大多数人都可能有以上几种表现，每一种表现都有被适当应用的可能，但是为了促进传播的有效性，应尽量追求敬业精神。办公室政治及策略l在他人面前树立无威胁的形象。学会有效地讨论甚至争论，突出你

14、意见中有利于组织发展的内容。l通过提出矛盾来减轻对立。有时可以公开征求意见，减少抵触。l尽量和有权力的一方结合。获得管理层的赞同能获取权力并使意见被接受。l发展联络人，使信息最充分地流动，并加强和重要人物的联系。l用短期目标换取长期的变化。通过为一些人解决小问题，可以增强“信用度”，加强权力基础，从而在以后的重大问题上换取支持。l趁热打铁。当一项建议获得成功后，可以趁机提出另一项建议。l做必要的背景研究。为使建议成功，充分的调查研究，充足的信息，能增强可信度和说服力。l使用“中性伪装”。为使意见得到通过，可以寻找一项没有异议的建议，找出两者间的联系。l步步为营。从小处开始，一步步走向大的目标，

15、避免极端选择。l适时而退。如果发现建议很难通过，及时公开表示退出争论或竞争。即使自己认为很对，也需要在今后找机会再度尝试。阅读与练习阅读与练习l阅读：lLARRY BARKER：COMMUNICATION，Chapter 8l凯瑟琳米勒：组织传播，华夏出版社。练习：1.考察某组织，画出该组织的结构流程图，标出其中信息传播的一般方向。2.对某组织中的成员（领导及一般雇员）进行访谈，询问他们对组织的比喻（机器、家庭、系统、文化、社会）及其解释，进一步分析隐喻背后的组织文化特征。3.对某组织中的成员进行访谈，询问他们对于工作压力的看法？是否有压力，是否感到“心力交瘁”，压力源是什么？（工作量大小，工作难易程度，对工作角色的认同，如是否觉得丧失个性或缺乏成就感；办公室政治，其他如家庭与工作的冲突，晋升压力等），讨论并评估各种缓解压力的策略办法。4.考察某组织的一项对外传播活动:公关或CIS,考察其总体目标和活动的具体目标，手段和效果评估。